Aujourd’hui l’opération Phénix a fait ses preuves. 150 diplômés d’un master de Lettres et sciences humaines ont été recrutés par les grandes entreprises partenaires de l’opération et la plupart d’entre eux y poursuivent un beau parcours au point, pour certains, d’être l’objet des sollicitations de cabinets de « chasse de têtes ». C’est que notre pari était le bon.

La gestion de la 5ème opération (2011) est achevée. De nouveaux outils sont mis en place (master diplômant « Métiers de l’entreprise »; association Phénix, association pour la promotion des formations LSHS au sein des entreprises qui va délivrer le label Phénix aux opérations exemplaires de ce type). Avant d’engager le travail de la nouvelle opération Phénix, Phénix 2012, la 6ème, et de participer aux tâches liées au dépouillement de l’appel à candidatures tout récemment lancé par l’association Phénix, je veux revenir à l’essentiel, c’est à dire à cette conviction profonde qui nous a motivés en 2006, Serge Villepelet et moi-même ainsi que nos partenaires-fondateurs : les formations en lettres et sciences humaines dispensées par les universités, les Humanités pour le dire autrement, devraient être une source naturelle du recrutement des cadres des entreprises françaises.

Robert W.Pomeroy, dans un article intitulé « Business et histoire aux Etats-Unis » (in Mémoire d’avenir, l’histoire dans l’entreprise, Paris, Economica, 1987) cite le témoignage d’un homme d’affaires qui explique que « l’histoire lui a apporté deux atouts principaux, qui font défaut chez la plupart des personnes travaillant dans les affaires. En premier lieu, un ensemble d’outils d’analyse (notamment la perspective historique) qui lui permet d’aller au coeur des problèmes de management. En second lieu, la capacité de communiquer efficacement à la fois oralement et par écrit. Ces qualités ne sont pas particulières à l’histoire, mais les études historiques permettent de les développer tout spécialement. » Sur le même sujet je renvoie aussi au témoignage de Siân Herbert-Jones, directrice financière du groupe Sodexo et historienne, témoignage figurant en annexe du livre de Serge Villepelet, Le patron qui aime les littéraires (Paris, éd.DDB, 2010) : elle y affirme qu’elle doit sa réussite professionnelle d’abord à sa formation d’historienne, ensuite à ses compétences financières.

Mais allons plus loin, et écoutons le philosophe Michel Serres expliquer dans un article du Nouvel Economiste (n°1570, 9-15 juin 2011), que j’ai déjà évoqué sur ce blog, pourquoi les visées à court-terme des formations spécialisées, celles que croient devoir rechercher les entreprises, sont en définitive inadaptées aux besoins des entreprises innovantes d’aujourd’hui.  Ecoutons-le : « J’aime bien les choses inutiles. Je suis historien des sciences et j’ai beaucoup étudié les phénomènes d’inventions et d’innovations ; la façon dont les ruptures s’opèrent. Et j’ai pu constater que cela provient toujours de domaines généralement considérés comme inutiles. Je m’explique. Si l’on demande à la recherche-comme on le fait aujourd’hui en Amérique ou même en France-d’avoir des résultats rapides ou à l’enseignement de préparer à des métiers précis, on n’obtient pas les résultats souhaités. J’ai longtemps vu les grands chefs d’entreprise dire aux patrons de grandes écoles : « Vous nous préparez des ingénieurs qui ne sont pas adaptés au monde moderne » et les directeurs des grandes écoles répondre : « On vous écoute : qu’est-ce que vous voulez ? ». Les patrons décrivaient les profils dont ils avaient besoin ; les écoles formaient les étudiants en fonction de ce projet et à l’arrivée, ceux-ci restaient inadaptés.

Cela prouve que le pragmatisme utilitaire est contre-productif. On ne peut préparer les gens à un résultat immédiat. Tandis que si vous leur apprenez à puiser dans une culture extérieure, dans un domaine où il y a de l’inutilité-les textes classiques, la littérature ancienne, l’art, la musique…-des choses absolument nouvelles pourront être inventées. C’est pourquoi j’affirme que le court terme, et c’est vrai pour l’entreprise comme pour la recherche ou l’enseignement, est toujours inutile. Si vous voulez former quelqu’un à être vraiment adapté à ce qui va se passer demain matin, vous êtes sûrs de faire de lui un inadapté et de rendre sa technicité désuète dès son arrivée sur le marché. Car ce qui se passera demain matin sera nécessairement nouveau. On est donc certains de rester en retard par rapport à la marche de la société si l’on cherche à l’anticiper.

En biologie, ces choses inutiles s’appellent des cellules souches. Ce sont des cellules qui ne servent à rien, si ce n’est à permettre au corps de s’adapter finalement. Le même phénomène se retrouve dans les sociétés d’abeilles, de termites ou de fourmis où une multitude d’individus semblent n’avoir aucune fonction identifiée alors que, si on les supprime, la société meurt. Je crois qu’il y a dans l’ADN de toute vie des zones parfaitement inutiles sans lesquelles il n’y aurait pas d’avenir possible. C’est la même chose avec la culture. Lorsque l’on entend : « A quoi cela sert-il d’avoir lu La Princesse de Clèves ? », je réponds : je n’en sais rien, mais c’est cela qui est utile. Les mathématiques non plus ne servent à rien, jusqu’au jour où ils permettent qu’une équation donne lieu à une invention technique qui, à son tour, va révolutionner telle fabrication. Et ceci, de façon parfaitement inattendue. C’est pourquoi je crois que ce qu’on appelait autrefois « la culture générale » rend des ouvertures possible, permet aux personnes de s’adapter. Pas seulement dans le savoir, mais aussi dans l’expérience, dans la relation avec les autres, etc. C’est pourquoi, je fais l’éloge de l’inutilité. Parce que j’y vois un stock d’inventions possibles ».

Le jour où cessera en France d’être posée aux jeunes s’engageant dans des études littéraires la question : « A quoi ça sert? », on aura gagné la bataille de l’innovation. Nous en sommes loin encore, hélas!

Michel Serres dit que « ce que l’on appelait autrefois la culture générale permet (…) aux personnes de s’adapter. » Or que nous dit d’autre le paléoanthropologue Pascal Picq, professeur au Collège de France, dans un entretien paru aussi dans Le nouvel Economiste (n°1583, 6-12 octobre 2011)  et intitulé : « Quels rapport entre les grands singes et l’entreprise? Seul l’anthropologue connaît vraiment la réponse : l’adaptabilité. » Or ce qu’il nous montre bien, c’est que cette adaptabilité passe par un système de formation qui ne correspond guère, c’est le moins qu’on puisse dire, au système français. « La France et l’Allemagne, écrit-il, ont une vision de l’évolution très lamarckienne : progressiste, linéaire, hiérarchique, basée sur le développement de filières déjà existantes (…). Dans ce domaine, on est très bon. Par contre, nous comprenons mal Darwin, un autre type d’innovation, qui incarne un autre type de culture entrepreneuriale. (…) Aujourd’hui en France nous avons une excellente culture des grandes entreprises. Les grandes écoles y répondent pour développer de grandes filières qui ont déjà du succès et pour lesquelles nous sommes excellents. Par contre nous sommes totalement nuls pour faire émerger de nouvelles filières. Pour comprendre cela, j’explique comment fonctionne Darwin : d’abord créer des idées sans augurer de leur pertinence et ensuite, on sélectionne. Tandis qu’en France, les idées vont être motivées par l’idée de développer une filière déjà existante, donc cela ne permet pas d’en faire émerger de nouvelles. » Il faut, selon Pascal Picq, pour changer les choses, commencer par « décloisonner ». « Pour que l’entreprise soit darwinienne, ajoute-t-il, il faut qu’elle joue sur une notion très complexe : son adaptabilité. » Le moyen d’y parvenir : « la diversité des hommes et des compétences, qui va permettre de faire émerger de nouvelles idées.(…) Avec nos formations cartésiennes, nous avons tendance à privilégier les structures car elles rassurent : alors on fait entrer les gens dedans et on demande aux compétences de développer la structure. Or on distingue nettement, en comportement de systèmes sociaux, la structure de l’organisation. La structure doit-elle induire l’organisation, donc la contraindre? Ou, au contraire, la structure doit-elle découler de l’organisation? Si l’on est darwinien, on se dit :Nous avons un projet, voilà comment on voit son déroulement . Du coup, la structure va découler de l’organisation. Auquel cas vous êtes toujours dans l’adaptation. Car pour une entreprise voulant répondre aux enjeux actuels, la clé c’est l’adaptabilité. »

Quand nous disions, en 2006, que l’opération Phénix ouvrait une véritable révolution culturelle, ce n’étaient pas des grands mots. Le système français des idées et , par voie de conséquence, des formations, est un système figé, fermé. Ecoutons des penseurs hors normes comme Michel Serres et Pascal Picq, et ouvrons les fenêtres. Les « humanités » ont de l’avenir.

Bernard Deforge

Be Sociable, Share!

•