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Bernard Desclaux

Formation des directeurs de CIO : impressions d’une néoformatrice

Dans un post précédent d’avril 2012 j’ai cherché à répondre à la question « Pourquoi la formation des Directeurs de CIO est nécessaire ? »  . En commentaire, Dominique Odry qui était le coordinateur jusqu’en 2010 de la formation des nouveaux directeurs de CIO à l’ESEN, a rappelé l’histoire et ses objectifs. Je viens d’apprendre que je ne suis plus responsable de cette formation, qui va s’engager vers d’autres objectifs.
Vous trouverez ci-dessous le témoignage d’une des intervenantes de mon ancienne équipe, Marie-Anne Gachet, directrice du CIO de Libourne. Ce témoignage me semble particulièrement important pour comprendre les enjeux autour de cette formation.

Quelques impressions, réflexions d’une néoformatrice
Formation des nouveaux DCIO à l’ESEN

Le principe de cette formation nationale des DCIO dans le cadre de l’ESEN, bien que les DCIO ne bénéficient pas du statut de cadre de l’Education Nationale, avait été décidé depuis 15 ans à l’ESEN sur fonds résiduels , par un chargé de projet particulièrement sensible à cette carence pour les DCIO (Francisco Pernias) et mise en œuvre par Dominique Odry. Depuis deux ans la formation initiale et continue des DCIO à l’ESEN est conduite par Bernard Desclaux, DCIO retraité depuis 2008 et formateur depuis le début des années 90, secondé par trois DCIO de l’académie de Versailles et de Bordeaux.


Or l’ESEN est assujettie à des réductions de moyens qui impactent tous les segments des formations initiales et continues de tous les corps (inspections, directions, ect…). Dans ce contexte la formation des DCIO, bien qu’extrêmement réduite dans son volume (4 sessions de 4 jours sur 2 ans) est fortement interrogée. Pour l’heure, contrairement aux dernières promotions formées, aucun directeur promu n’a été convoqué à la première session de formation traditionnellement prévue la dernière semaine d’aout, car destinée à préparer l’entrée en fonction. Tout indique que les inquiétudes sur la non reconduction de la formation soient probables. Un groupe de travail s’est réuni fin juin, trop tardivement pour organiser une session en aout.
Il est donc particulièrement utile d’apporter un regard sur les dernières promotions en formation, regard d’une formatrice débutante issue d’une promotion 2008/2010.

Les dernières promotions


Les deux groupes rencontrés, la promotion 2010/2012 et celle de 2011/2013, apparemment différents dans leurs postures, attitudes, comportements et âges (la dernière promotion étant sensiblement plus jeune), présentaient néanmoins des similarités au regard de ma propre promotion agrégées aux témoignages des collègues d’années antérieures.


L’évolution des politiques publiques sur l’orientation, leur impact sur la fonction du directeur de CIO aurait suscité chez les collègues des années antérieures de vives réactions. Ce ne fut pas le cas pour les première et deuxième années.


Pour le PDMF et l’AP (le PDMF en lycée), si l’engagement et l’ingénierie des services n’est pas contesté, il demeure très faiblement compris. Le changement de paradigme que cette architecture de l’orientation induit n’est pas ou peu repéré. Les néodirecteurs persistent dans l’ensemble à concevoir qu’il s’agit juste d’une nouvelle appellation de l’EAO et pour certains appauvrie, car le volet « connaissance de soi » y apparait sous un angle très différent. Or cette approche nouvelle de l’orientation s’inscrit dans la notion de compétences à acquérir, c’est-à-dire l’acquisition de compétences à utiliser dans le futur, totalement déconnectée de l’accompagnement et la préparation aux vœux post 3ème. La résistance à cette évolution demeure très présente. La transition entre la notion de projet et la notion de parcours qui sous tend le PDMF est faiblement adossé aux enjeux sociétaux par les deux groupes de néodirecteurs. Le PDMF , démarrage méthodologique dans la formation initiale de la capacité à s’orienter tout au long de la vie est encore abordé comme un programme d’accompagnement aux procédures, avec la même erreur d’interprétation qui s’était jouée pour l’EAO.


De plus, l’abandon de la formation continue dans de nombreuses académies en raison d’arbitrages budgétaires, se révèle désastreuse en terme d’appropriation des politiques publiques et leur lien avec les questions sociales. La formation continue est un lieu de réflexion, de concertation, de mise en perspective des enjeux. Ce n’est pas sans conséquence sur les modalités d’engagement des acteurs dans la mise en œuvre des politiques publiques, celles-ci s’orientent sur des représentations et des lectures erronées.
Il en va de même quand le groupe de formateurs a abordé dans la formation « le conseil technique ». L’académie de Nantes (Jacques Vauloup) dans sa dernière édition du « guide du néocop » a redimensionné de façon conséquente cette mission auprès de tous les acteurs de la communauté scolaire, notamment auprès des personnels de direction. Nous avons abordé à l’ESEN l’évolution du conseil technique vers un conseil de plus en plus politique (analyse des indicateurs APAE, contrats d’objectifs, connaissance des parcours, stratégies d’actions, …) autant d’éléments d’expertise attendus autour de la collaboration sur le projet d’établissement. De fait dans certaines académies, les audits à visée participative ont révélés l’attente forte des établissements sur ces aspects faiblement investis par les personnels des CIO. Cependant nous avons pu observer que l’évolution des groupes durant la formation à l’ESEN était plus nette sur cet enjeu de mangement que sur le PDMF.


Les deux promotions révèlent en revanche un fort engagement sur les « plate-formes de suivi et d’appui aux décrocheurs » avec des disparités sur les territoires concernant les modes de pilotage, mais une réelle et totale appropriation de cette nouvelle mission par les services. Ce qui par contre est clivant entre la DGESCO et les néodirecteurs, ce sont les analyses et éléments de réflexion après les premières campagnes. Le SIEI enregistre bien plus de 150000 sorties non diplômées, mais il y a deux lectures différentes du travail mené par les plate-formes. Pour les institutionnels présents le travail d’enquête mené par les plate-formes recense pour la grande majorité des solutions très fragiles, qui sont éloignées d’une probabilité d’obtention du diplôme, laissant présager un long parcours avant un emploi durable. Pour les néodirecteurs le résultat du traitement de ces campagnes redéfinit le périmètre de la notion de décrocheur, circonscrit autour des injoignables et des refus d’accompagnement, ce qui dans cette lecture réduit très sensiblement l’annonce réitérée depuis plusieurs années des 150000 sorties prématurées à moins de 20% de ce chiffre.


Nous avons aussi mesuré au-delà de nos impressions partagées, que cette implication active est individuelle, en tant que directeur. Elle ne repose que sur un relais quasi inexistant des équipes. Cela accentue le statut ambigüe du DCIO vis-à-vis de son équipe.


Concernant le SPO, l’état des lieux au moment des deux formations révélaient une faible mise en route, très peu d’académies ayant construit une politique et un pilotage associant les services de l’état (Recteur/Préfet) et/ ou Région avec le plus souvent des consignes données aux structures de conduire elles-mêmes du démarchage auprès des partenaires labellisables. La disparité évoquée par bon nombre de collègues peut être intra- académique, voire intra- départementale. On serait enclins à être stupéfaits par de telles inégalités de mise en œuvre, significatives des engagements politiques divers des Rectorats. Ce qui nous apparaissait marquant, c’est le fatalisme de ces générations de directeurs rompus au tissage artisanal du partenariat, sans cadre juridique, cependant conduit avec vaillance et conviction.


Pour conclure je dirai que ce qui m’a profondément frappée concernant ces deux promotions, dans cette période de difficulté extrême où l’absence de statut réel des DCIO handicape plus que jamais la mise en œuvre des nouvelles missions, c’est que l’engagement demeure intact. A la lumière de ces paroles de néodirecteurs dans les ateliers durant la formation, le plus accablant pour eux c’est la conduite de direction de CIO d’équipes composées d’une majorité de contractuels.

Marie-Anne Gachet, DCIO Libourne

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