L’évaluation des formations pour les universités d’entreprise

 

Bruno Dufour, ex-directeur général de l’EM Lyon, expert indépendant, co-fondateur d’EQUIS et CLIP

 Contribution de Bruno Dufour, extraite du livre de Jonathan Pottiez (à paraître courant 2017)

 « L’évaluation de la formation (Dunod). »

 

Quelles sont, généralement, les motivations sous-jacentes à la création des universités d’entreprise ?

 

Une remarque liminaire s’impose. Même si elles sont gérées par la fonction RH ou formation, les universités internes ne leur « appartiennent » pas, contrairement aux centres de formation. Les universités internes sont des outils de développement organisationnels de direction générale. Les principales motivations explicites sont essentiellement : le déploiement de la stratégie, le renforcement de la culture et des valeurs (surtout après une fusion), le développement des dirigeants (création de vivier, identification de hauts potentiels), l’amélioration de la convention d’effort interne (faire baisser les coûts de transaction et créer des réseaux collaboratifs), l’amélioration du canal de communication entre la direction générale et l’encadrement, le développement de l’innovation et de la résolution de problème (Learning Expedition et Action Learning), l’amélioration de l’image d’employeur et le recrutement/la rétention des talents. Continue reading

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Repenser l’enseignement de management

 

(Article paru dans l’essentiel du Sup vendredi 7 avril 2017) N°190

 

Les  prestigieuses  grandes écoles  de management justifient-t-elles  leur dénomination  dans leurs programmes de formation initiale?

Ceci suppose, avant tout, que l’on puisse enseigner le  dit « management » après l’avoir correctement défini.

Si l’on définit le management comme l’ensemble des disciplines que l’on enseigne dans ces écoles, certes elles l’enseignent. Cela va de l’économie (macro, micro, théorie de la firme), en passant par la finance (plus contrôle de gestion et comptabilité), le marketing, les sciences de l’information et de l’organisation, la gestion des Ressources Humaines,  la gestion des opérations, la commercialisation et la distribution, la gestion des risques, la stratégie et le leadership (essentiellement dans les programmes type MBA), le tout dans une perspective internationale. (« MBA l’essentiel » par les meilleurs professeurs, Eyrolles 2016) Continue reading

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A quoi servent vraiment les primaires ?

 

L’élection présidentielle au suffrage universel est –elle un bon modèle?

 

Il est légitime de se poser la question.

Plusieurs cas de figure : Continue reading

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Pour de bonnes Gouvernances

La rengaine répétée à l’envi : « La principale ressources des entreprises sont les hommes et les femmes qui la compose » génère souvent un haut le cœur tant elle est régulièrement prise en défaut.

En réalité les dimensions gestion et finance de l’entreprise sont beaucoup plus fréquemment contrôlées et auditées que les dimensions organisationnelle et humaine.

Le commissariat aux comptes et les experts associés sont là pour exercer ce contrôle, informer les instances dirigeantes et les actionnaires.

Mais qu’en est-il de la dimension gouvernance qui affecte directement ce qui est supposé être le principal patrimoine de l’entreprise. Certes il y a le Bilan Social qui propose nombre d’indicateurs sociaux, mais rien n’y apparaît sur la qualité de la gouvernance et de l’organisation qui affecte la qualité de la vie au travail de millions de personnes, dans les entreprises du secteur privé comme dans la fonction publique.

La tradition française est de considérer que pour avoir une entreprise performante et bien managée il suffit de recruter des élites formées dans les institutions les plus sélectives. L’observation montre que ces élites n’ont généralement pas de formation sur les questions organisationnelles, managériale, et bien peu sur les questions éthiques. Elles ont essentiellement une excellente formation technique dans leur domaine de spécialité : sciences de l’ingénieur, science administrative, marketing, finance, informatique, et c’est d’ailleurs la raison de leur recrutement.

Et qui dans l’entreprise rend compte des qualités organisationnelles ? La Direction Générale ? Difficilement car elle est juge et partie. Le DRH ? Sans doute, mais quel DRH peut tenir longtemps une position critique vis-à-vis de sa Direction Générale s’il observe des dysfonctionnements. Les Instances représentatives du personnel ? Cela semble peu vraisemblable. Le commissaire aux comptes ? Ce  n’est pas sa mission, sauf si cela est relié à des préoccupations financières et de gestion. Les administrateurs indépendants ? Cela semble difficile au risque du défaut de loyauté, sauf si le mandat de la Présidence du Conseil de surveillance est clair et leur donne les moyens de faire une diligence de qualité. La plupart du temps donc, il n’existe pas de Comité Gouvernance auprès du conseil de surveillance, comme il existe un Comité Stratégique ou Rémunération .

Au cours d’une longue expérience professionnelle de plus de 50 ans, j’ai pu observer nombre de dérive de gouvernance, dans les petites organisations comme dans les grandes, dans le milieu associatif, consulaire, privé, public.

Ces dérives apparaissent quand il y a confusion entre les genres. Par exemple dans le milieu associatif, ou public quand le Dirigeant progressivement considère que l’organisation lui « appartient ». Abus de bien social caractéristique quand il s’agit d’argent, mais abus de bien organisationnel quand il s’agit d’utiliser l’organisation pour des objectifs personnels (népotisme, clientélisme, détournement d’activité, détournement de personnel, intrusion de réseaux d’influence externe).

Dans les institutions qui sont dirigées par des élus et gérées par des permanents, la situation met parfois les permanents, lors des renouvellements liés aux élections, dans des situations scabreuses, pris qu’ils sont dans la continuité d’un projet contraire aux nouvelles orientations politiques. Inutile de préciser que les objectifs d’élus ne sont pas toujours les mêmes que ceux de l’institution.

En résumé, il y a matière à réflexion.

Ce qui donne l’idée d’un Commissariat à la Gouvernance, sur le modèle du Commissariat aux Comptes.

Sans doute certains commissaires aux comptes pourraient servir ce propos, mais il semble indispensable de distinguer et séparer les deux types de mission.

A titre d’exemple, et sans ambition d’exhaustivité, voire de réalisme, voici quelques items d’investigation pour cette mission gouvernantielle :

·        Les définitions des missions des instances dirigeantes, et des dirigeants : existence, formalisme, respect, analyse des documents internes (statuts, procédures, comptes rendus et minutes)et vérification sur le terrain,

·        Organigramme officiel, organigramme de fonctionnement réel, réalité des définitions de mission et des titres

·         Relevé d’incidents et de conflits internes (observations, analyse et diagnostic), traitement des conflits internes, procédures d’arbitrages et suivi, identification de zones de conflit de missions au sein de l’organisation.

·        Analyse des entrées et départs

·        Mesure de la qualité de la coopération interne (grille d’autodiagnostic), de la convention d’effort et des coûts de transaction

·        Analyse du  fonctionnement des instances représentatives du personnel

·        Analyse des documents officiels à destination du personnel ou du public (y compris sites web)

·        Analyse du fonctionnement des réseaux intranet.

·        Analyse des études de climat interne, problématique du « Silence Organisationnel », non-dit, politiquement correct,  valeurs énoncées, valeurs vécues, « légendes » de l’entreprise, rumeurs..

Un ou des administrateurs indépendants pourraient participer à cette diligence, pour en améliorer le reporting au Conseil d’administration ou de surveillance, et en assurer le suivi.

Les grands chapitres du rapport pourraient couvrir :

1.      La définition de la stratégie, et les missions des différents organes pour la mise en œuvre et le suivi de la stratégie, la cohérence entre les objectifs et les moyens

2.      L’analyse de l’organisation au regard des objectifs le fonctionnement des organes et du dispositif de reporting, l’audit interne, les incidents

3.      La pertinence de la qualification des dirigeants, et leur qualité organisationnelle et managériales

4.      Le fonctionnement de la DRH, des IRP, CHSCT, le Bilan Social, le SIRH, la fonction « learning et development », l’Université Interne, les ruptures de contrat, conventionnelles ou non. Les chartes internes : déontologie, comité éthique, les événements sociaux, les règlements intérieurs

5.      Les systèmes d’information et de communication interne, imprimés ou  électronique et les sites web et autres intranet.

6.      Les relations avec les clients et fournisseurs, les relations avec les services publiques, avec les concurrents

7.      Etc..

Face à l’importance de l’analyse, une telle diligence n’est pas réaliste tous les ans. Sans doute un cycle de trois ans semble plus raisonnable.

Transparence, responsabilité, respect des personnes et des engagements, cohérence, sont les maîtres mots  d’un bon management.

De bons managers dans une organisation saine sont un gage de  succès et de pérennité de  l’entreprise, qu’elle soit privée, publique, association ou institution.

Sans doute ce projet pourrait être porté par l’Institut Français des Administrateurs, si toutefois leur gouvernance le leur permet.

In memoriam Enron, Parmalat, et autres déviants gouvernantiels.

 

 

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Une nouvelle frontière pour les RH

Une nouvelle frontière pour les RH

 

Les stars font le show, mais l’équipe fait le résultat ! ou en plus trivial, « L’Union fait la force » !

Le quotidien du sport, du social, de la politique ou de l’économie nous en montre les effets à profusion. Et pourtant peu d’entreprises ou d’organisations se préoccupent de valoriser le concept de coopération.

Les évaluations annuelles mesurent avec force détails les performances individuelles, voire la performance d’équipe, mais aucun indice de coopération n’est pris en compte. Continue reading

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Universités d’entreprise : l’enjeu n’est pas la formation.

 

Pour une équipe de sport il y a une grande différence entre l’entraînement et la compétition.

Il en va de même entre un centre de formation et une Université d’entreprise.

L’université d’Enterprise est faite pour déployer la stratégie, pour améliorer la performance, pour innover, pour être plus réactif que ses concurrents, pour inventer le business model de demain, pour faire travailler les équipes ensemble.

Ce dernier point est capital.

Nombreux se plaignent du  phénomène de silos en entreprise. Les barrières qui existent entre départements et services , les rivalités entre petits et grands chefs, ce que les anglo-saxons appellent le « turfism », la défense du territoire. Et, comme toujours les gains et les innovations se font à la frontière.

Bien souvent à l’issue d’un  séminaire, ce que les participants apprécient le plus c’est d’avoir pu rencontrer et échanger avec des collègues d’autres unités, d’avoir pu créer un réseau sur lequel ils pourraient bâtir en cas de projet, ou appeler en cas de difficultés.

C’est sans doute sur ce point que l’entreprise a le plus à gagner : faire travailler les gens ensemble.

Le concept est simple, la mise en œuvre est délicate. Il s’agit de faire baisser les coûts de transaction en interne, pour créer une véritable convention d’efforts.

Comment faire baisser ces coûts de transaction ?

D’abord en les identifiant, en amenant chacun à  expliciter ces difficultés par un autodiagnostic type 360°. Il faut ensuite consolider l’information et dresser le sociogramme ou la carte des zones de tension et de confort.

La suite consiste à mettre les acteurs en face de cette information et de leur demander de résoudre les difficultés diverses et variées, et d’en définir la métrique. On pourra encourager le mouvement en valorisant dans les entretiens annuels les efforts faits par les uns et les autres les mouvements de convergence et de transaction réussis. Pris en compte dans l’évaluation et les primes associés, on crée progressivement une forme de métrique de la convention d’effort que l’on peut suivre dans le temps en corrélant avec la satisfaction client (interne ou externe), ou amélioration de la qualité, ou baisse du nombre d’incidents, de retards etc..

« Mieux travailler ensemble », c’était un des leitmotivs   de Louis Schweitzer, quand il était Président de Renault, et ce qui avait amené à la création du Technocentre de Guyancourt, et la fameuse Ruche qui permet aux ingénieurs d’être proches pour mieux échanger.

Il faut désormais aller plus loin et faire en sorte que les coûts de transactions deviennent  quantifiables  et que des objectifs d’améliorations soient chiffrés, suivis, encouragés et valorisés. Une nouvelle frontière pour les managers et les DRH.

Certes, comme en chant choral il faut d’excellents solistes, mais il faut aussi que les pupitres fonctionnent bien ensemble.

C’est d’ailleurs ce que nous demandons en tant que citoyens à nos dirigeants, et à nos hommes politiques. Sortir de leur « turfism » pour dégager le pays de l’ornière, ensemble. La devise des Pays-Bas est : « L’Union fait la force ! ».

L’enjeu des Universités d’entreprise n’est pas la formation, c’est bien plus le développement organisationnel : faire en sorte que les organisations fonctionnent mieux, non seulement pour améliorer la performance de l’entreprise, mais la qualité de vie au travail. Même si la tradition nationale favorise plus l’excellence individuelle à la performance collective.

Bruno Dufour

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Observer avant de penser !

 

 

« Je pense donc je suis » est devenu « je pense donc je sais ».

Le primat conceptuel façonne notre façon de voir les choses et nous empêche d’appréhender de nouvelles réalités. Nous voyons ce que  nous avons pensé, et passons à côté de l’essentiel. Si je pense avant de voir, je ne vois que ce que j’ai pensé.

Ce conditionnement  vient certes d’un cartésianisme mal interprété, mais a été renforcé par les encyclopédistes et le siècle des lumières, par la révolution française qui a mis la Déesse Raison  sur l’autel national, et par la pédagogie dominante. Nous ne sommes pas chez Montessori ni chez « les libres enfants de Summerhill ». Apprendre doit être quelque chose de sérieux, voire ennuyeux, et il faut suivre les règles.

Il n’y a pas que des aspects négatifs à cette forme de démarche, les mathématiques en sont la preuve. Einstein a découvert les ondes gravitationnelles un siècle avant qu’on les observe, Higgs a trouvé son « boson » plus de trente ans avant que les chercheurs du CERN le localisent. Leurs équations mathématiques le laissaient entrevoir. Le neutrino, comme le boson de Higgs, est d’abord un concept avant d’être  effectivement découvert.

Mais avec ces disciplines nous ne sommes pas dans le quotidien, et les découvertes de la physique quantique  sont peu utiles dans la vie de tous les jours, malgré les excellents ouvrages d’Etienne Klein, et les péripéties du  facétieux « chat de Schrödinger » dont on ne sait jamais s’il est vivant ou mort ou les deux à la fois. (E.Klein Il était sept fois la révolution, Les tactiques de Chronos, le monde selon Klein, En cherchant Majorana etc , chez Champs et sciences)

Le Dalaï lama nous dit «  Quand vous parlez, vous dites quelque chose que vous savez, quand vous écoutez vous pouvez apprendre quelque chose ! ». Pour apprendre bien souvent il faut accepter de désapprendre. Et, parfois c’est douloureux !

Notre culture nationale à forte références cartésienne nous fait parler et penser avant d’observer. Faut-il savoir pour apprendre ? Quelles sont les écoles et les disciplines qui nous apprennent à observer ?

Pour le comprendre il faut faire un détour par le métier de négociateur ou de commerçant. Ces derniers ont vite compris (The science of Shopping, Paco Underhill)  qu’on vent mieux quelque chose à quelqu’un qui en a envie ou besoin. Et pour le savoir il faut observer, écouter, se mettre à sa place.

Nous privilégions les concepts car nous sommes des anxieux et nous avons un besoin viscéral de comprendre. Savoir nous calme. Nous cherchons une vérité éternelle, par le dogme ou le concept. Mais dogme ou concept génère le principe, qui génère à son tour le théorème puis la règle, voire le règlement, et pour finir à la loi.

Le risque zéro n’existe pas, mais nous aimerions bien une loi pour éliminer tous les risques, et les maladies aussi avec. Joie et bonheur du législateur et du fonctionnaire, il a de quoi faire pour l’éternité, car quand on a presque fini avec un risque ou un accident, un autre survient.

Nous votons avec nos peurs, plus qu’avec nos désirs.

Nous essayons de gommer les disparités, les rivalités et les conflits, les contraintes, les zones obscures…alors que ce sont les constituants même de la vie. Et c’est là où il y a à apprendre. Nous essayons de dompter la nature pour convenir que nous en détruisons l’équilibre.

Comme sur les paquets de cigarettes il faudrait que soit inscrit sur notre corps : « Vivre est dangereux », et rajouter comme sur les publicités pour les boissons alcooliques  « appréciez  avec modération » et « soyez heureux même avec vos angoisses, elles ont leur utilité ! ».

Observons…une minute de silence !

 

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Quand les CCI n’auront plus les budgets pour leurs écoles de management…

 

La question est politiquement incorrecte à ce jour. Il n’empêche qu’elle est budgétairement pertinente.

Les évolutions conjointes des règles concernant la collecte de la Taxe d’apprentissage, et du contrôle de l’Etat sur le budget des CCI oblige à se projeter dans le temps.

Comme l’a fort bien dit Bernard Ramanantsoa la première réponse des écoles passera par une augmentation des frais de scolarité, qui aura surtout un impact négatif sur les écoles les moins cotées. Les familles pourront se poser la judicieuse question du choix entre l’Université proche (licence, DUT…) et une école consulaire modeste, avec les frais collatéraux (logement, déplacements,  frais de scolarité). Continue reading

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Universités d’entreprise : le tournant !

Universités d’entreprise : le tournant !

 

Les Universités d’Entreprise sont à la mode, avec des modèles, des organisations, des gouvernances et des projets  différents dans chaque entreprise.

Et certaines sont redevenues de simples centres de formation, parce que c’était ce que les gens en place savaient faire, et ce que la DRH leur demandait. Il faut dire que la dimension réglementaire de la formation en France les y poussait naturellement.

Mais ce n’est pas la mission originelle de ces instances.

Leur vocation est par nature stratégique, tournée sur l’avenir, et on ne mélange pas une fonction de conservation et transmission des savoirs avec celle d’un laboratoire de recherche. Continue reading

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DRH Grands Groupes : une réelle opportunité pour les  dirigeants seniors.

 

La sagesse populaire dit : « il y a un âge pour tout ! »

La réforme des retraites dit : « vous allez travailler plus longtemps ! ».

Certes, mais pour faire quoi ?

Dans les grands groupes les étages supérieurs sont parfois encombrés par des seniors, moins opérationnels, qui bloquent la montée de dirigeants plus jeunes, plus engagés, plus actifs, plus performants, qui risquent de quitter l’entreprise si la promotion qui leur a été promise ne vient pas.

Faire partir ces grands seniors coûte cher, et coûtera de plus en plus cher. Dilemme !

Il existe, au moins pour une partie de ces populations, une solution originale : l’Executive DBA, soit le Doctorat en Management pour  manager expérimenté. Continue reading

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