Des actions de formation rentables ça existe : Action Based Learning ABL

 

Si vous posez la question à un DRH : « Quelle est la rentabilité des actions de formation ? », il y a des chances que vous obteniez la même réponse que si vous aviez posé la question suivante à un directeur de marketing « Quelle est la rentabilité de la publicité ? ».

La meilleure réponse est : « Je ne sais pas si cela rapporte, mais je sais ce que cela coûte, surtout si j’arrête d’en faire ! ». Réponse par définition non satisfaisante pour un contrôleur de gestion ou un financier. La réalité est encore plus dure pour les RH, car ce à quoi on assiste plus souvent, ce sont de larges coupures dans les dépenses de formation. Ce qui est rarement le cas pour les dépenses publicitaires.

Il existe cependant une solution pour faire de certaines actions de formation des opérations utiles, rentables, produisant à la fois des solutions originales, tout en favorisant la qualification et le développement des personnes et de l’organisation. Cela concerne essentiellement la population des managers et dirigeants, mais mérite que l’on s’y intéresse. Recette miracle, direz-vous,  avec néanmoins un bémol car la mise en œuvre exige rigueur et suivi.

Comme son nom l’indique ce sont les anglo-saxons qui l’ont inventé et mis à l’honneur. Encore une fois ce fut pendant l’effort de guerre de la 2éme guerre mondiale que le dispositif fut mis en place.

Il s’agissait de suppléer , par une formation effective et rapide, au manque d’infirmières en Angleterre, les titulaires ayant été appelées auprès des hôpitaux de campagne.

Aujourd’hui, l’ABL est utilisé en entreprise avec des modalités qui s’adaptent au contexte.

L’objectif est de confier à un groupe de 20 managers un problème critique à traiter. Le choix du problème est fait en Comité de Direction, le sponsor appartenant à cette instance. Le comité de direction fixe également l’échéance (souvent 6/8 mois) et une date de présentation des résultats. La mobilisation réelle pour les participants représente un charge de travail d’une quinzaine de jour au total si on compte les séminaires, les réunions à distance, le travail personnel.

Trois étapes marquent le processus :

  • Constitution et préparation des équipes et analyse du problème avec le sponsor. Le groupe est réparti en sous-groupe en fonction des différents aspects de la question à traiter. Il est préférable que les participants ne soient pas des experts du sujet, pour éviter de reproduire les réponses anciennes et non satisfaisantes. Au cours de ce premier séminaire des apports extérieurs sont proposés en matière d’analyse de problème, d’analyse stratégique, de modalités de travail en commun, d’utilisation des nouvelles technologies pour faciliter le travail à distance.
  • Une fois ce lancement réalisé les sous-groupes vont travailler, souvent à distance, sous la supervision d’un accompagnant qui vérifie que les réunions (mêmes virtuelles) sont tenues, et que les besoins particuliers de compléments de formation spécifique sont fournis  (learning en situation « pull » et non teaching en mode « push »). En cas de difficultés un expert de l’une ou l’autre des difficultés de processus de travail peut être sollicité : travail en groupe, animation d’équipe, leadership, conflit interne, outils conceptuels…
  • Le travail des sous-groupes ayant avancé il s’agit maintenant de préparer les résultats. Mise en forme et test de cohérence des résultats, puis préparation à la préparation devant le comité de direction. Ce moment est l’occasion de permettre aux participants de s’entraîner à une communication de haut niveau devant un auditoire exigeant. Il est clair pour tous qu’une présentation réussie peut avoir des impacts forts sur la carrière. L’enjeu est élevé. La mobilisation s’en ressent. Le jour de la présentation le Comité de direction donne ou non un feu vert à la mise en œuvre.

Les bénéfices d’une telle approche sont multiples.

 

L’entreprise, en délégant la résolution d’un problème difficile à l’interne, témoigne d’une certaine confiance dans la capacité des responsables à élaborer des propositions. Souvent ces sujets sont confiés à des consultants extérieurs, à un coût supérieur, pour des rapports et des propositions standards qui généralement restent au fond des tiroirs.

Ensuite, l’entreprise va examiner des propositions qui viennent de l’interne donc nécessairement en phase avec la culture et les processus de l’entreprise. Ces propositions seront donc plus faciles à mettre en œuvre car s’appuyant sur des réseaux et modalités existants.

Qui plus est le Comité de  direction pourra identifier, après les présentations finales, un manager responsable de la mise en œuvre, qui sera par définition au fait de la question.

Enfin, ce travail aura été pour les participants un exercice intensif de développement personnel en temps réel, sur un problème concret. Ils  auront gagné une meilleure connaissance de l’entreprise, la constitution d’un réseau transverse, la capacité à résoudre des problèmes en groupe, la maîtrise de nouveaux concepts et  d’outils modernes, voire une opportunité de promotion, ou au moins une plus grande visibilité. 

De nos jours, et pour l’encadrement, les actions de formation  se sont considérablement rapprochées des modalités de consulting interne. Comme cela est dit dans le documents sur les Universités d’entreprise (cf www.brunodufour.com ) , le mode classique « teaching » s’efface au profit du mode « learning ». 

Pour les institutions d’enseignement supérieurs il devient clair que cela exige une approche pédagogique différente et des intervenants préparés à ces nouvelles approches. Il n’est pas certain que la formation  d’excellence académique traditionnelle (un Doctorat jeune et sans expérience professionnelle) réponde à ces besoins. Existent aujourd’hui des Executives DBA, autrement dits des Doctorats s’adressant à des personnes expérimentés qui s’approchant de la cinquantaine, après une carrière opérationnelle ou fonctionnelle bien remplie, se posent la question de savoir comment faire évoluer le long futur  de leur vie professionnelle. Ces profils sont certes plus adaptés à ces nouvelles approches de learning. L’équilibre entre les deux sources d’excellence, conceptuelle et appliquée, est certainement un gage de succès.

 

 

 

 

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