Ecoles: Fusions, Confusions, suivies de Perfusion, et Transfusion

 

 

Comme les entreprises, les Ecoles de Management suivent des modes.  C’est le cas des fusions.

Souvent ces modes sont des substituts à une véritable réflexion stratégique. La justification en  est donnée par des réflexions simplistes portant sur l’importance du critère de taille (Gros c’est mieux !) pour être visible sur le marché, ou sur de pseudo économies d’échelle, rarement démontrées.

Et pourtant tous les Directeurs d’écoles savent que 75% des fusions d’entreprise échouent.

Ayant pu accompagner ou suivre certaines fusions bien menées, et d’autres en difficulté, certains processus ou critères sont apparus distinguant les unes des autres.

J’étais sceptique sur certaines approches, mais le résultat a été probant. C’est le cas « Longues fiançailles » d’HEC Liège et de l’ULg. Pendant 5 ans ces deux institutions se sont rapprochées et ont commencé à dialoguer, chacune gardant son Directeur. Deux personnages bien différents mais  responsables et particulièrement conscients  de l’importance du projet. Au bout de 5 ans les institutions étaient prêtes à fusionner, malgré leurs statuts distincts et la Direction fut confiée à quelqu’un, non-Belge, venant de l’extérieur.

 

C’est aussi le cas de Neoma . Certes on connaît la prudence légendaire des Normands, mais la bonne idée a été de « Faire un enfant ensemble d’abord » avec les Champenois. Ce fur PEC, Paris Executive Campus qui est un succès et a donné confiance aux deux institutions pour la suite. Comme dans le cas précédent un  nouveau Directeur, non français, fut choisi pour accompagner la finalisation du projet.

 

Le cas de l’EM Strasbourg est intéressant et a permis de développer une approche de groupes projet en « concourrance » animés par la faculté et les responsables des deux institutions (IECS et IAE). Une approche « bottom up » et non pas « top down ». Avec un avantage conséquent, les deux institutions dépendant de la même tutelle universitaire. Là aussi le Directeur fut choisi à l’extérieur.

Dans les autres cas de fusion, ceux qui n’utilisent pas l’approche bottom up, les tensions apparaissent vite. D’abord parce qu’il y a toujours un dominant et un dominé, et que le mariage des cultures ne se décrète pas, ni la convention d’effort des parties. La presse s’en fait l’écho.

Le risque de ces fusions croit plus que proportionnellement  avec l’éloignement et le nombre de sites fusionnés. La perte d’ancrage territorial peut être fatal et engendrer à son tour d’autres évasions : de candidats, de professeurs, de directeur, et de budget.

Ce qui diffère fondamentalement avec des écoles qui se sont créées en réseau dès le départ, à partir d’un tronc commun, suivi de ramifications.

Fusionner des écoles, c’est un peu comme fusionner des abbayes appartenant à des ordres différents. La visite des lieux saints à Jérusalem donne une bonne image de ce qui peut se passer sur les disputes d’horaires et de centimètres carrés. Les supérieurs peuvent être d’accord, si les moines ne veulent pas coopérer, la messe est dite !

Et pour prendre une image plus savoureuse, c’est un peu comme marier deux cultures culinaires,  celle du Midi et celle du Nord…le résultat est plutôt indigeste et se termine par une cuisine sans relief. Les gens de la restauration rapide ont d’ailleurs essayé de garder dans leur chaîne un positionnement marqué : italien, belge, marin, viande etc..

Les ingrédients de la Tarte Tatin, de l’Apfelstrudel, de l’Apple Pie sont à peu près les mêmes, mais les recettes sont culturellement différentes et sans doute pas mélangeables.  

Ces fusions qui souffrent créent de la confusion. Et rapidement elles vont demander des moyens supplémentaires, et une nouvelle direction pour insuffler un nouvel esprit une nouvelle culture, une nouvelle identité, un nouveau projet et une nouvelle stratégie, perfusion et transfusion.

La taille n’est pas tout. Une stratégie de volume n’est pas une stratégie de différenciation face à un acteur comme l’université qui maîtrise l’arme de la taille et du prix.

A l’heure des nouvelles technologies et des MOOCs, les écoles devraient se poser la question :

L’enseignement du management n’est –il pas devenu une « commodité », et où se crée la valeur pour les clients étudiants et entreprises ?

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