Recherche Mouton volant à 6 ou 7 pattes: DG d’Institution du Supérieur

 

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Les pratiques de chaises musicales se développant, il devient de plus en plus difficile de trouver des Directeurs Généraux pour ces institutions.

 

Leurs missions sont multiples et complexes. Elles nécessitent un engagement complet.

 

1. Managériales et  de leadership, définition de la stratégie

 

Ces missions sont classiques pour toutes les organisations et en ce sens les Ecoles de Management n’échappent pas à la règle. Une institution d’enseignement supérieur et de recherche est une entreprise de services de haute technologie et de haute qualification. Comme dans toutes les entreprises où les personnels sont de niveau de qualification supérieur, les exigences sur le management sont plus importantes.

 

Ceci implique une plus grande finesse dans la définition du positionnement stratégique et dans la réalisation du projet. Ces éléments doivent s’appuyer sur une vision de l’évolution à la fois de l’institution et de la profession, en phase avec les évolutions de l’environnement. Cette vision se développe dans le cadre de relations avec des collègues internationaux et dans la participation à des associations nationales ou internationales. Elle se développe également au contact avec les entreprises dans l’étude de l’évolution de leurs besoins. En complément, cette vision doit bien sûr porter les espoirs de la région au plan international.

 

Mais il ne s’agit pas pour autant de copier les autres institutions. Il faut une différenciation stratégique et un positionnement propre qui donnent toute son identité à l’institution. Etre une Grande Institution ne suffit pas. Il faut aussi savoir valoriser ses expertises propres,  mises en œuvre au fil des années dans les différentes unités. Nombre de ces expertises se développent par ailleurs par le biais de programmes de recherche, et il importe que le Directeur Général ait également une vision claire de l’offre de recherche des Business Schools au plan international pour identifier le chemin particulier à suivre.

 

 

 

C’est avoir une approche spécifique concernant les ruptures technologiques qui se mettent en œuvre, notamment les Nouvelles Technologies Educatives (MOOC, X Learning).

 

Il faut aussi prendre en compte la nouvelle dimension entrepreneuriale de ces institutions, avec les gouvernances adaptées.

 

Missions managériales, qui comportent traditionnellement les missions d’évaluation, d’animation de la réflexion et d’arbitrage, ainsi que la mobilisation en cas de situation de tension, voire la mise en œuvre d’un management rapproché, le cas échéant.

 

Cette mission doit se réaliser en phase avec les grands acteurs consulaires, publics ou privés.

 

Outre cette phase de développement de la vision, il lui faut choisir ses principaux collaborateurs et animer le travail d’équipe, les organes internes, la gouvernance de l’institution.

 

L’organisation, la gouvernance, qu’il met en place se doit d’être cohérente avec les objectifs stratégiques et les ressources de l’institution. (La cohérence est d’ailleurs un des critères fondamentaux des systèmes d’accréditation).

 

 

 

2. Assurer la relation, la visibilité et la communication de l’Institution

 

Au plan national comme international, le Directeur est actif dans la création de partenariats universitaires, ainsi d’ailleurs que dans les grandes associations professionnelles : AACSB (Association to advance collegiate schools of business) et EFMD (European Foundation for Management Development).

Au niveau national, il s’agira du Chapitre des Grandes Ecoles de Gestion, voire de la FNEGE Fondation nationale pour l’Enseignement de la Gestion), et des services publics concernés, Ministères et tutelles appropriées, et autres établissements d’enseignement supérieurs.

 

L’ancrage territorial, indispensable, permet de s’assurer que l’institution est en symbiose avec son territoire. Un dispositif permet  désormais de le mesurer. (BSIS, FNEGE-EFMD)

 

Cet effort de promotion se concrétise également à des prises de position médiatiques, radio, télévision, presse écrite, etc. Le Directeur se doit néanmoins de prendre position, lorsqu’il est sollicité par la presse, voire d’écrire des articles ou des livres sur l’enseignement du management, pour qu’il puisse mettre en avant les projets de l’Institution.

 

 

 

 

3. Missions de gestion financière et budgétaire

 

Ces missions sont classiques, elles n’appellent pas de commentaire particulier, sinon que dans une Institution aussi complexe que celle-ci, le suivi budgétaire est assez délicat, de même que l’atteinte des grands équilibres. Le tout serait plus facile, si des financements publics venaient aider à la réalisation des missions publiques. La période n’est pas très propice, car outre un environnement plutôt défavorable, l’Institution doit faire face à des investissements importants, tant pour sa réorganisation, que pour la mise en œuvre des nouveaux moyens techniques et humains avec notamment le nécessaire renforcement du corps professoral pour tenir son rang dans la compétition internationale et satisfaire aux accréditations.

 

 

 

4. Mission commerciale classique, et fundraising

 

Elle consiste essentiellement à contacter les entreprises pour promouvoir l’institution et ses actions de formation de dirigeants de haut niveau et donner un coup de main à la collecte de la taxe d’apprentissage.

Cette mission implique la participation à des négociations de type commercial.

La recherche de fonds pour financer le développement de l’institution devient de plus en plus importante et peut occuper de 30 à 50% du temps, tant vis-à-vis des anciens élèves, que des collectivités ou des entreprises, en fonction des périodes et des projets.

 

 

5. Mission technique, logistique et informatique

 

Il faut gérer les  bâtiments,  les moyens matériels, y compris l’informatique et tous ses développements. La répartition des locaux et leurs aménagements nécessitent également du temps et de la capacité de négociation. La problématique liée au système d’information n’est pas une mince affaire. Non seulement l’institution doit avoir un CRM (Management de la relation client) d’excellente qualité pour promouvoir ses programmes  notamment son Executive Education, et toutes les relations susceptibles de contribuer financièrement ou pratiquement au développement de l’Institution. Le système de gestion budgétaire et le contrôle de gestion sont particulièrement importants en période de ressources rares. C’est un sujet délicat et peu d’institutions arrivent maintenir et développer un système  d’information satisfaisant, concourant à de meilleures décisions.

 

 

6. Dimension académique et pédagogique

 

On n’imaginerait pas que le responsable d’une institution d’enseignement supérieur et de recherche ne soit pas compétent sur un grand nombre de champs académiques. On ne lui demande pas de définir toute la politique de la recherche ou d’écrire les syllabus des enseignements, voire les têtes de chapitres des ouvrages, mais il doit être capable de s’approprier, et de juger de la qualité des travaux qui sont produits par le corps professoral, voire de les orienter ou de les guider dans une perspective internationale.

Son expérience de l’enseignement doit lui conférer légitimité pour la refonte des programmes et la négociation de partenariats académiques, et, d’accords d’échanges et de doubles diplômes. Cette mission inclue la préparation des accréditations, et autres audits.

 

 

 

7. Mission de suivi du corps professoral

 

Le corps professoral représente une des principales ressources rares.

A la dimension académique forte s’associe une mission de suivi individuel du corps professoral, car la mission de la Direction Générale est pour beaucoup une responsabilité de développement de cette ressource. Il intervient également dans les recrutements.

 

Le tout s’effectue bien sûr dans le sens la culture de l’Institution, empreint de collégialité, pour ne pas dire consensualité. De nombreux exemples d’échecs sont là pour montrer que ces institutions ne se dirigent pas comme une entreprise traditionnelle, « top down », même si par ailleurs elles sont des entreprises, et des entreprises innovantes.

 

 

Le profil du futur Directeur Général

 

 

C’est quelqu’un qui a une bonne santé physique et psychique, doué d’écoute, disponible, avec de grandes capacités relationnelles, et de communication.

 

Il doit pouvoir supporter un certain niveau de stress, de critiques, sans pour autant laisser flotter la maîtrise des commandes. Sans les rechercher, il est capable de vivre des situations paradoxales et doit accepter une certaine absence de formalisme hiérarchique pour être proche de ses équipes, des enseignants, voire des étudiants.

 

En termes de formation, il a une formation supérieure, si possible un doctorat obtenu à l’étranger et maîtrise parfaitement l’anglais, voire l’allemand et l’espagnol.

 

C’est quelqu’un qui doit travailler rapidement et beaucoup, (les congés académiques classiques pour ce poste sont une légende), et avec l’utilisation de tous les outils modernes. Il doit être capable de lire vite, dans plusieurs langues, pour assimiler rapidement les documents qui lui sont soumis. Il doit être capable d’intervenir devant des groupes importants, si possible en plusieurs langues, en tout cas en français et en anglais (TOEIC 850).

 

Il doit être capable de développer une vision pour l’Institution et trouver un positionnement stratégique qui corresponde à la fois aux atouts de l’Institution et aux attraits du marché (ancrage territorial). Il lui faut également savoir redevenir un manager rustique, quand les périodes difficiles sont présentes et ne pas hésiter à mettre la main à la pâte pour traiter tel ou tel problème, que le reste de la structure répugne à traiter.

 

Enthousiaste, voire passionné, il devra être fortement motivé par l’enseignement supérieur et la recherche, avoir une expérience directe si possible de l’enseignement et  avoir pu tester ses compétences devant des publics étudiants ou de formation continue.

 

Rigoureux, mais néanmoins créatif, sa gestion doit lui permettre à la fois d’atteindre des objectifs budgétaires et financiers, et de sortir d’impasses qui pourraient plonger l’Institution dans des situations délicates.

La période étant moins facile, il lui faut faire preuve de courage pour décider de réorganisations, naturellement impopulaires, et remettre l’Institution sur une bonne trajectoire.

 

Pour mettre en œuvre ces réorganisations, il devra ne pas hésiter à expliquer ses décisions en Assemblée Générale.

 

C’est  en somme un mélange d’entrepreneur, parfois rude, et de père abbé bienveillant, doublé d’un bon gestionnaire et d’un habile vendeur.

 

S’il faut se rapprocher de l’Université, parce que la tutelle ou la situation le commande, un profil plus proche du milieu universitaire sera le bienvenu, facilitant les négociations avec ces institutions.

    • En prenant ce poste, au minimum pour 4 à 6 ans, le postulant doit savoir renoncer au moins momentanément, à une carrière académique classique, car il sera trop occupé pour enseigner, faire de la recherche et publier, ou suivre des doctorants en même temps que diriger l’institution. A la fin de son mandat, un congé sabbatique doit lui permettre de reprendre un poste académique s’il le souhaite.
    • Son temps va se répartir entre 4 « tiers temps »  qui se répartiront de façon différente en fonction des périodes de l’année. Son agenda se définit pratiquement un an à l’avance pour à peu près 75% de son temps:
      • Le management interne (des services, des programmes et du corps professoral, des systèmes d’information de la technologie, du budget, des moyens matériels), sans compter l’animation collective, les manifestations internes, les relations avec les étudiants à l’occasion de leurs activité, les relations avec les parents d’élèves, les représentants du personnel… Il devra préparer les documents ou superviser leur préparation pour le Conseil d’Administration, les autres conseils ou comités, l’International Advisory Board, ou Comité d’orientation Stratégique.
      • Les réseaux académiques nationaux et internationaux, les « annual meetings », la coopération avec les associations internationales de la profession, FNEGE, EFMD, AACSB, AMBA, ECTS..Cela prend du temps, parce cela comporte des déplacements, et il faut y ajouter la gestion des grands partenaires académiques internationaux stratégiques.
      • Les relations avec l’extérieur : les entreprises (Fundraising, partenariat, financement de la recherche, Chaires, Executive Education), la représentation de l’institution, la presse, les media, les anciens élèves
      • Les relations avec les partenaires institutionnels : les tutelles, les partenaires locaux (CCI, patronat, la municipalité, la Fondation, les groupes de réflexion…), régionaux (collectivités), nationaux, y compris les Ecoles de Management, les autres institutions, le Ministère et instances européennes…

Mission passionnante, mais très exigeante, qui nécessite entre autre une bonne organisation, une bonne maîtrise des NTIC et un soutien logistique de qualité, sans oublier un bon équilibre personnel et familial.

 

Voilà bien les difficultés auxquelles sont confrontées ceux qui cherchent à recruter de tels profils. Ceci explique la situation de « mercato » qui se produit à certains moments sur le marché, ou deux ou trois officines de recrutement spécialisées opèrent, en tournant elles-mêmes entre leurs clients.

La question se pose désormais : si ce profil est rare, trop rare, pourquoi ne pas en former, ou en développer ? En France cette préoccupation n’existe pas. La FNEGE pourrait y trouver une mission complémentaire. D’autres cependant le font c’est le cas de l’EFMD à Bruxelles et de l’AACSB aux Etats-Unis. Cela s’appelle « New Dean Seminar » ou équivalent, et c’est un passage obligé pour tous ceux qui rentrent dans la fonction.

 

 

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