Le Management réticulaire

 

 

Les organigrammes ne reflètent pas la vie  quotidienne des entreprises. Le fonctionnement réel s’apparente plus à  des fonctionnements tribaux ou claniques et de ce fait les managers ont du mal à  s’y retrouver. Les coûts de transactions inter silos organisationnels  augmentent. Le management interstitiel  et réticulaire apporte une réponse pragmatique et quelques modalités de fonctionnement.

 

Faire des réseaux un outil de management et les gérer en tant que tel, pour faire face à  des situations de plus en plus complexes là les outils classiques ne suffisent plus.

Les organisations traditionnelles montrent leur essoufflement car elles ne peuvent traiter la variété, les flux et les dimensions paradoxales des situations, souvent renforcées par l’avalanche d’information et de nomadise généré par les nouvelles technologies.

Il faut donc faire appel à  des outils organisationnels et technologiques qui aient la complexité requise. Ces outils sont de même nature  que ce que requiert l’environnement. Personne ne peut être en direct avec la totalité de l’information pertinente nécessaire pour traiter d’une situation, même la connaissance globale intuitive ne peut avoir la prétention de tout appréhender. Il faut donc trouver des instruments de capture et de filtre de l’information. C’est une des fonctions des réseaux (du latin rete, retis: filet). A l’image des filets de pêche, les réseaux vont recueillir et rassembler toute une série d’information qu’ils vont ramener à  la surface. Il faudra ensuite trier et conserver le pertinent. Dépassons l’image de la pêche. Que doit faire le dirigeant qui souhaite utiliser le management réticulaire.

1.      Les objectifs, ou la thématique du réseau que l’on recherche, identification des réseaux stratégiques. Le dirigeant doit  d’abord définir ses objectifs de recherche. S’il ne le fait pas il est contraint à  participer à  nombre de réseaux dont une bonne partie ne seront pas pertinents pour lui et où donc il perdra son temps, voire sera en opposition de phase avec les autres membres et peut poser problème. Comment définir  un objectif de recherche ? En se posant la question: quelles sont les informations dont j’ai le plus besoin et que je ne peux acquérir, et quel coût (quelle énergie, quel temps, quelle contrepartie) je suis prêt à  offrir pour l’obtenir? Que fais-je si j’ai l’information souhaitée que je ne fais pas aujourd’hui et qu’est-ce que cela va apporter? Ces questions sont importante car pour occuper une place conséquente (centrale ou nodale) dans un réseau  il faut s’investir. La compatibilité du choix de réseau doit de faire de façon contradictoire en comparant les offres de différentes opportunités de réseau. Les bénéfices secondaires seront importants à  analyser. Par exemple, la présence de telle ou telle autre personne, le lieu de réunion, l’ancienneté  car cela peut permettre d’e faire d’une pierre deux coups.

 

2.      Participer ou faire participer 

Compte tenu du temps à  investir il peut être judicieux dans une équipe de se répartir les tâches de participation dans les réseaux. Mais les membres du réseau sauront reconnaître l’intensité de l’implication à  la qualité des participants et interpréterons les substitutions. Très souvent avec la nomination à  un poste, on trouve dans la corbeille des présidences ou des participations à  des réseaux quasiment automatiques. Il est  bon d’en faire l’audit avant de s’y investir pour éviter de créer dès le départ un « gourmand »( terme de jardinage qui signifie une pousse au pied de l’arbre qui absorbe de la sève et ne produit pas de fruit) qui viendra prendre un temps précieux sur l’agenda. Si l’on choisit de faire participer il importe de suivre ses participations et d’en faire régulièrement l’évaluation. Un réseau est un outil qualifiant pour ses membres s’il est bien géré. Il faut éviter la dégénérescence du réseau qui peut dans certain cas tourner au club  type amicale d’ancien de Z.

Certains réseaux peuvent permettre à  des jeunes dirigeants d’assumer des responsabilités qui les rendent visibles. C’est un instrument de gestion de carrière que l’entreprise doit savoir utiliser et gérer.

3.      Identifier les lacunes stratégiques.

Dans une stratégie personnelle de gain d’influence il peut être intéressant d’identifier les réseaux qui ont besoin de l’expertise ou de l’expérience dont on dispose. Accéder ou se faire admettre dans ce réseau peut procurer rapidement une position intéressante qui par la suite peut être utilisé pour obtenir une influence, ou une transaction utile pour la suite. En choisissant plusieurs réseaux présentant la même lacune stratégique on accroît considérablement sa visibilité et ses capacités de levier. A l’occasion d’une crise ou d’une tension particulière ces positions peuvent être utiles pour trouver des solutions originales par le biais (métaphorisation de la solution du problème).

 

4.      Gérer et suivre les influences

Une approche systématique doit permettre de mieux comprendre et peser le rôle de chaque réseau, comme on le fait pour un collaborateur. L’avantage de la gestion de réseau réside dans le fait qu’elle permette de gérer la complexité et les situations paradoxales. En favorisant le benchmarking, et l’analyse de situations externes diverses, on se donne des moyens de résoudre les problèmes sur lesquels on bute.

Réseaux quelques critères :     Apports spécifiques et processus spécifiques de chaque réseau, Cohérence avec Objectifs stratégiques, Cohérence avec  Projets, Ressources nécessaires pour ce réseau         , Coût, Difficultés particulières, effets LT/CT, effet  formation, etc..  Qui s’en charge ?        

 

5. Marier les réseaux :

A certain moment de la vie d’un réseau, il peut être judicieux de procéder à  une alliance. Un cas fréquent se présente lorsqu’il faut passer au niveau international et que les ressources d’un réseau national sont insuffisantes. L’opération est délicate, car elle va bousculer les ordres de centralité et nodalités. Elle va aussi faire apparaître des redondances et des trous. Retrouver un équilibre peut demander du temps et de l’abnégation. Sans doute la première chose à  faire est de se mettre d’accord sur la philosophie du projet et d’écrire les deux ou trois pages qui indiquent les éléments de vision, de valeur et les projets que l’on souhaite mettre en place.

On retrouve  ici toutes les difficultés des fusions/acquisitions avec en plus la difficulté  que les enjeux économiques se font plus par influence que par pression. Rationalité cartésienne et légitimité de comportement ne font pas toujours bon ménage. Vouloir avoir raison est souvent contre performant. Etre coopératif donne plus de visibilité. Dans les instances européennes il est souvent reproché aux acteurs français de vouloir imposer leur rationalité au lieu de créer un lieu propice de débat. Identifier un arbitre d’ordre supérieur dont on accepte les recommandations en cas de tension est une solution dont le réalisme n’est lié qu’au désir des parties prenantes.

 

6.      Créer ou régénérer  un réseau, arrêter un réseau.

Créer un réseau prend du temps, en régénérer un est du même ordre les difficultés sont voisines. Il s’agit de gagner vite en crédibilité. Traditionnellement, outre les bonnes fées et parrains  divers qui peuvent se pencher sur le berceau et donner leur bénédiction (attention il n’en faut pas trop car ils peuvent s’antagoniser surtout  si ce sont des politiques), il faut prévoir une série d’activités qui vont permettre aux membres potentiels de se réunir et de définir le gouvernement du réseau, ses objectifs, ses moyens… Arrêter un réseau se fait en général plus facilement avec la disparition du planning de réunions et l’absence d’objectifs intéressants. Mais certains réseaux ont la vie dure. Un exemple donné par Evans et al dans Global Challenge (2002) est celui de l’Empire Romain qui a continué à  exister après l’effondrement de Rome et s’est en fait déplacé vers Byzance.

 

7.      L’entreprise comme fédération de réseaux

Voir l’entreprise comme une fédération de réseaux, permet d’en faire une lecture différente qui échappe aux problématiques organisationnelles classiques. C’est ainsi que l’on peut lister tous les paradoxes et complexités auxquels l’entreprise a à  faire et tenter de mettre en face l’organisation réseau nécessaire pour le faire avec les ressources internes/externes  à  mobiliser. Ceci n’empêche en rien l’existence d’un organigramme classique, d’une organisation matricielle, d’une organisation par projet. Cela donne de la souplesse, des opportunités et peut-être source d’information pertinente à  condition que l’on gère, et qu‘un spécialiste réseau identifie les opportunités, et qu’il permette la capitalisation et le rapatriement des informations dans l’entreprise. Associé à  des Communautés d’apprentissage pertinentes l’approche devient utile.

8.   Comment fonctionne un réseau

L’image de la toile d’araignée domine (en anglais toile =web, d’où le nom du World wide web, (toile  du verbe tisser, le tissu est un réseau artificiel particulièrement dense, on trouve aussi dans les mots voisins texte et subtile). La position centrale est importante car c’est souvent celle qui confère le plus d’influence  et permet de concentrer le maximum d’information. Les positions périphériques sont plus faciles d’accès et de tenue, mais aussi moins profitables.

Changer de niveau pour se rapprocher d’une position centrale  ou nodale nécessite un investissement, une contribution, une transaction avec les coûts associés. Devenir maître de réseau prend du temps, et peut donner une réelle influence.  En 1995 un réseau européen d’institutions d’enseignement supérieur de gestion décide de créer une procédure d’évaluation de la qualité dans les établissements. Cette démarche est faite sous l’influence de personnes qui appartiennent à  une institution. Ils investissent beaucoup de temps dans ce projet qui mobilise en fait aussi nombre d’autres acteurs européens et nécessite un travail de longue haleine, des réunions d’harmonisation. Quelques années plus tard cette démarche est un  véritable succès international. Il confère à  l’institution qui a initialisé le projet  une visibilité et une reconnaissance qu’elle n’aurait pas pu avoir autrement. Cet investissement va servir désormais également à  d’autres acteurs et notamment à des entreprises qui veulent s’approprier la démarche pour qualifier leur propre centre de formation. Les auteurs seront là  encore en position d’expert par leur centralité et l’expérience conférée par leurs succès. La position centrale joue également le rôle de filtre (racine issue de feutre, encore une sorte de toile ?) et permet de retenir les éléments intéressants et stratégiques. La question se pose de savoir dans combien de réseaux différents il est possible de  maintenir des positions centrales ou nodales. Les hommes politiques sont des experts en la matière, ils en font en fait leur métier. Il peut aussi arriver que ces réseaux soient antinomiques et créent des tensions qui obligent à  choisir. Une solution habile consiste à  construire un réseau d’ordre supérieur intégrant la diversité en se concentrant sur les points communs à  tous les réseaux en place. Nous appartenons tous à  de multiples réseaux sans forcément en avoir conscience, et sans être systématiquement actif dans l’un ou l’autre. Certes les entreprises, institutions, associations dont nous faisons partie sont les plus visibles. Mais nous sommes tous issu d’un groupe humain,  d’un pays, avec sa langue et sa culture, fils ou fille de quelqu’un qui était lui-même dans des réseaux. Nous sommes des utilisateurs de réseaux de communication qui sont autant de support de création de réseaux .La lecture d’un agenda normal permet d’identifier tous ces réseaux (chaque tâche, chaque rendez-vous se rattache à  un réseau) et l’on peut facilement mettre une note de  1 à  5 sur l’importance ou sur la centralité de notre rôle dans chacun de nos réseau. La note 5 (position de centralité ou de nodalité forte, le réseau ne peut se réunir sans vous !) correspond à  un investissement important (minimum 1 à  2 jours par mois). Nous pouvons décomposer alors notre journée de travail en séquences réseaux. Nous pouvons prioriser alors ces réseaux, identifier ce qu’il y a de commun entre tous. Rechercher à  accroître la commonalité, ou  au contraire la diversité. Mais une tactique d’efficacité consiste à  identifier les investissements qui sont communs à  tous ces réseaux et à  rechercher l’amplification plutôt que la diversification.

Le levier d’influence sera alors encore plus grand, et l’investissement d’autant plus rentable. C’est en général la stratégie des équipes d’un laboratoire de recherche en  chimie ou pharmacie, pour s’assurer d’applications les plus larges possibles.

C’est dans cet esprit   que sont mis au point les normes de qualité. Qui détient la norme détient le marché. L’investissement en processus va alors pouvoir se rentabiliser dans nombre d’applications. Ce qui n’interdit pas la création d’une autre norme. Les conflits de norme sont coûteux et l’on se souvient de la lutte sans succès de Philips sur un standard de magnétoscope différent de JVC.

La typologie du réseau peut s’analyser suivant différents critères: son étendue (géographie), sa variété (son ouverture, l’homogénéité de provenance de ses membres), sa densité (nombre de membre),son niveau d’activité (nombre de réunions, production), sa puissance de filtrage  (capacité à  traiter de l’information), son centralisme, son niveau de démocratie, son poids politique ou stratégique (son niveau d’influence), le formalisme ou non, la qualité des membres, du président, la présence ou non de membres éminents, son domaine d’activité, son ancienneté, son organisation, ses publications, son rôle qualifiant, ses procédures de sélection de ses membres, le nombre de strates hiérarchiques et la granulométrie des groupes associés, la capillarité du réseau (ses accès à  d’autres réseaux), sa capacité de métaphorisation ou de sérendipité….

 

Dis-moi tes réseaux et je te dirai ce que tu peux devenir !

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