Leadership et/ou organisation : défi RH pour la mise en œuvre de la stratégie

 

La relecture de quelques ouvrages procure quelques éclairages.

Traditionnellement la fonction RH s’occupe des personnes au plan individuel, et parfois collectif.  Elle intervient peu dans  la définition de meilleures organisations et d’une saine gouvernance dans le respect de l’identité et de la stratégie de l’entreprise….Ceci devrait évoluer si les DRH veulent pleinement jouer leur rôle stratégique.

Même s’il fait l’objet d’études de plus en plus savantes, le fonctionnement des organisations reste un point faible de la discipline managériale en France. Les entreprises ont l’habitude de rechercher des talents, leaders ou autre « deus ex machina » plutôt que de repenser leurs organisations. Bien souvent d’ailleurs certaines organisations sont toxiques, créent de l’inhibition et engendrent des départs.

Avec un certain humour un doyen de Business School comparait ce sujet à  un oignon intellectuel. «On le pèle, on le pèle, à  la fin il ne reste rien et on pleure!». Objet insaisissable, fuyant  et frustrant.

Ceci  permet à  nombre de chercheurs jeunes ou moins jeunes, de s’aventurer dans cette «terra incognita », quelle que soit leur discipline: sociologues, ethnologues, anthropologues, biologistes,  experts de l’organisation ou du management development,  informaticiens, psychanalystes, psychosociologues, behavioristes, spécialistes du changement, de la théorie du chaos et de la complexité, économistes, financiers, historiens, cogniticiens, la liste est longue.

Comment définir une bonne organisation, comment la faire évoluer, comment interagissent les acteurs entre eux, quel est l’impact des nouvelles technologies ?

Certes la France avec Michel Crozier en tête, a créé l’école de la sociologie des organisations, mais curieusement les managers  français le négligent, de la même façon qu’ils méconnaissent les travaux de l’école américaine de March et Simon, Lawrence et Lorsh ou Argyris. L’objet organisationnel est complexe et un seul point de vue est incomplet pour donner une image à  fidèle et utile.  Le très complet ouvrage, on devrait dire  la somme théorique, «Handbook of organizational learning and knowledge de Meinolf  Dierkes, Ariane Berthoin Antal, John Child et Ikijiro Nonaka  (Oxford )de 939 pages ne sera que d’une faible utilité pour le praticien pressé. Comment expliquer le fonctionnement et les transformations d’un objet complexe, et dont les observateurs sont aussi les composants et acteurs. Vaste question épistémologique qui doit amener à une certaine modestie. La réalité montre que les check-lists des bonnes pratiques ne durent qu’un temps et que ces organisations, qualifiées jadis d’excellentes à  un moment donné, perdent,  comme par enchantement leurs vertus. Mystère, volatilité et fugacité. Sic transit gloria mundi. Cependant il faut bien tenter d’avancer. Les cartes sont parfois erronées et incomplètes, mais à  tout prendre elle est préférable à son absence.

Pour cette tentative de vue stéréoscopique imparfaite sur le fonctionnement des organisations, nous choisirons deux dimensions proches mais complémentaires: celle proposée par Manfred Kets de Vries, illustre élève du non moins célèbre professeur Zaleznik de Harvard et celle de Chris Argyris lui aussi Professeur à  Harvard. Nous aurions pu prendre celle de James March, le précurseur américain, dont l’œuvre commence enfin à  être connue en France notamment grâce aux louables efforts de la Revue Française de Gestion et de chercheurs de l’Ecole des Mines de Paris. Argyris présente l’avantage de l’être moins tout en étant un observateur de première qualité. Kets de Vries  et Argyris sont effectivement des cliniciens. Kets de Vries, le psychanalyste, étudie l’individu dirigeant en tant que symptôme de l’organisation et son aptitude à  se transformer et à  transformer l’organisation dont il est responsable. Argyris étudie in vivo le fonctionnement des organisations, leurs blocages et leur aptitude à  se transformer.

Le premier, psychanalyste, propose une grille de lecture propre à  sa discipline, à  base d’observations cliniques des névroses et psychoses classiques ( Les mystères du leadership  Village Mondial). Argyris est typiquement un chercheur dans le domaine de « l’organisation behaviour”, autrement dit un sociologue de l’organisation doublé d’un psychologue. Ses interprétations ne sont cependant pas du domaine psychanalytique. Elles sont fondées sur l’observation des comportements et des interactions. Le sous-titre du livre de Manfred Kets de Vries est: Diriger, c’est vendre de l’espoir!  Qui dira après que le management n’incorpore pas une bonne dose de manipulation (les deux ont la même racine, quelque chose que l’on fait avec la main !). Le grand intérêt de l’approche par le leadership, outre le fait qu’elle dénonce l’emploi normatif et abusif qui en est fait aujourd’hui, est qu’elle oblige le dirigeant à  se poser quelques questions fondamentales sur lui-même, ses motivations profondes, le sens de son action, ses valeurs réelles, les dommages collatéraux qu’il engendre, sa relation à  l’autorité, à  l’argent , au temps, au pouvoir.

Il apparaît alors clairement que cette démarche doit aussi être celle des Responsables des Ressources Humaines, s’ils veulent comprendre et aider au pilotage de l’entreprise. Les deux auteurs sont à  la recherche d’un graal particulier: la bonne organisation. Un peu comme les médecins essayent d’identifier les organismes sains et de les maintenir tels quels, nos auteurs essayent d’identifier l’organisation idéale parée de toutes les vertus, rendant les collaborateurs, les actionnaires, les clients, les dirigeants heureux et performants. Alléluia.

Argyris développe un approche de type cognitive, non par la découverte de l’inconscient du dirigeant, plutôt par une réflexion sur l’action, sur le changement dans les organisations, et sur les apports  consécutifs de ce feed-back sur les actions à  mener. Ces deux démarches l’une sur l’imaginaire de l’individu dirigeant et l’autre sur la symbolique collective sont donc très complémentaires. Toutes deux témoignent du rôle de plus en plus grand que le coaching prend à  l’heure actuelle dans les pratiques managériales, tout en montrant la grande variété de pratique de coaching sur un continuum de pratique qui irait de l’analyse de l’inconscient individuel au comportement organisationnel.

Tentons de résumer l’un et l’autre ouvrage pour montrer encore plus la complémentarité des approches. Manfred Kets de Vries nous rappelle que l’homme n’est que le fruit de l’enfant qu’il a été, ou qu’il aurait voulu être. Le «connais-toi toi-même » est une démarche indispensable à  tout homme et particulièrement  à  celui qui souhaite prendre un rôle dominant. C’est en tout cas  ce que nous enseigne la tradition philosophique classique.

Nous sommes hommes donc de chair et de sang, d’émotions et de passions, anges et démons, porteurs des angoisses, névroses et fantasmes des générations qui nous ont précédées , paradoxaux et ambigus, sages et fous tout à  la fois, manipulateurs et générateurs de bien et de mal, créateurs et à  la fois résistants au changement, créateurs et  prisonniers de multiples rôles, forts et faibles simultanément, conscients et inconscients, rationnels et irrationnels, masculin et féminin en même temps, à  l’écoute ou renfermés, protecteurs ou agresseurs…

Nous recherchons à  construire une bonne image de nous-même pour compenser les défaillances que nous nous connaissons et que nous nous cachons, nous prêchons le faux pour savoir le vrai, et tout feed-back négatif nous concernant est une blessure narcissique douloureuse. Nous savons tous cela et pourtant sommes-nous plus raisonnables ? Et savons-nous créer  autour de nous des sentiments positifs, une certaine forme de bonheur, une joie de vivre en collectivité. Il est vrai que les évolutions du monde économique, la globalisation, les évolutions technologiques, sociétales,  les nouvelles exigences financières, l’appel à  la performance transforme les dirigeants en  super stars mondiales essayant tous les jours de gagner un podium olympique. Quête impossible, en tout cas impossible sans moyens et sans équipier. Quête qui a un coût personnel exorbitant  si l’on y prend garde, car Jupiter promeut ceux qu’il veut perdre, et si le pouvoir rend fou, le pouvoir absolu rend absolument fou.

Le maître mot est bien sûr «équilibre », mais comment garder ce fragile équilibre dans une course folle dans laquelle personne ne maîtrise rien, et encore moins l’information alors qu’aujourd’hui elle est paradoxalement  devenue pléthorique. Kets de Vries met en garde contre quelques maux que nous connaissons que trop:

  • Les problématiques de succession chez les dirigeants âgés
  • La perte d’énergie ou de sens, la névrose d’échec et la peur de réussir
  • Les travers du narcissisme excessif
  • Les organisations  et les dirigeants pathogènes, l’impact du leader sur l’organisation
  • Les schémas de leadership tout faits
  • L’adaptation au changement et la globalisation.

 

Il faut, outre la bonne connaissance de soi-même, de ses ambitions et de ses limites psychologiques et physiologiques, une bonne stabilité émotionnelle, une grande lucidité sur soi et sur les hommes en général, savoir rester en symbiose créative avec son environnement, savoir faire et défaire les règles à  propos, apprécier l’essentiel de l’accessoire, ne pas avoir peur de la peur, se maintenir en bonne santé (mens sana in corpore sano) et éviter les addictions et les dépendances (y compris médiatiques), savoir s’entourer, savoir se choisir des valeurs et guides d’actions, savoir se ressourcer et accepter les coups du sort avec philosophie (relire Sénèque !) et construire pour autrui ce que Kets de Vries appelle des organisations « authentizotiques ».  Authentiques (proches de la réalité) et  se préoccupant  de l’essentiel à  la fois. Salubrité organisationnelle et équilibre. «Celui qui possède la santé possède l’espoir, celui qui possède l’espoir possède tout ».

A quoi ressemblent ces organisations authentizotiques Kets de Vries nous en donnent quelques éléments. Entreprises à  taille humaine, elles apportent sécurité, soutien, formation et développement, elles responsabilisent en associant concrètement le personnel. Les organisations ne sont pas figées, les organisations projet se font et se défont au rythme des ambitions, elles ont des structures plutôt plates; les dirigeants sont accessibles et ouverts à  la critique. Le pouvoir n’est pas concentré pour éviter les effets de blocage (subsidiarité) Autonomie et responsabilisation pour favoriser la créativité, Interaction entre les différentes parties de l’organisation pour limiter les effets de territorialisme, Reconnaissance de la contribution de chacun dans la distribution du pouvoir.

L’ouvrage est clair, plein d’humour, facile à  lire agrémenté de quiz stimulants, force la réflexion personnelle intime, présente des schémas clairs et éclairants. Une saine lecture pour tous les dirigeants de tous âges.

L’ouvrage d’Argyris,  comme la plupart de ceux qu’il a écrit, n’est pas traduit en français, ce qui en rend l’accès plus difficile, et c’est regrettable. Mais n’est-ce pas le latin de notre époque. Maîtriser plusieurs langues permet là  aussi de développer une ouverture et une lecture stéréoscopique des événements.

 Knowledge for Action, a guide to overcoming barriers to organizational change, Jossey-Bass. Homme de double ou triple culture (économique, psychologique et  organization behavior) il a aussi étudié les mécanismes du leadership, de management et de contrôle sur les organisations. L’action est pour lui ce qui donne du sens à  la vie contrairement à  Kets de Vries qui place le sens en amont. Dilemme classique sur qui vient le premier de l’œuf ou de la poule dont chacun sait que le débat est à  peu près aussi utile que le débat sur le sexe des anges, il nous montre l’intérêt d’étudier les deux bouts de la chaîne. Approche cognitive d’Argyris ou inconsciente de Kets de Vries, les deux sont complémentaires et  dialectiques. Ces dernières années ont vu se développer le primat du «learning sur le teaching » et Argyris promeut cette voie au travers de «  l’action learning » (voir un blog précédent), c’est à  dire l’apprentissage par l’action mais aussi et surtout par la réflexion sur l’action. La compétence n’est après tout qu’un  ensemble de savoir en action. La première partie du livre d’Argyris, fort documentée en matière de recherches, est centré sur les routines défensives qui opposent le changement dans toute organisation.

Le point est intéressant à  plus d’un titre, car les systèmes de défense, qu’ils soient individuels (inconscients) ou collectifs (résistance au changement organisationnel) mobilisent énormément d’énergie et sont une des principales causes d’échec de tous les projets de transformation. La nature humaine craint le changement, car ses équilibres sont fondés sur le principe d’homéostasie, tout doit rester en l’état. Tout changement implique un changement intime, qu’il soit cognitif, psychologique ou physique. Ces changements sont coûteux car les nouveaux équilibres ne sont pas connus ni atteints rapidement. Ils entraînent parfois des modifications de comportements et habitudes ou de croyances profondes et archaïques, dont la décristallisation est perturbante.

La peur de l’inconnu mobilise donc des systèmes de défense puissants. Les gains du changement ne sont jamais évidents, et souvent le promoteur du changement est celui à  qui il profite le plus. Le changement est aussi une forme de manipulation pour que les choses restent pareilles, notamment en termes de conservation du pouvoir: «Il faut que tout change pour que tout reste pareil » (Le guépard, Lampedusa). Une routine organisationnelle défensive est selon Argyris une procédure ou une action qui empêche les individus, les groupes, les réseaux et les organisations d’expérimenter  frustration ou  menace et donc d’identifier leurs causes, et de ce fait leur interdit de se les approprier et  de tenter de les traiter.

Le refus cognitif, le refus du diagnostic, les mille et une façons de nier les évidences (ce sont les clients, les autres qui ont tort !) sont un des principaux dysfonctionnements des organisations. Ces routines interdisent aux organisations d’apprendre et de progresser. Ce sont des défenses de type dogmatique et sectaire. Ceux qui  s’y opposeraient risquent de se voir appliquer l’ostracisme. Ceci renforçant le mécanisme initial. Toutes les organisations, toutes les bureaucraties présentent le même syndrome défensif. La logique subtile consiste à  préserver la structure du pouvoir, souvent associée à  la maîtrise de l’information et du savoir. En rendant l’organisation responsable de ces routines, l’individu, le dirigeant se déculpabilise et renforce ainsi le système, et témoigne de son soutien objectif à  la structure, ce qui traditionnellement est évalué positivement par la hiérarchie. Chacun dès lors utilisera ces routines en fonction de ses objectifs personnels pensant se protéger de l’extérieur ou de ses voisins et concurrents internes ou externes, renforçant d’autant  le sentiment de perte de confiance, de responsabilisation et de respect d’autrui. La première mesure est de type prophylactique: éliminer toutes les causes de rumeurs, désinformation, mauvaises communication, le territorialisme, le NIH (not invented here, en français le PII pas inventé ici), ambiguïtés, paradoxes, imprécisions dans les rôles et missions, les zones de conflit et d’intoxication, diminuer les coûts de transaction, renforcer les capacités d’analyse et de diagnostic, le partage d’information et la transparence, développer le respect, l’écoute et la confiance, clarifier les process, redéfinir la convention d’effort, donner du sens, redévelopper l’esprit d’équipe. Il faut ensuite restaurer le goût et l’envie d’apprendre et d’avancer pour traiter les questions en suspens. Intervient le concept  de double boucle de renforcement  d’apprentissage. La première boucle consiste par une réflexion sur les actions et leurs conséquences et le feed-back qui s’ensuit. La double boucle est celle qui se constitue avec les process et les règles de gouvernement (governance) qui viennent renforcer la première.

Mais les mécanismes de défenses sont suffisamment sophistiqués pour amener la création de théories ad hoc permettant de justifier une position défensive. («On ne peut pas reconnaître qu’on a tort, parce que cela signifierait que l’on peut avoir tort! ») . «Les responsables ne peuvent pas être coupables ».

 Passer de cette situation à  celle de la communauté d’apprentissage (learning organisation) peut alors prendre un certain temps. Le mécanisme fondamental d’apprentissage nécessite au moins deux conditions: un sentiment de confiance et de sécurité d’abord, et ensuite la possibilité de faire des erreurs pour pouvoir réellement comprendre.

A cet égard l’apprentissage d’une langue étrangère montre à  quel point ceux qui progressent le plus vite sont ceux qui acceptent de faire le plus de faute (ils prennent des risques) avec un enseignant qui autorise le plus les fautes (ils acceptent le risque et assument l’inconfort). Kets de Vries donne lui aussi de nombreuses anecdotes dans ce sens. Mais pour apprendre d’une remarque, il faut maîtriser le concept de causalité, pour que les analyses soient pertinentes. Il ne s’agit pas que du lien de causalité entre l’action et ses effets (première boucle), mais également des effets de contexte qui peuvent conditionner le fonctionnement de la deuxième boucle. Il faut en effet pouvoir questionner les règles de causalité des process qui vont favoriser ou non l’apprentissage.

Certaines organisations ne souhaitent pas créer des process d’accumulation de connaissances à  certains endroits. Certaines entreprises sont persuadées qu’elles détiennent  un savoir stratégique là  où il ne s’agit que d’une séquence de tours de main associés à  de forts éléments de culture interne non-transférables. Leur formalisation ne prête pas à  conséquence et pourrait même en suivant les consignes de la matrice de Nonaka/Takeuchi, accélérer par l’explicitation/intériorisation les processus de transfert et d’apprentissage collectif.

La deuxième et troisième partie de l’ouvrage d’Argyris concernent la pratique de consultant et d’intervenant dans les organisations. Argyris s’appuie ici sur sa pratique et l’étude clinique plus que sur les travaux de recherche de ses collègues. La pratique de l’enregistrement exhaustif lui donne un matériau riche qui lui permet, de construire ses outils d’analyse, de forger ses convictions et de les partager au travers d’une approche constructiviste d’approximations successives. Ses interventions portent sur les directeurs de sept cabinets de consultants  tous désireux d’améliorer la capacité collective d’apprentissage de leurs équipes (en fait leur véritable source de différenciation et de valeur ajoutée),  qui donne aujourd’hui le fond de la réflexion sur le Knowledge Management. Argyris accepte de prendre le risque de ses erreurs d’interprétation et l’utilise même comme argument d’apprentissage collectif avec le groupe de dirigeant concerné.

Il leur permet ainsi, par l’exemple d’expliciter leurs théories en usage qui inhibe les processus d’apprentissage collectifs, ainsi que leurs routines défensives. Basé sur des entretiens non-directifs, Argyris relève les croyances, les valeurs, les relations et  les compare avec le discours officiels. Il pointe ainsi les incohérences, les paradoxes, les ambiguïtés et manipulations tous éléments contreproductifs par rapport à  la création de connaissances partagées. Ces analyses sont ensuite explicitées sous forme de carte cognitives, et de voir et discuter les conséquences individuelles et organisationnelles de tout changement.

Fort de toutes ces données Argyris peut, avec l’utilisation fort classique d’étude de cas, amener l’équipe des directeurs à  se projeter dans des situations proches des leurs et donc de traiter, en contournant les routines défensives, par l’usage métaphorique du cas,  leurs préoccupations. C’est une situation de type coaching collectif avec utilisation de matériel projectif approprié. Progressivement cette pratique permet d’aborder les questions délicates sans voir se développer les routines défensives . Et, il faut bien constater que l’entreprise est un lieu naturel de confrontation, de transaction dont les coûts peuvent être élevés, et les stratégies et jeux personnels, sur fond de justification rationnelles,  particulièrement détestables. Libérer la parole au sommet permet, par l’exemple, d’autoriser la parole dans les échelons hiérarchiques inférieurs, et donc d’aller véritablement à  la  meilleure capitalisation et diffusion des savoir, ainsi qu’à  la meilleure reconnaissance des expertises stratégiques  et des experts.

Ce que le suivi dans le temps a permis à  Argyris de confirmer. Un autre point commun des deux approches tient au fait qu’elles cherchent toutes deux à  traiter des dysfonctionnements et à  trouver des solutions pour améliorer la marche des organisations sans vouloir construire d’abord une approche théorique de l’organisation. Elles sont marquées par le pragmatisme, mais il est vrai qu’elles sont toutes les deux proches dans leurs origines géographiques. Faut-il une théorie de l’organisation pour commencer à  s’en occuper ? La médecine a d’abord été une pratique avant de devenir, plusieurs siècles après, une discipline scientifique. La conclusion sur cette lecture stéréoscopique est bien sûr d’avoir de bons dirigeants dans de bonnes organisations. Toute autre combinaison étant imparfaite, la pire étant d’avoir de mauvais dirigeants dans une mauvaise organisation. C’est le schéma de l’organisation pathogène. Les symptômes sont alors clairs: turn over élevé, burn out, stress inutile, protections individuelles, mauvaise communication, territorialisme, rumeurs, motivation faible, refus d’engagement et perte de moral, sectarisme, bouc-émissarisation, ostracisme, harcèlement, absentéisme, maladie, inhibition, paradoxes et ambiguïtés, manipulations, absence d’éthique, décisions aléatoires etc… Toute stratégie d’entreprise appelle une organisation et la mobilisation d’énergies (organisation et énergie ont la même racine) individuelles et donc de ressources humaines, de compétences, de connaissances et donc une organisation ad hoc.

Négliger le diagnostic, la compréhension de l’aspect organisationnel pour un dirigeant ou pour un DRH, quel qu’en soit l’approche, est donc une lacune grave et coûteuse car ceci peut tout simplement interdire la mise en œuvre  efficace de la stratégie. Il devient d’autant plus urgent d’agir que ces organisations deviennent de plus en plus complexes et internationales et que désormais la compétition se situe au niveau de l’acquisition des savoirs stratégiques qui, comme on vient de le voir peuvent ou non être  renforcés par les bonnes pratiques organisationnelles.

Un beau programme pour les DRH, qui devraient mettre à profit ce type d’expertise pour contribuer à qualifier également les gouvernances d’entreprise!

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