Je suis, CLO, Chief Learning Officer, ou HLD, Head learning and Development…je fais quoi ?

 

Quoi de plus simple pour une Direction Générale de décider de lancer un programme de formation pour dirigeant, ou une université interne. Si c’est sur vous que cela tombe : N’hésitez pas, mettez sur votre porte « en travaux », car il faudra plusieurs mois avant de livrer le premier séminaire. Mais le résultat en vaut la chandelle.

La mise en œuvre derrière est plus complexe qu’il n’apparaît et il n’y a pas une seule bonne solution. Chaque cas est différent et demande une approche originale.

 

La liste non exhaustive qui suit montre les différents points que devront couvrir les responsables de la fonction. La dimension logistique et processus de la fonction est conséquente. Ceci signifie qu’entre la décision de lancer une formation de dirigeant et sa mise en œuvre il peut s’écouler plusieurs mois sans que cela soit une preuve d’incurie ou d’incompétence.

 

  • Les processus et les SIRH,
  • La définition des périmètres
  • Les relations avec les autres services RH, carrière, mobilité, assessment et évaluations
  • La communication et le marketing de la formation
  • Les convocations et leur suivi, l’absentéisme
  • La définition des programmes : collectifs, individuels
  • Les cahiers des charges
  • Les appels d’offre, la réception et la négociation avec les prestataires, les partenariats
  • L’élaboration du programme avec les prestataires et les dirigeants
  • L’élaboration du matériel pédagogique, les nouvelles technologies et pratiques éducatives (Le blended learning,  l’action learning, et tous les autres learnings)
  • Le suivi des prestataires
  • La qualité des lieux et prestations annexes
  • le catalogue de formation
  • Le comité de pilotage
  • L’intégration des dirigeants dans les programmes
  • Le site web
  • L’évaluation des actions
  • Le travail en réseau
  • La gestion des projets et des programmes
  • Les plateformes
  • l’organisation du centre
  • La qualité totale et les certifications

 

 

 

  1. Les processus et les SIRH, (systèmes d’information RH)

 

 

 

Avant de définir un programme, seul dans son bureau, le CLO, ou HLD, aura à cœur de définir l’ensemble des processus qui doivent lui permettre d’aboutir dans de bonnes conditions. Définir les séquences, les rôles des différents partenaires, prestataires ou clients internes, identifier les étapes clefs, les jalons, les personnages clefs, les ressources rares, bien comprendre l’histoire, les valeurs, les traditions, la culture, la stratégie de l’entreprise. Il ne s’agit pas simplement de rajouter une couche à un catalogue de formation. Il faut concevoir l’action comme un des instruments préférentiels de l’aide au déploiement de la stratégie de l’entreprise. Les dimensions politiques, stratégiques et les conséquences organisationnelles et individuelles plaident pour une approche méticuleuse sous forme d’un management de projet qualifié.

 

La formation doit s’intégrer et nourrir le système d’information RH. Pas simplement pour des questions réglementaires de déclarations sociales, mais bien pour renseigner les dossiers des personnes concernées. Ce qui implique au départ que le SIRH permette de telles opérations et soit dimensionné avec pertinence. Les diplômes, ou leur équivalence quand il s’agit de diplômes internationaux doivent se retrouver dans les dossiers individuels et permettre un suivi de carrière actualisé et cohérent avec les actions de qualification passées et à venir.

Les SIRH sont des logiciels qui appellent des adaptations locales importantes pour des raisons réglementaires, aucun système de paye n’étant comparable en Europe. Ces systèmes génèrent donc des coûts d’adaptation élevés.

L’intégration de la dimension formation peut être plus ou moins poussée. Les fonctionnalités de type plateforme, avec la gestion de l’ensemble des participants, des acteurs intervenant, des programmes, des parcours qualifiants et diplômants , le tout en plusieurs langues, et avec les liens avec les différents sites et sites web,… représente un investissement fort conséquent et nécessitant une équipe technique de haut niveau, sensible et comprenant les préoccupations RH.

 

Le responsable de formation se doit d’être capable de dialoguer et d’appréhender cet aspect informatique, au risque sinon de dessiner des processus incompatibles.

La mise en œuvre de ces logiciels demande souvent plus de temps que prévu, mais ceci ne doit pas pour autant interdire de lancer les projets de formation.

 

La dimension gestion et contrôle de gestion devrait pouvoir être aussi intégrée, avec la mise en place d’indicateurs simples et partagés par tous les responsables RH et Formation. C’est généralement un point faible des services formation qui se préoccupent plus des contenus pédagogiques que de la dimension gestion. Les budgets importants et croissants que représente la formation désormais appellent une gestion plus fine.

 

Certains logiciels d’aide à la définition des cahiers des charges, ou à l’évaluation de la qualité des programmes de formation existent qui peuvent être intégrés dans une étape ultérieure.

 

 

  1. La définition des périmètres

 

 

 

Une belle zone de conflit. A qui appartiennent les « ressources rares » de l’entreprise. Sont-elles la « propriété » du central (corporate en anglais), des filiales, des opérationnels, le la fonction RH ? Toutes les réponses sont possibles avec parfois des combinatoires. Parfois même si la fonction RH s’occupe de la gestion des carrières des dirigeants le service en général se définit comme concurrent du service formation et limite, dans le meilleur des cas, l’information qu’il donne au responsable de la formation des dirigeants.

La situation paraît inconcevable elle est pourtant fort fréquente.

Ceci amène les entreprise à placer sous la même casquette les deux fonctions : gestion et développement, y compris mobilité des cadres dirigeants afin d’éviter des conflits de territoire coûteux et inutiles.

 

Il est en effet regrettable de constater après avoir monté un fort beau programme de développement de dirigeant, que les personnes convoqués ne viennent pas  pour des raisons diverses : manque de temps, refus de la hiérarchie, manque de prescription de la filière RH, manque de visibilité du programme, absence de soutien de la DG…  

 

En soi les absences de dernière minute sont déjà fort perturbantes car elles obligent à une réactivité forte des responsables de formation sur des populations sensibles qui ont des agendas bien chargés. Annuler un séminaire alors qu’on a invité des dirigeants venant de l’étranger obère tout le programme et la direction formation d’une image détestable. Un raté peut avoir des effets graves détruisant plusieurs années de bonne pratique, et affectant la légitimité et l’image de la fonction formation comme de la fonction RH. La sensibilité des populations concernées entraîne une vigilance accrue et renforcée où tous les détails comptent, de la qualité de la communication, de la précision de la convocation, des intervenants etc..

 

 

  1. Les relations avec les autres services RH, carrière, mobilité, assessment

 

 

 

Les processus à mettre en place dès le début doivent intégrer la filière RH, sans oublier les clients internes, afin d’éviter des conflits de territoires ultérieurs.

Traditionnellement la promotion des programmes est faite par le réseau  des RRH, responsables régionaux des ressources humaines. Ces réseaux ne sont pas toujours homogènes en entreprise. On peut y trouver des gens d’expérience mais qui se sont formés sur le tas, des professionnels qualifiés de la fonction (généralement plus jeunes), des anciens opérationnels recyclés, ou encore d’autres profils plus centrés sur les relations sociales et syndicales.

Leur lecture des programmes de formation n’est pas identique. Elle n’est pas toujours favorable, car l’offre du « siège » vient souvent contrecarrer l’offre locale. Certains peuvent aussi faire office de responsables de formation, d’autres non. La variabilité de leur rôle tient aussi aux différences de fonctionnalités et de mission de leur site. Animer un tel réseau demande des qualités de communication et une bonne écoute des préoccupations et cultures locales.

 

 

 

  1. La communication et le marketing de la formation

 

 

 

Bien souvent les responsables de formation font l’impasse sur la communication de leurs programmes, ils attendent des RRH ou des opérationnels une communication descendante de qualité. Ils pensent souvent que parce que leur programme est soutenu par la DG tout le monde va vouloir s’y précipiter.

 

Il faut penser la communication avec une approche marketing et segmentée.

Il existe sans doute une bonne demi-douzaine de publics cibles différents :

 

    • La DG et les grands opérationnels : ils ont besoin de l’essentiel et de l’impact sur le déploiement de la stratégie et l’amélioration des performances, notamment s’ils interviennent dans ces programmes
    • Les participants : ils ont besoin de nombre de détails, contenu, intervenants, noms du prestataire, pré requis, lieux, indications de voyage, noms et qualité des autres participants, et  une lettre de couverture l’invitant à titre personnel et si possible signée du DG ou du Président
    • Le réseau RH et formation qui a besoin d’être informé et de connaître les conditions techniques et éventuellement le coût de la prestation qui va lui être facturée, si la formation est organisée en centre de profit.
    • Les partenaires sociaux dans le cadre des consultations du Comité d’entreprise et de la commission formation
    • Les autres partenaires ou prestataires pour les associer au mieux, y compris les responsables des SI ou de l’organisation
    • L’entreprise dans son ensemble pour expliquer globalement ce qui est fait et pour quoi.

 

Chacune de ces cibles appelle une information différente et spécifique. Un seul et même document ne peut pas servir ces besoins spécifiques.

 

 

 

  1. Choix des participants, les convocations et leur suivi, l’absentéisme, langue de travail

 

 

 

Une fois les listes connues, les convocations doivent partir en ayant soin d’informer, et dans certains cas de faire valider, la hiérarchie, et la fonction RH de proximité.

Les réponses d’inscriptions tardent parfois à venir même si on s’y prend plusieurs mois à l’avance. Et ces populations ont généralement des impératifs qui peuvent modifier leur agenda au dernier moment.

 

Il est bon alors d’avoir des listes de secours. Comme il est bon de profiter de ces actions pour mêler les populations fonctionnelles et opérationnelles d’un grands groupe, en faisant varier aussi les cultures d’origine (objectif : création de réseaux). Certes il faut prendre garde à la langue de communication du séminaire. Les entreprises d’origine française ont beaucoup de mal à promouvoir l’anglais comme langue de travail, et dès lors l’introduction de non francophones dans un séminaire peut poser problème. Il est parfois difficile, en petit groupe d’avoir la présence de traducteur, « un chuchoteur » de proximité peut permettre de régler la difficulté si le cas est isolé.

 

La composition des groupes est donc un exercice fort politique et multicritère pour ne pas dire clairement un casse-tête. Les listes doivent être validées par la DG et la DRH. L’absentéisme accidentel peut être interprété sans trop de mal. S’il est récurrent c’est un signe qu’il faut décoder. De multiples raisons peuvent l’engendrer qui ne sont pas pour autant liées à la qualité de la formation :

 

 

    • Image du prestataire (si le prestataire a perdu une accréditation, par exemple)
    • Lieu ou période inadéquate (le nombre de jours ouvrables pour la formation ne dépasse pas les 80/100 jours sur une année calendaire !)
    • Hétérogénéité des participants en terme de responsabilités
    • Absence de soutien d’une direction opérationnelle (ex : les commerciaux ne veulent pas se mêler aux industriels)
    • Situation critique de l’entreprise ou d’un secteur
    • Changement de patron

 

 

  1. La définition des programmes : collectifs, individuels

 

 

 

C’est en général le point que les responsables de formation considèrent comme le plus important, et leur véritable domaine d’expertise. Il serait plus clair de dire que c’est une condition nécessaire mais en aucun cas suffisante.

 

 

 

 

 

 

Au plan individuel : programmes courts

 

 

Pour les dirigeants, il importe outre l’offre collective, généralement « institutionnelle » qui sanctifie les passages et les transitions entre postes , la prise de nouvelles fonctions où l’entrée dans un vivier de haut potentiel, de disposer d’une offre individuelle élaborée à partir de l’offre des grandes institutions type Business Schools. En peignant leur offre et en essayant d’éviter les redondances, en s’assurant qu’il ne s’agit pas du même programme sous un nom différent, en vérifiant la qualité des intervenants et leur production de chercheur ou d’auteur (cela nécessite, outre la maîtrise de l’anglais, un certain investissement personnel, mais au demeurant for qualifiant), on peut isoler entre 40 et 60 programmes de 2 à 15 jours qui sont de véritables petits chefs d’œuvre internationaux de pédagogie, de contenus et de formation. Ils coûtent chers, et sont essentiellement offerts en anglais, c’est leur défaut pour un public purement francophones.

 

Au plan individuel : programmes longs

 

 

Certaines entreprises, lors de franchissements de carrière importants, et par exemple lorsqu’un ingénieur de production devient manager, proposent des programmes type MBA. Il existe une variété de programmes et une certaine prudence est requise pour orienter à la fois l’entreprise et le candidat.

 

 

Un bon programme MBA présent alors le profil minimum suivant :

 

Un diplôme d’une institution qualifiée et reconnue, accréditée Equis, Epas www.efmd.org),  AACSB, AMBA

  • Un corps professoral dédié de haute tenue enseignant, généralement en anglais
  • Un recrutement approprié : sélection, expérience, mix de participants, présentant maturité, goût du travail et bon équilibre personnel
  • Une ingénierie pédagogique soignée avec intégration des disciplines
  • Une pédagogie adaptée et variée : contenu théorique et méthodologique, cas, travaux de groupe, étude de terrain, action learning, jeux de simulation
  • Des moyens matériels de qualité
  • Des opportunités de placement dans des entreprises renommées

 

 

Mais les formats de ces programmes peuvent être fort différents : Part time, à distance, full time, de week-end, plus pour des personnes avec expérience, ou au contraire plus pour des jeunes, plus ou moins orienté finance, marketing ou nouvelles technologie.

 

L’entreprise peut également souhaiter ajouter des cours électifs couvrant son domaine de spécialité.

 

L’enjeu pour tous ces programmes est pour l’entreprise de développer des relations privilégiées avec quelques prestataires pour bénéficier à la fois de tarifs ou conditions préférentielles mais aussi d’intervenants qui ont investi pour connaître et comprendre l’entreprise et ses principaux dirigeants et adapté (customisé) leurs interventions aux préoccupations de l’entreprise.

 

 

Au plan collectif.

 

La définition des besoins actuels et futurs est un exercice qui exige outre une bonne connaissance de l’entreprise et de ses rouages, mais aussi une bonne lecture de sa stratégie, surtout lorsqu’elle n’est pas explicite. Des qualités d’écoute et d’observation, des compétences d’entretiens non-directifs en profondeur auprès des principaux dirigeants sont indispensables.

 

Certes simultanément il est important de savoir ce qui est « disponible » sur la marché de la formation pour arbitrer entre le raisonnable et le souhaitable, et ne pas partir sur des projets démesurés.

 

La démarche actuelle consiste à élaborer un cahier des charges qui couvre tous les aspects de la formation :

 

    • Objectifs et besoins à couvrir
    • Enjeux, et résultats attendus (ILO : Intended learning outcomes)
    • Populations concernées
    • Durée, lieu
    • Modalités pédagogiques
    • Intervenants
    • Contenus
    • Extrants (output de la formation)
    • ..

 

La modalité suivante amène la validation de ce cahier des charges et la création d’un appel d’offre destiné à un nombre limité de prestataires qualifiés.

 

 

 

  1. Les cahiers des charges

 

 

 

Le document permet d’expliquer les raisons, les objectifs et les tenants et aboutissants du programme concerné. Il présente l’entreprise en détail, son organisation, les populations concernées, le référentiel de management, et les éléments de la stratégie qui peuvent être communiqués, les enjeux et les risques si les résultats ne sont pas obtenus.

Le document précise ce que l’on attend du prestataire, et les critères suivant lesquels vont être jugés les propositions, ainsi que les conditions matérielles de l’appel d’offre concurrentiel. Ce cahier des charges doit être validé par les mêmes instances que plus haut.

 

 

 

  1. Les appels d’offre, la réception et la négociation avec les prestataires, les partenariats

 

 

 

A chaque programme un appel d’offre.

La « short list » représente la liste préférentielle des prestataires présélectionnés.

Il importe qu’il y ait à la fois cohérence en matière de présélection de prestataires, mais aussi différenciation pour s’assurer d’un certain niveau de variété et de richesse des réponses. Le jeu de l’appel d’offre est également une occasion de qualification des responsables de formation, une façon de faire le tour du marché sur une problématique particulière.

 

Il faut prendre le temps de recevoir les prestataires, de les écouter, de les questionner, de leur expliquer comment sera désigné le gagnant de l’appel d’offre et leur dire que le fait d’avoir accepté de concourir est apprécié,  est qualifiant pour eux et que même s’ils n’obtiennent pas ce marché, ils pourront se représenter à nouveau, voire sur des prestations de gré à gré plus accessibles.

 

Un des objectifs est de développer un niveau de coopération avec les prestataires qui permet d’aller au partenariat. Ceci est particulièrement important avec les grandes institutions et ce pour, plusieurs raisons :

 

  • Leurs enseignants chercheurs sont de véritables mines d’expertise si on sait les mobiliser sur des terrains communs à leur propre recherche et aux sujets de l’entreprise
  • Les talents d’élaboration de matériel pédagogique sont exceptionnels
  • Leurs qualités d’animateur et de facilitateur sont remarquables
  • Leur disponibilité est limitée car ils sont très sollicités et une carrière académique de haut niveau est exigeante
  • La faculté dans une grande institution peut décider de ce qu’elle doit faire, doyen et directeur de la formation continue ont parfois des difficultés à persuader les grands enseignants à s’investir dans un programme de formation d’entreprise
  • Au travers d’un partenariat on couvre nombre de domaines qui peuvent intéresser l’entreprise :
    • Recrutement
    • Stage
    • Interventions des dirigeants de l’entreprise dans l’institution
    • Possibilité de signer une chaire et de donner une visibilité internationale à l’entreprise (ceci facilite les recrutements)
    • Création de matériel pédagogique sur lequel vont travailler leurs étudiants
    • Accès à d’autres programmes courts ou longs
    • Possibilité de s’inscrire dans un projet de recherche stratégique
    • Accès à de l’information stratégique
    • Accès à leurs autres ressources : locaux, bibliothèque, plateformes virtuelles

 

 

Ces éléments ne sont pas exhaustifs et une telle relation partenariale est qualifiante pour les deux parties.

 

La plus grande erreur serait de considérer ce type de prestataire comme un fournisseur normal auprès duquel il suffit d’augmenter la pression de négociation pour avoir de meilleures conditions. En fait c’est exactement l’inverse qui se produira, et comme les bonnes institutions ont une capacité d’offre réduite elles peuvent sélectionner leur client, même si aujourd’hui certaines critiques se font jour sur leur niveau de prix voire une forme d’ arrogance.

 

Longtemps les grandes Business Schools ont vu les entreprises qui créaient des Universités Internes comme des concurrents venant sur leurs platebandes pour « cherry-picker » (en français « marauder ») des professeurs. La phase est dépassée et maintenant les deux parties voient en fait plus clairement les avantages du partenariat, de la coopération et de la co-construction des programmes et des universités internes. Car si les institutions sont innovantes en matière de contenu et de modalités pédagogiques, les entreprises sont créatives en matière d’application à leurs préoccupations. Les deux se combinent donc fort bien dans un ensemble d’une qualité et d’une efficacité redoutable.

 

 

 

  1. L’élaboration du programme avec les prestataires et les dirigeants

 

 

 

Rapprocher les dirigeants des prestataires est un gage sérieux de pertinence des actions de formation. Il est bon d’éviter toute intermédiation entre la formulation des besoins de l’entreprise et ceux qui vont y répondre. Cela permet aussi aux intervenants de poser les questions pertinentes, de remettre en cause en entretien des prises de position et de mieux comprendre les objectifs de l’action.

Mais en construisant cette proximité on permet également la co-intervention des dirigeants et des prestataires donnant ainsi aux actions de formations la qualité du contenu et l’adaptation nécessaire au contexte.

C’est cependant un exercice délicat. Les dirigeants ne sont pas toujours disponibles, et parfois leur qualité de communiquant n’est pas démontré. Certains veulent prendre la parole, sans prendre le soin d’écouter les participants, d’autres sont mal à l’aise, pourraient être pertinents mais s’y prennent mal, d’autres n’ont rien à dire de réellement pertinent.

Le responsable de formation doit faire preuve d’un réel tact et savoir-faire pour trouver pour chacun la meilleure modalité et en même temps s’assurer de la plus-value pour son séminaire. Cette démarche est éminemment politique, car le choix des intervenants internes n’est pas neutre, vis-à-vis d’eux-mêmes, de leurs collègues et de la direction générale.

 

 

 

  1. L’élaboration du matériel pédagogique

 

 

 

C’est aussi un exercice qui exige tact, précision et compétences pédagogiques.

Toutes les modalités pédagogiques ne conviennent pas à tout le monde. Il importe donc d’en varier les formats, l’organisation, le dessin, les contenus.

Certaines populations plus cognitives se satisferont de présentations formelles et de textes écrits. D’autres appelleront des méthodes plus participatives et plus actives.

Il s’agit donc de coopérer avec les prestataires à l’élaboration de ces matériels.

Il faut donc apporter au prestataire la possibilité d’acquérir les éléments d’information pertinents pour rédiger ces documents. Mais souvent le responsable de formation se trouvera confronté à la problématique de confidentialité. Ce qui est important et stratégique est confidentiel, ce qui ne l’est pas est inintéressant et connu de tous.

Le responsable de formation va devoir jongler avec ce paradoxe en gérant à la fois la relation de confiance avec le prestataire, et la relation de confidentialité avec sa direction.

Des engagements de confidentialité sont bien sûr à la base d’un tel contrat. Un embargo de quelques années sur la diffusion à des personnes étrangères à l’entreprise est souvent associé. Les prestataires comme les Business Schools ont de réels savoir-faire pour rédiger du matériel pédagogique de qualité et souhaitent pouvoir réutiliser ce matériel dans leurs cours de MBA avec les notes pédagogiques appropriés. Certaines entreprises frileuses s’y refusent alors qu’elles disposent parce biais d’un outil de communication exceptionnel à destination de population de futurs diplômés qui peuvent être intéressés par l’entreprise à leur sortie.

 

 

 

    • Les jeux de simulation

 

 

La pédagogie des jeux de simulation est particulièrement appropriée à des publics qui ne privilégient pas les approches pédagogiques cognitives et conceptuelles.

 

Bien des dirigeants et managers apprennent au travers de l’approche essai-erreur, et dans des discussions et échanges avec leurs pairs. Les jeux de simulation sont un lieu privilégié pour de telles approches.

Il importe néanmoins de bien les dessiner. Cela peut prendre du temps et la création d’une équipe ad hoc. La première phase après le cahier des charges sera la rédaction d’un scénario de jeu concurrentiel. Il est recommandé de s’appuyer sur l’expertise d’un spécialiste en matière de programmation de jeu qui peut faire gagner un temps précieux dans la fixation des règles du logiciel de jeu.

 

Ensuite il faut piloter le jeu avec des professionnels dont certains deviendront par la suite des animateurs.

Il faut ensuite rédiger les livrets : Livret du participant, livret de l’animateur, livret de l’administrateur.

 

La souplesse du jeu permet de l’utiliser dans des formats variés, en entrée apéritive d’une pédagogie, en milieu de parcours pour relancer l’intérêt, en séminaire de synthèse, en plat unique, en animation d’équipe, en assessment de collaborateur.

Dès la conception on peut concevoir un jeu qui va pouvoir se jouer dans différents pays en introduisant les registres de langues différentes.

Le jeu peut faire l’objet d’une compétition entre équipes au sein ou non de l’entreprise, peut éventuellement se mettre sur Internet ou se voire sous la forme s’un jeu solitaire  associé à des liens permettant de commenter les résultats, de donner des définitions, d’identifier les experts internes, les documents de référence, les bases de données pertinentes.

 

 

    • Le cas particulier du e-learning et des plateformes

 

 

 

Il est désormais inimaginable que les responsables de formation ne soient pas en mesure de mettre en œuvre une offre de e-learning et les plateformes associées.

Il ne s’agit pas uniquement de servir une mode. Mais, face à la pression sur les agendas des dirigeants et managers il est difficile de ne pas mettre en place des systèmes de ce type. Réduire les temps de présentiel est un enjeu majeur. Des pré requis de qualité, des outils pédagogiques d’accompagnement, comprenant e-tutoring, voire e-coaching. Des prestataires comme CrossKnowledge, référencés dans les plus grandes entreprises, offrent une gamme de qualité réalisée par des professeurs des grandes institutions, traduits en plusieurs langues. Ces opportunités doivent faire partie de la panoplie des instruments maîtrisés par le responsable de formation. La connaissance du fonctionnement des plateformes et de leur interface avec les systèmes d’information de l’entreprise est également capitale.

 

 

 

 

    • Le blended learning plus , avec bibliothèque virtuelle

 

Blended signifie mélangé. La réflexion derrière cette démarche est relative à l’observation que les dirigeants ont des modalités d’apprentissage et d’acquisition différente de l’étudiant classique. Il est souvent difficile de tenir des dirigeants souvent hyperactifs en séminaire résidentiel dans des approches d’acquisition cognitives.

En fait les dirigeants passent plusieurs heures par semaine à acquérir de l’information, sur des modes très différenciés. Lecture de journaux, professionnels ou économiques, consultation de site Internet, visites de confrère, de clients, de fournisseurs, participation à des réseaux divers, échange avec des collègues, ouvrages de management, e-learning, action learning, groupes projet, jeu de simulation, étude de cas, séminaire,  360° et assessment, coaching, consulting, la liste n’est pas exhaustive.

Les moyens modernes apportent encore d’autres opportunités, il existe maintenant d’excellents résumés d’ouvrage (Manageris, Business Digest) que l’on peut consulter en ligne. Cyberlibris Executive offre l’opportunité d’avoir une bibliothèque digitale en ligne, avec toute possibilité de recherche par thème, auteur, titre, la possibilité d’avoir sa propre étagère, de consulter des experts, et même très récemment la possibilité sur le même site de consulter environ 150 titres en ligne, sans oublier les chaînes télévision.

 

Les nouvelles technologies multiplient par un facteur impressionnant la possibilité pour les dirigeant d’obtenir de l’information pertinente, de se l’approprier, de s’en servir, c’est-à-dire littéralement d’ap-prendre. Le responsable de formation, s’il ne peut être responsable du résultat (ce que les dirigeants apprennent réellement) doit être responsable des moyens mis en œuvre et notamment ces derniers, en ayant à cœur de créer les liens pertinents avec le management des connaissance et des expertises de l’entreprise.

 

 

    • Le cas de l’action learning et de l’e-déploiement

 

 

 

Les avantages de l’action learning ont été exposés plus haut. Voyons comment cette action se met en place.

Il s’agit simultanément d’identifier des participants, par exemple entre 15 et 20, qui vont travailler sur un sujet complexe définit par le comité de direction et qui devront rendre compte de leurs travaux devant ce même comité.

Ces participants souvent répartis en trois groupe travaillant sur des aspects complémentaires du problème vont d’abord suivre une formation méthodologique par des experts leur permettant d’être efficace dans leur travail, notamment parce qu’une bonne partie de se travail se fera individuellement et qu’ils n’auront que peu de réunions physiques mais par contre plusieurs réunions virtuelles.

 

Une sensibilisation à des approches stratégiques leur donnera la possibilité de se roder dans ce travail en groupe et de partager les enjeux de l’entreprise. Un parrain issu du comité de direction viendra exposer les enjeux et les objectifs, il participe à la formation également.

Une fois ce lancement fait les groupes et les participants se séparent après s’être réparti le travail d’analyse et de quête d’information. Ils se sont organisés pour planifier leurs réunions virtuelles en conséquence. Ils feront l’objet d’un suivi par téléphone des intervenants experts qui s’assureront du bon déroulement du processus.

 

La phase suivante, quelques 10 semaines plus tard, est une phase de finalisation du travail de groupe dans le cadre d’un séminaire résidentiel. Les sous-groupes se réunissent pour élaborer leurs recommandations, préparer leur présentation, répéter cette présentation en grand groupe et devant le sponsor.

Ensuite l’étape qui suit amènera les sous-groupes ou l’un d’entre eux à exposer devant le comité de direction sous la houlette du sponsor. Les décisions qui en découleront témoigneront de la qualité du travail et de l’intérêt de la direction pour les solutions proposées. Les participants fortement engagés et convaincants en voient rapidement les effets.

 

 

  1. Le suivi des prestataires

 

 

 

La qualité de la prestation finale est directement liée à l’investissement mutuel que client et prestataire vont pouvoir réaliser. Le concept de servuction, la production du service, entre en jeu.

 

Investir mutuellement signifie, outre les procédures d’appel d’offre et de sélection des prestataires, que le client connaît suffisamment le prestataire pour savoir quelles sont ses expertises, ses modalités d’intervention et comment elles vont être au mieux valorisées dans l’intervention. Le niveau de risque n’est pas négligeable et les responsables de formation doivent passer un temps appréciable à identifier les prestataires, à évaluer leurs expertises, et à les homologuer à travers de procédures de qualification adaptées.

 

Deux grandes institutions équivalentes type Business School ne fourniront pas les mêmes prestations même si sur le papier leurs prestations semblent équivalentes.

 

Cet investissement doit susciter sa réciproque et le prestataire doit passer lui- aussi une période significative pour comprendre et connaître l’entreprise dans laquelle il va intervenir. L’objectif est d’adapter le contenu et les exemples qui illustreront son intervention. Ce sera aussi l’occasion de créer un niveau satisfaisant de confiance réciproque permettant d’engendrer les transformations attendues.

 

Le suivi du prestataire consiste donc à s’assurer que la relation entre les différents acteurs se produit de façon satisfaisante. Ce qui revient à surveiller tous les signaux faibles de ces relations : tenue des rendez-vous, interviews, préparation de réunions, compte-rendu, présentations, matériels pédagogiques, logistique de séminaire etc …

 

Il est souvent difficile pour un responsable de formation d’organiser les rendez-vous entre les dirigeants et les prestataires pour la préparation des sessions. Les agendas des deux côtés sont souvent pris des mois à l’avance. Tout incident concernant ces rendez-vous peut engendrer des décalages fort pénalisants.

Réserver l’agenda des dirigeants par anticipation peut s’avérer utile.

 

 

 

  1. Le catalogue de formation

 

 

 

Outre la partie présentation des programmes sur un mode cohérent et homogène, il existe au-delà du catalogue des préoccupations plus politiques. Existe-t-il un catalogue commun, ou chaque entité réalise-t-elle chacune son catalogue, indépendamment de ce qui se fait en central ; Y a-t-il redondance dans l’offre de programmes, ou effort de concertation et répartition du travail de conception en réseau ou plus prosaïquement c’est une règle de concurrence larvée implicite entre les unités comme cela se voit fréquemment.  L’entreprise cherche-t-elle à défragmenter son offre globale de formation pour qu’il y ait une offre commune cohérente, lisible et de meilleure qualité ou est-ce une entreprise organisée sur un mode de fédération d’entreprise ou chacun considère que la formation est une activité discrétionnaire qui n’a pas à être pilotée par le centre.

 

Centralisation, ou localisation on retrouve le grand débat des entreprises internationales. La bonne solution se trouve entre les deux extrêmes en fonction de chaque cas de figure.(cf le cas Dulcinal sur ce blog)

Rien n’interdit de développer l’ingénierie des politiques, processus et programmes en central, en mode coopératif et de laisser en suite la possibilité de les adapter localement  pour une part raisonnable pour ,permettre une meilleure adéquation avec les considérations locales.

 

Ceci peut également amener une réflexion sur l’organisation même de la fonction formation. Elle peut être centralisée et centralisatrice, notamment dans des entreprises où les considérations sécuritaires ou de haut niveau d’investissement sont primordiales (nucléaire, transport, défense, banques), fortement localisées (services, distribution), en situation intermédiaire en management matriciel ou en réseau (industries et services diverses : hôtels, restaurants, manufactures..)

 

 

 

  1. La qualité des lieux et prestations annexes

 

 

 

Ces éléments sont triviaux pour la plupart, mais ils appellent la vigilance des responsables et la nécessité de visiter les lieux de formation jusqu’au détail le plus modeste. Un régime de repas inadapté peut avoir des conséquences graves.

 

Une climatisation mal réglée peut ruiner le meilleur séminaire. Des lieux non repérés peuvent s’avérer totalement inadéquats. Réflexions basiques mais combien vérifiées. Ceci a amené les entreprises à créer leur propre centre de formation.

 

C’était en oubliant que tout évolue vite et que les pratiques et les besoins changent encore plus vite. Des entreprises se retrouvent aujourd’hui avec des « châteaux de formation » d’autant plus coûteux qu’ils sont vides et inutilisés.

 

Il existe aujourd’hui des entreprises de service spécialisées dans l’accueil de séminaires résidentiels. Mais il faut être vigilant car ces séminaires ont une tendance notable à diminuer en importance, par suite du manque de disponibilité des participants. L’évolution va vers du « blended learning », ou pédagogie assemblée, où la part des programmes en résidentiel diminue pour laisser plus de place aux autres pratiques, en s’appuyant de plus en plus sur les nouvelles technologies.

 

 

 

  1. Le comité de pilotage

 

 

 

Il est le garant de l’alignement des programmes de formation avec les besoins engendrés par le déploiement de la stratégie de l’entreprise. En ce sens il doit comporter outre les grands clients opérationnels et fonctionnels de l’entreprise, des membres de la Direction Générale et du Comité Exécutif. Il se réunit deux ou trois fois par an, sur un ordre du jour qui permet de valider les options stratégiques, les budgets, les orientations, les partenariats, les choix de thématiques, les intervenants, les participants, d’analyser les évaluations des séminaires, etc..pour éventuellement corriger, modifier, améliorer.

Le DRH en fait partie, mais il est aussi intéressant de solliciter des personnalités extérieures voire des enseignants ou dirigeant d’institutions partenaires.

 

Si, comme cela peut se produire à l’occasion de changement organisationnels importants ce comité de pilotage ne peut plus se réunir, le risque de désalignement peut apparaître. A trop tarder sur son redémarrage, une nouvelle équipe dirigeante peut décider de supprimer purement et simplement les programmes concernés comme cela se produit régulièrement.

 

L’autre piège consiste à ne mettre dans ce comité que des responsables formation ou de la fonction RH qui ne sont pas les véritables clients internes. Leurs préoccupations sont fatalement différentes et peuvent engendrer un biais dans les préoccupations.

 

 

 

  1. L’intégration des dirigeants dans les programmes

 

 

 

 

Certains grands dirigeants de grands groupes mondiaux se faisaient fort de participer activement à ces programmes, leur donnant ainsi une visibilité et une importance capitale dans l’entreprise.

 

Même si cela exige un effort particulier, l’implication de la DG dans ces programmes est importante, à la fois pour les participants mais aussi pour elle-même, car cela lui permet de développer des contacts informels précieux et de savoir ce qui se passe dans l’entreprise autrement que par la voie classique et souvent politiquement correcte.

 

Par ailleurs, ces séminaires représentent l’opportunité d’un canal direct de transmission de la ligne stratégique, sur un mode moins figé que celui de la grand-messe annuelle de l’encadrement.

 

 

  1. Le site web

 

 

 

Désormais un des outils préférentiels de communication sous condition qu’il soit correctement fait et présente une véritable valeur ajoutée par rapport à la communication traditionnelle.

Il peut être plus documenté, présenter plus de matériels, des photos, vidéo, réseaux sociaux et autres liens  etc

Ce site peut être le portail d’accès à des formations à distance, voire présenter des liens avec d’autres bases de données : le glossaire de l’entreprise, les bases de connaissance des meilleures pratiques, la liste des experts internes de différents domaines.

 

 

  1. L’évaluation des actions

 

 

 

Pas d’action sans évaluation. Bien des séminaires se concluent sans évaluation ou avec une évaluation modeste, appelée la « smile sheet » dans le jargon professionnel. Encore faut-il que cette évaluation couvre bien l’ensemble de l’intervention pour pouvoir ensuite en faire quelque chose, et utiliser l’information pour pouvoir intervenir par la suite sur les aspects à améliorer.

 

Dans la pratique nord-américaine, les systèmes d’évaluation sont inscrits dans la construction même de l’action de formation. Et chaque dollar investi doit prouver sa rentabilité. Les objectifs de la formation sont définis en terme d’amélioration de la performance, en gain de temps, d’argent, de chiffre d’affaire, de nombre de clients etc..

 

Cette pratique est sans doute valable lorsque le nombre de personne à former dépasse plusieurs centaines et que l’enjeu est facilement chiffrable.

 

Dans le cas de la formation des dirigeants, il est plus difficile de définir des indicateurs et de les chiffrer.

L’amélioration du taux de rétention, le pourcentage de promotion/mobilité après six mois de séminaire sont des indicateurs objectifs. Mais il faut souvent aller chercher plus loin pour pouvoir apprécier la valeur d’un séminaire. Outre le niveau de satisfaction post séminaire des participants, il est bon plusieurs mois plus tard de demander à la ligne hiérarchique si elle a observé des changements et de quelle nature.

 

La formation des dirigeants couvre non seulement des champs techniques, mais aussi des domaines de compétences et des aspects comportementaux. Les acquisitions se font dans le temps, et il faut en outre que le milieu soit favorable.

 

Ceci explique que des actions de formation type action learning, c’est-à-dire centrées sur la résolution de problème en mode projet retiennent l’attention des dirigeants. En effet si le groupe de dirigeant a bien travaillé :

 

  • L’entreprise a fait l’économie d’un consultant
  • Elle a mobilisé et motivé son encadrement
  • Elle a désormais des réponses pertinentes à ses questions, car produites par des personnes qui connaissent l’entreprise et ses préoccupations
  • Elle a identifié des personnes qui ayant fait le premier investissement peuvent prendre en main la résolution du problème
  • Elle a permis de développer des talents de leader sur des sujets concrets et utiles

 

L’évaluation de la qualité de l’action est alors immédiate.(voir blog sur le sujet)

 

 

  1. Le travail en réseau

 

 

 

Les organisations ne sont plus ce qu’elles étaient. Ou plus exactement les organisations ne sont pas ce que les organigrammes laissent croire.

 

L’entreprise se présente désormais comme un ensemble de réseaux imbriqués tendus par des vecteurs que sont les objectifs ou les projets.

 

Ces faisceaux de vecteurs se doivent de présenter une certaine convivialité de finalité au risque sinon d’engendrer des confrontations coûteuses. C’est le rôle de la gouvernance de l’entreprise que d’y veiller en allouant proprement les ressources et en jugeant de la pertinence et de la cohérence des vecteurs avec la stratégie.

 

Entre et autour de ces vecteurs, des réseaux assez évolutifs, apportent l’énergie nécessaire à l’achèvement des tâches. Ces réseaux sont constitués des personnes internes ou externes dont la compétence est utile à l’atteinte des objectifs.

 

Un dirigeant, un manager, peut-être dans plusieurs réseaux. En fait l’observation montre qu’une des caractéristiques majeures des catégories à potentiel est de savoir manager ces réseaux.

Le management de réseaux devient une compétence importante pour les dirigeants.(voir blog sur le sujet)

 

Les actions de formation, et en premier chef les séminaires sont des lieux privilégiés pour la constitution de réseaux.

La constitution des groupes est dons stratégique et doit se faire avec tout l’appui politique possible.

Le responsable de formation doit se familiariser avec cette approche. Sa connaissance fine de l’entreprise lui permettra d’éviter des erreurs préjudiciables aux bénéfices secondaires des séminaires qu’il a à bâtir.

  1. La gestion de projet

 

 

 

Avoir l’opportunité de participer à un projet transverse est une opportunité unique d’apprendre. En ce sens le rôle du responsable de formation est d’avoir par le biais de ses réseaux les informations qui lui permettent d’associer étroitement les actions de formations et l’accompagnement des projets de l’entreprise. Les effets sont multiples. D’abord cela témoigne de l’inscription de la formation dans la stratégie de l’entreprise et de son souhait d’être un acteur d’accompagnement engagé.

Ensuite cela permet d’identifier les besoins de compétences qui vont être nécessaire à ce déploiement, et d’anticiper sur les besoins de qualification.

Cela donne également du réalisme aux actions de formation qui vont alors travailler sur les questions et sujets en cours et non sur des sujets théoriques et permettre ainsi de qualifier les intervenants,  les responsables de formation, et de gagner du temps de mise en œuvre.

Cela offre la possibilité de croiser l’ensemble des projets et des réseaux et de voir quelles sont les goulets d’étranglement, les ressources rares, qui vont être sollicités dans tous les projets.

 

 

 

 

  1. 0rganisation du centre de formation, ou de l’Université d’entreprise. (Voir le Livre blanc des universités d’entreprise sur

http://fr.linkedin.com/pub/bruno-dufour/0/478/326/)

 

 

 

Une telle entité ressemble plus à un institut ou une Ecole de Management qu’à une unité de production.

L’organisation est centrée sur les différents types de clients, et non sur la façon de produire la formation. Il n’y a pas comme dans une entreprise industrielle, la R/D, la production et le commercial. Le résultat serait une production de masse qui ne correspondrait pas aux besoins spécifiques de chaque population. Ceci ne signifiant pas qu’une certaine coordination ne soit pas utile et nécessaire entre les différents programmes.

 

En fait chaque segment de population appelle une approche différente. Les besoins sont différents, les formats et les méthodes pédagogiques aussi, ainsi d’ailleurs que les contenus. Les jeunes Hauts Potentiels n’ont pas les mêmes niveaux de connaissance de l’entreprise que les hauts dirigeants, ni les mêmes besoins de développement.

Mais quelques points peuvent être communs, et les responsables des différents programmes ont besoin d’échanger sur les nouveautés, innovations, projets et autres informations sur les prestataires.

Des éléments d’infrastructures peuvent être utilement partagés : management des connaissances et bonnes pratiques internes, outils d’évaluation, site web, Learning Management system, plateforme SIRH.

Mais il y a peu de points communs entre des programmes d’action learning et des programmes de management traditionnels.

Certains programmes ont des objectifs collectifs, d’autres plus individualisés.

 

 

Ce n’est pas la même chose que de négocier avec une Ecole de Management pour envoyer des participants à un Executive MBA que de faire un appel d’offre pour des programmes sur mesure. A l’intérieur de l’institution ce ne sont pas les mêmes personnes qui s’occupent de ces sujets. Le travail est différent.

 

Dans cette grande banque internationale les responsables de programmes ont à manager deux types de clients : un responsable pays, et un responsable de type d’activité. Ceci est fait exprès pour croiser les points de vue et s’assurer que l’on couvre bien tous les besoins.

 

La vraie question est la qualification des personnels de l’entité de formation. C’est en fait une nouvelle profession. Les entreprises ont donc du mal à trouver sur le marché des gens expérimentés et qualifiés. Par ailleurs peu d’institutions offrent des programmes spécifiques de formation. La formation se fait par le biais des réseaux qualifiants. L’EFMD à Bruxelles, au travers de différents programmes, offre une formation pour les CLOs.

 

 

 

 

  1. La qualité totale et les certifications

 

 

 

Rien de tel pour se comparer aux meilleurs, pour savoir où en est sur le plan de ses réalisations, que de solliciter une certification internationale. Les procédures ne sont pas simples et demandent un investissement en temps et en rédaction de document important.

 

Tout ceci représente un travail fort conséquent pour les responsables de formation, faisant appel à de nombreuses qualifications et compétences considérablement plus larges que simplement les compétences pédagogiques.

 

La dimension désormais fort politique et stratégique des programmes de formation de dirigeant, la nécessité d’être à l’écoute en permanence de l’entreprise, font que bien souvent ces responsables n’ont plus le temps d’aller s’oxygéner et de participer à des réseaux qualifiants avec les pairs de leur profession. L’évolution rapide des pratiques en matière de formation appelle impérieusement ce ressourcement, et on ne saurait que trop recommander la participation à des réseaux externes y compris internationaux, pour comparer les idées et récupérer les nouvelles bonnes pratiques et adresses.

 

 

Et s’il vous reste un peu d’énergie, une rapide lecture du guide de diagnostic confirmera l’importance de la tâche à accomplir.

Mais que l’on se rassure nombreux sont ceux qui y sont parvenus avec succès.

 

Guide de diagnostic

Le terme centre de formation est un générique couvrant l’ensemble de la responsabilité du CLO.

Chap. 1

Environnement et MISSION DE la formation dans l’entreprise

  • Position dans l’entreprise
  • Qualité de la définition de la fonction de la formation dans l’entreprise
  • Cohérence entre le projet stratégique de l’entreprise et la fonction formation
  • Cohérence entre le mode d’apprenance et le modèle économique de marché de l’entreprise
  • La formation joue–t-elle un rôle plus important que classiquement de formation
  • Le centre de formation joue-t-il un rôle dans le processus de capitalisation des savoirs de l’entreprise
  • Clarté du sens de la mission du centre de formation (CF)
  • Crédibilité et légitimité du positionnement stratégique du CF à l’intérieur de l’entreprise
  • Qualité de l’interface entre le CF et le reste de l’entreprise (avec les opérationnels et autres services)
  • Autonomie opérationnelle
  • Efficience du gouvernement du CF
  • Accessibilité à des ressources externes
  • Efficience de la structure organisationnelle du CF
  • Cohérence entre le CF et les structures de décisions de l’entreprise
  • Force de la Culture du CF
  • Importance du rôle du CF à l’intérieur de l’entreprise
  • Clarté des objectifs stratégiques futurs
  • Cohérence entre moyens et objectifs
  • Risque stratégique principal pour le CF
  • Pertinence du modèle économique du CF
  • Engagement de la direction dans le gouvernement du CF
  • Equilibre entre rôle interne et rôle externe
  • Qualité des relations avec les partenaires professionnels externes

Chap. 2

MARCHES INTERNES et externes de la formation

 

 

Compréhension de l’organisation de l’entreprise et de sa stratégie

  • Compréhension du marché interne
  • Qualité du marketing du CF
  • Profil type des participants

Marché externe du CF

Compréhension du marché externe

  • Qualité de la relation avec les participants
  • Management de la base des participants potentiels
  • Sélectivité du centre de formation vis à vis des contrat internes et externes
  • Internationalisation des périmètres de participants de l’entreprise

 

Chap. 3

Fournisseurs externes

  • Clarté des critères de sélection des fournisseurs (cahier des charges, appel d’offre)
  • Définition des critères de décisions d’outsourcing
  • Efficacité du processus de sélection  des Prestataires
  • Efficacité du management de la relation avec les Prestataires
  • Evaluation of Prestataire Qualité
  • Lien entre CF et académique partenaires

 

 

Chap. 4

Ressources Humaines (Personnel en CHARGE DE la formation)

  • Qualité du Personnel de formation
  • Qualité des responsables de programme du CF
  • Implication de la Direction dans la conduite des modalités d’apprentissage
  • Disponibilité des managers des différentes unités de l’entreprise
  • Intégration des intervenants externes à la culture et aux activités de l’entreprise
  • Efficacité du CF dans le management de son réseau d’éducateurs
  • Exposition du Personnel aux préoccupations de l’entreprise
  • Implication du Personnel du CF dans les négociations avec les autres unités de l’entreprise

 

Chap. 5

Qualité des Programmes

  • Nature du portefeuille d’activité du CF
  • Cohérence de ce portefeuille d’activités et de programmes
  • Alignement entre le portefeuille du CF et les autres   fournisseurs d’apprenance à l’intérieur de l’entreprise
  • Opportunité pour un benchmarking interne avec d’autres fournisseurs internes
  • Qualité de l’ingénierie de Programme
  • Alignement entre les besoins clients et le processus d’ingénierie de création de programme
  • Clarté des objectifs et des livrables de formation
  • Distinction entre ce qui ressort des changements culturels nécessaires et les préoccupations économiques et de marché
  • Implication des managers opérationnels dans l’ingénierie et la conception des programmes
  • Définition de la Qualité / mesure dans les programmes du CF
  • Distinction entre la pertinence et la Qualité de l’offre des programmes
  • Importance des sujets traités par les programmes du CF
  • Réactivité et adaptation des programmes du CF aux changements des besoins de l’entreprise
  • Capacité à mettre à jour les programmes
  • Capacité à introduire de nouveaux programmes rapidement
  • Anticipation des besoins de résolution des problèmes de l’entreprise
  • Equilibre des programmes entre besoins basiques et besoins adaptés sur-mesure
  • Processus de révision de programmes
  • Mesure de la qualité de l’efficacité des programmes et de création de valeur
  • Tentative de relier le processus d’apprentissage avec des indicateurs de performance
  • Indicateurs de la valeur du CF dans l’entreprise
  • Efficacité du processus de “transfert”
  • Qualité des contenus des programmes
  • Adéquation entre programmes et objectifs définis
  • Efficacité des méthodes d’enseignement
  • Variété des méthodes pédagogiques
  • Qualité de l’enseignement et de l’accompagnement individualisé
  • Importance relative de l’apprenance comme de l’enseignement (learning

vs teaching)

Qualité of documents distribués

 

 

 

Chap.6

Participants

  • Niveau des managers en formation
  • Modalités et processus de nomination des participants aux programmes
  • Processus de Sélection dans l’organisation des groupes
  • Efficacité de l’analyse des besoins concernant le processus de sélection des participants
  • Qualité de la relation entre les participants et leur responsable hiérarchique en ce qui concerne la formation
  • Adéquation entre la sélection des participants et le système d’analyse des compétences, ou le référentiel management de l’entreprise
  • Mesure de l’impact de la formation sur les participants
  • Management de la dimension internationale dans la constitution des groupes et des programmes
  • Alignement de l’activité du CF avec les politiques de développement du management de l’entreprise

 

 

 

Chap. 7

Innovation et Development

  • Clarté des politiques concernant l’innovation & le développement
  • Définition de l’innovation & du développement
  • Degré d’innovativité du CF
  • CF : principale expertise

Niveau d’activité dans le domaine de l’innovation et du développement

  • Recherches entreprises par le CF relatives à l’activité de l’entreprise et à son et management
  • Principales réalisations exemplaires concernant le développement pédagogique
  • Intégration des technologies de e-learning dans les activités du CF
  • Contribution à la Dissémination des NITC à l’intérieur de l’entreprise
  • Capacité du CF à travailler comme un lieu de réflexion pour l’ensemble de l’entreprise
  • Le CF est-il un modèle de créativité pour l’ensemble de l’entreprise
  • Le CF a-t-il la Capacité pour observer l’environnement extérieur et apprécier les évolutions et les courants futurs

 

Chap. 8

Ressources Physiques et Administration

  • Adéquation entre ressources et mission du CF
  • Qualité des installations.
  • Qualité des facilités de résidence internes et externes
  • Adéquation des ressources pédagogiques de base
  • Efficacité du système de management financier
  • Qualité du Personnel administratif

 

 

Chap. 9

 dimensions Internationales

  • Degré de l’Internationalisation:
    • des participants
    • des programmes, de leur construction, de leur contenu
    • des Personnels de formation
    • de l’équipe de management du CF
    • du personnel administratif du CF
    • du gouvernement (comité de pilotage) du CF
    • de la culture du CF
  • Qualité internationale des partenaires académique du CF
  • Qualité des alliances stratégiques internationales du CF

 

 

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