Organisation et Management des Institutions d’enseignement supérieur

 

Un avenir sombre ?

Si l’on en croit le rapport Montaigne sur les Business Schools, ces institutions qui ne sont pas parmi les plus mal managées du système éducatif, ont du souci à se faire pour leur avenir.(cf http://www.institutmontaigne.org/fr/publications/business-schools-rester-des-champions-dans-la-competition-internationale ). C’est dire toutes les difficultés auxquelles les autres, publiques ou privées devraient faire face.

Le diagnostic n’est pas nouveau, et la photographie est sans doute exacte, mais il manque à toutes ces analyses une dimension dynamique. Ce sont souvent des académiques qui écrivent ces rapports, et ce sont des  entrepreneurs qui dirigent ces institutions. Une photographie, même précise, n’est pas le film.

La situation d’impasse stratégique que l’on nous décrit est souvent le cas dans de nombreuses activités traditionnelles, et c’est la mission particulière et passionnantes des dirigeants d’amener leurs institutions à en sortir. Par définition, s’ils sont qualifiés et quelque peu visionnaires, ils sauront imaginer, comme leurs prédécesseurs, des modèles nouveaux, des formules originales pour sortir de ces impasses, pour autant que leur tutelle ne représente pas une contrainte dogmatique  de nature jurassique.

Adaptation pédagogique, académique, organisationnelle, financière, commerciale, technologique, l’environnement offre de multiples opportunités de différenciation, et comme cela est  expliqué  dans un post à venir (Bien connaître son Corps professoral ?   Un enjeu stratégique majeur pour les Institutions d’Enseignement Supérieur !),  les organisations, les entreprises ont des besoins non satisfaits et solvables importants.

Le pire n’est jamais sûr.

Acceptons l’augure que des dirigeants entreprenants et créatifs sauront imaginer l’avenir de ces institutions, même si l’échec cuisant de France Business School montre les limites de certaines audaces. L’histoire a démontré qu’elles avaient la vie dure et savaient résister à des périodes difficiles. Il y aura encore des évolutions et le modèle de ces institutions est appelée à changer, à s’adapter en permanence comme dans toutes les organisations.

La vision classique des organisations d’enseignement supérieur les présente souvent comme une collection, les stratèges diront un portefeuille, d’activités et de programmes, mis côte à côte, sans véritable logique si ce n’est celle de ceux qui en ont eu l’initiative. Avec cette représentation,  le développement est  essentiellement fait de rajouts successifs de perles au collier, souvent par opportunisme. Les analyses de contributions (financière, stratégique, académique..) programme par programme font défaut,  et les décisions de maintien ou de disparition sont basées sur d’autres facteurs, voire des facteurs externes comme les accréditations.

Repenser le modèle et l’organisation.

Dans le meilleur des cas la représentation est faite sur un modèle matriciel où les lignes constituent les programmes et les colonnes les ressources pédagogiques organisées par département. Cette  forme de présentation explique que les programmes sont en transaction avec les départements pour  élaborer les enseignements. Ce modèle mécaniste, s’il est un bon outil de gestion, évacue la dimension stratégique de l’organisation.

Il manque à la plupart des institutions  une lecture organisationnelle stratégique qui leur permettrait de comprendre  le type de relation systémique (pour ne pas dire biologique) avec leur environnement. Une institution qui n’est pas soutenue et ne nourrit pas son environnement  n’a que peu de raisons de survivre. Les échanges se font donc à la périphérie et doivent être surveillés de près, car c’est souvent là que l’innovation apparaît, à condition que l’organisation puisse les prendre en compte.  L’organisation centralisée, ou plus exactement centrée sur elle-même, ne le permet pas toujours

Il faut donc regarder l’organisation sous un angle différent.

En fait une institution est composée de plusieurs écosystèmes qui ont leur propre fonctionnement, et qui se recoupent. Chaque écosystème est au service d’un ou de plusieurs client-cibles, comme la Direction générale est au service de chaque écosystème. Chaque  écosystème a un projet et une stratégie propre, mais partage valeurs, identité, vision  et convention d’effort avec l’ensemble.

  1. Un écosystème académique composé essentiellement de la faculté, organisé ou non en départements pédagogiques
  2. Un écosystème programme-étudiants gérant les flux, organisé ou non par diplôme
  3. Un écosystème relations extérieures plus ou moins développé suivant les institutions, et organisé ou non entre organismes publics et entreprises.

(Écosystème : ensemble d’éléments et de moyens reliés ensemble par  des liens spécifiques, ayant une mission propre, des objectifs différenciés, une organisation dédiée)

Le tout dans un environnement administrativo-réglementaire, symbolisé par une gouvernance représentant plus ou moins les parties prenantes, garant de la vision et de la pérennité de l’ensemble, et allouant les ressources et évaluant les résultats.

Le lieu de la cohérence.

Le recoupement des trois écosystèmes est un lieu hautement stratégique ou vont se tester toutes les cohérences du système global. Par exemple : les interactions entre les étudiants, les entreprises et le corps professoral qui peut se produire à l’occasion d’une soutenance de mémoire et va témoigner outre de la qualité du travail de l’étudiant, donc de son employabilité future, mais aussi de la pertinence du sujet pour l’entreprise, de l’intérêt de l’entreprise pour les travaux du professeur, de l’intérêt du travail de l’étudiant pour le professeur,  compris la possibilité pour le professeur de faire financer ultérieurement sa recherche par l’entreprise, voire donner l’idée d’action de formation au sein de l’entreprise etc..Ce point focal est le lieu où se mesure  la convention d’effort, et où  les coûts de transaction interne apparaissent. S’il faut mettre des indicateurs stratégiques, c’est bien à cet endroit.

Les interfaces peuvent s’analyser entre deux écosystèmes  avec la même richesse.

Cette zone centrale de convergence doit faire l’objet d’une attention particulière de la Direction générale,  car tout incident est un signal – faible ou fort- de dysfonctionnement.

Lun des outils traditionnels de surveillance est un CRM dûment renseigné (Système de management de la relation client). La richesse de certains audits ou processus d’accréditation est de faire apparaitre les pertes de cohérence institutionnelles à ce niveau.

De nouvelles opportunités.

L’intérêt de cette approche  écosystème, est qu’elle permet d’innover en matière de « business model ». Le développement institutionnel consiste alors en l’ajout d’écosystèmes complémentaires se recoupant au niveau du cœur du schéma. L’image suggérée est celle d’une fleur avec ses pétales.

C’est ainsi que l’on pourrait voir apparaître un nouveau pétale « Applications des nouvelles technologies » qui peut donner naissance à de nouvelles activités différenciés des précédentes, s’appuyant sur les ressources internes des autres pétales et les renforçant, et s’adressant à de nouveaux publics, voire à de nouveaux marchés.

Les récentes évolutions de la loi sur la formation professionnelles peuvent donner l’idée d’ajouter un autre écosystème  relatif au CPF, compte personnel de formation qui peut devenir un nouvel enjeu majeur pour les institutions d’enseignement supérieur diplômantes, la gestion de  « clients » individuels étant un métier bien différent  de la gestion de programme, ou de programmes pour une organisation, ou des clients entreprises.

L’avantage de la vision écosystème par rapport à la vision matricielle est qu’elle permet de mieux optimiser la gestion des ressources et des moyens  au niveau de chaque écosystème, et  de permettre à la Direction Générale de se focaliser sur les indicateurs stratégiques centraux, sous réserve que chaque écosystème soit dirigé par un responsable qualifié dont les objectifs sont clairement définis.

Une nouvelle posture, de nouveaux clients, de nouveaux projets

Dans le cadre des Ecoles de Management, et sans doute de certaines Ecoles d’Ingénieur, l’évolution des dernières années a fait apparaître un changement de posture. Jadis le vaisseau amiral était le Programme Grande Ecole, et le client cible unique était « le candidat en classe préparatoire », le prescripteur étant  le Proviseur du Lycée ou les Professeurs de classe préparatoire. Les classements  traditionnels étaient basés sur les critères des résultats aux concours et aux choix des candidats.

Avec  la réforme de Bologne, le LMD, les recrutements  par voie parallèle ont changé la donne,  même si les Classes Préparatoires HEC ne l’ont pas encore totalement intégré. Les concours classiques ne représentent plus le même enjeu.

La question se pose encore moins dans les classes préparatoires scientifiques, car leurs cursus représentent l’équivalent d’un vrai Bachelor  est plus en phase avec les études en Ecole d’Ingénieur.

Qui d’ailleurs au niveau du diplôme peut faire la différence entre  ceux qui ont suivi l’une ou l’autre voie?

Les  Ecoles, sous pression financière, et aussi pour d’autres raisons, se sont alors tournées vers « d’autres clients » (cf autres post B.Dufour sur L’Executive Education), en suivant l’exemple de leurs collègues internationaux et en étant sensibles tant aux recommandations des accréditeurs que des classements internationaux.  Quand les clients changent, les prestations évoluent, ainsi que la stratégie et par conséquence l’organisation.

C’est ce que comprennent vite les entrepreneurs que sont les Dirigeants de ces institutions. C’est la raison pour laquelle malgré les analyses pessimistes il faut rester confiant.

Entrepreneurs in Academia soyez à l’écoute des opportunités, pensez client et soyez créatifs. C’est tout le mal que l’on vous souhaite.

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