Big-Bang sur la Fonction Formation,

ou le jour d’après la réforme de la Formation Professionnelle.

 

 

Cette réforme  vise à responsabiliser autant les salariés que les entreprises vis à vis  de leur avenir professionnel, de leur employabilité ou de leur développement, et donc renforce le rôle clef des  actions de formation. Il faut cependant constater que 36% des entreprises ont réduit leurs achats de formation (étude Garf 2015) !

L’impact sur les responsables de formation est considérable. Leur mission change donc du tout au tout.

Pour exercer cette responsabilité désormais, ils doivent acquérir de nouvelles compétences, de nouveaux comportements.

  1. Développer une lecture stratégique de leur entreprise et de son évolution à court, moyen et long terme pour identifier les expertises et ressources stratégiques dont elles vont avoir besoin. Mettre en place une GPEC qui prend en compte cette lecture unité par unité. Penser amélioration de la performance, recherche de solutions, innovation plus que qualification pure. Contribuer à déployer la stratégie, trouver des solutions originales aux problèmes de l’entreprise, inventer l’avenir de l’entreprise. (cf Le DRH Stratège, Réale, Dufour  Eyrolles 2009, les meilleures pratiques de développement des Dirigeants, Dufour, Plompen EO 2006)
  2. Devenir un consultant interne et être au service des clients internes (collectifs ou individuels) pour les aider à établir les diagnostics pertinents en matière de qualification développement, en relation étroite avec le service carrière, et la stratégie et l’organisation de l’entreprise. Connaître  la culture, les langages et les processus de l’entreprise.
  3. Intégrer la révolution digitale, non seulement pour la gestion du SIRH, mais pour l’offre de formation en prenant en compte les apports des nouvelles technologies, ceux des  neurosciences et des sciences cognitives sur les mécanismes de l’apprentissage pour l’individualiser au mieux (adaptative learning).
  4. Gérer un écosystème formation complexe intégrant les acteurs internes et externes, et en s’assurant de la liaison permanente entre les actions menées et les évolutions de la position concurrentielle de l’entreprise. Mettre en place les organes de pilotage intégrant la Direction Générale et les clients (internes et externes). Connaître les ressources internes mobilisables pour les différents projets. Maîtriser le management de projet. Etre un bon gestionnaire organisé, soucieux de la rareté du temps des dirigeants.
  5. Identifier les expertises externes judicieuses, et développer les partenariats pertinents avec les institutions ou organisations qualifiées. Apprendre à sourcer ces expertises.
  6. Participer à des réseaux externes qualifiants,  si possible internationaux.

Concrètement ce profil devient aussi important que la DRH elle-même, et son rattachement  organisationnel doit  sans doute être revu. Il faut sans doute passer de la DRH à la « R et D H ».

Il va sans dire que les profils qui staffent ce poste sont bien différents de l’existant. Un passage par l’opérationnel est un plus ne serait-ce que pour construire une légitimité et une compréhension  intime des activités de l’entreprise, et se doter d’un réseau  personnel  sur  le terrain.

Une formation supérieure paraît souhaitable, associée à des qualités d’analyse et de jugement, sans oublier  de réels savoir-faire de communiquant pour ne pas dire de vendeur.

Mais entretemps c’est le rôle des dirigeants d’entreprise de préciser leur stratégie, leurs projets,  leurs objectifs, leurs besoins, pour mettre en marche les Responsables de Formation et les amener à prendre conscience des évolutions indispensables de leur fonction. Sans cette « commande » de la Direction Générale  il sera difficile de mettre en place un nouvel  écosystème de « learning et développement » mobilisant les membres du comité de direction, les clients internes/externes, les expertises stratégiques, les partenaires, les participants, les systèmes d’information.

Une nouvelle définition de poste prometteuse d’avenir pour ceux qui souhaiteraient relever le défi.

Dans un avenir proche un projet de diagnostic de la fonction sera proposé par la FNEGE (Fondation pour l’enseignement de la gestion des entreprises).

 

 

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