Executive Education dans les écoles de management et les IAE

 

Depuis plus de quinze ans l’attention des directions d’institutions est attirée sur la nécessité de développer l’activité Executive Education, ExecEd, ou Formation des Dirigeants.

Il peut s’agir à la fois de programmes dit ouverts ou publics, ou de programmes sur mesure ou dits customisés, voir d’appui à la création de véritable Universités d’Entreprise (cf Dufour Plompen 2005, EO, Palgrave).

 

L’innovation en termes de pratique managériale et de formation de dirigeants s’accélère chaque jour. Le marché des talents est de plus en plus compétitif et les exigences croissent avec la globalisation de l’économie. La lecture de l’environnement se complexifie de jour en jour, et la durée de vie des savoirs se réduit régulièrement. Désormais dans l’économie de l’information et de la connaissance, les dirigeants, qu’ils soient opérationnels ou experts d’un domaine, sont devenus des « Knowledge workers ». Le temps consacré à l’acquisition d’information, de nouvelles connaissances, de nouvelles technologies, croît de jour en jour.

Un des lieux privilégiés de la création de savoir est le monde académique qui par son approche rigoureuse et structurée permet la construction de nouvelles théories, et pratiques.

Mais ces nouveaux concepts ne deviendront utiles que s’ils passent la barrière de l’application. Bien souvent dans cette mise en œuvre, de nouvelles idées  ou usages apparaissent qui n’étaient pas prévus par leurs inventeurs. L’histoire nous dit que la machine à vapeur fut inventée dans l’antiquité pour ouvrir et fermer les portes des temples, il faudra quelques siècles pour trouver d’autres applications.

Il importe plus que jamais de marier la créativité théorique à la créativité d’application.

 

Pourquoi est ce si important que les Business Schools et les Ecoles de Management  s’intéressent de près à la formation des dirigeants :

 

  1. Parce qu’il y a un marché solvable, et que les entreprises vont de plus en plus sous traiter cette activité à des prestataires qualifiés, car elles estiment ne pas avoir les compétences en interne pour les gérer.

 

En soi l’existence d’un marché est une opportunité, mais cela ne suffit pas pour décider de le saisir. Les évolutions de cette activité font que, comme pour beaucoup d’autres services jadis internalisés, les entreprises vont s’appuyer sur des prestataires externes qualifiés. Cette évolution est  perceptible dans la fonction RH, comme dans la fonction informatique avec le facilities management. Le marché anglo-saxon montre les aspects précurseurs de cette évolution avec de grands groupes sous traitants auprès de grandes institutions (Cranfield) l’ensemble de la formation des dirigeants.

Certes ceci couvrira la dimension professionnelle et fonctionnelle de la formation (marketing, finance, logistique etc.) mais aussi la dimension plus stratégique de la formation  avec une inscription significatives des équipes de hauts dirigeants.

Les entreprises agiront par l’intermédiaire d’appel d’offre pour sélectionner un ou plusieurs prestataires.

La chasse aux talents exige que l’on se concentre sur les talents qui sont vraiment stratégiques. De bons gestionnaires d’UE, ou de bons intervenants peuvent également faire d’excellents managers. Il est rare que les entreprises hésitent longtemps à disposer de ces qualifications. Par ailleurs sur certaines expertises pointues, dont on n’a pas l’usage régulier, il est préférable de les sourcer au moment adéquat.

 

  1. Parce que c’est un outil de qualification du corps professoral

 

Voilà qui devrait être la principale raison. Un enseignant-chercheur en management a par définition, comme un professeur de médecine, besoin de confronter son enseignement à la pratique. Rappelons que l’analogie avec les études médicales a fondé un des premiers rapports sur la nécessité de qualifier l’enseignement supérieur de gestion (Rapport Gordon-Howell financé par la Fondation Ford en 1960).

Rafraîchir ses exemples, se tenir informé des nouvelles pratiques, créer du matériel pédagogique  nouveau et de qualité, observer et identifier les nouvelles organisations, voilà autant de sujets d’intérêt qui devraient passionner le corps professoral. Tout ne s’apprend pas dans les livres.

 

Outre cette curiosité de nature cognitive, il est une autre qualité que permet de développer la pratique de la formation des dirigeants. L’animation d’un groupe de manager expérimentés n’a rien à voir avec une salle de cours d’une grande école.

Ceux qui savent ne sont pas au même endroit, et n’ont pas le même rôle.

 

En formation initiale, les étudiants sont traditionnellement passifs et tous les efforts faits par les institutions pour modifier cet état de fait n’ont eu que des résultats modestes. Les mauvaises langues disent que les étudiants de MBA sont des « idiots de 3eme génération », car enseignés par des assistants qui n’ayant pas d’expérience professionnelle sont, quant à eux, des idiots de deuxième génération…

Voilà qui renforce la critique de certains et notamment d’Henry Mintzberg (Former des managers pas des MBA, EO 2005).

Quand le savoir est dans la salle, pas sur l’estrade, l’animation et l’enseignement ne se passent plus de la même façon. C’est parfois dur de passer d’un mode didactique à l’autre et de considérer que les participants en savent plus que vous. Poussé ou tiré ? Ce ne sont pas les mêmes gestes, les mêmes postures. L’utilisation des mêmes outils pédagogiques, et par exemple les cas, ne donnera pas du tout le même résultat.

Ceci implique que l’enseignant investisse dans la connaissance de l’entreprise et de son secteur, s’il veut avoir quelque pertinence dans ses propos. Cela prend du temps. Du temps qui ne sera pas consacré à d’autres activités comme la publication, la recherche, ou la communication dans des cercles académiques. Cet arbitrage a un coût d’opportunité, car une carrière académique ne répond pas aux mêmes critères qu’une carrière de manager.

 

  1. Parce que c’est un instrument de développement du partenariat : recherche de vacataires, recherche de stages pour les étudiants, propositions de job, signature de chaire, financement de la recherche, création de programmes spécialisés.

 

Il est clair qu’au fil du temps l’entreprise appréciera une telle relation qui pourra se poursuivre sur d’autres modes.

La réalisation d’un cas que l’enseignant peut après un certain embargo réutiliser en salle de cours de formation initiale, va faire connaître et apprécier l’entreprise, et ce d’autant plus que l’entreprise sera sollicitée pour intervenir et expliquer ce qui «  s‘est réellement passé » une fois la discussion du cas terminée. Cet exercice est sans doute la meilleure et la moins coûteuse des communications que puisse faire l’entreprise à l’intention des publics étudiants. Elle est en tout cas mieux vécue que les « amphi-retap » qui sente trop la promotion.

DE fil en aiguille l’institution pourra construire son partenariat, allant jusqu’à la création de Chaire. Un des exemples les plus aboutis de ce partenariat est celui de l’IMD à Lausanne qui a réussi à fédérer autour de l’institution 150 entreprises partenaires qui vont l’aider à financer ses recherches et développement. (Lorange 2002).

 

 

  1. Parce que cela peut apporter des ressources renouvelables

 

A l’heure où la course aux budgets, aux financements s’accroît, et où les institutions augmentent régulièrement leurs frais de scolarité, compte tenu du développement qualitatif et quantitatif, des ressources récurrentes, non dépendantes de subventions volatiles, sont un véritable atout.

Comme toute fonction de marché elle représente une sanction positive ou négative de ses efforts, c’est-à-dire une information d’évaluation des clients. Parfois les institutions ont tendance à penser que les clients ont tort parce qu’ils ne savent pas. Mais quand les clients les choisissent, selon eux, ils ont toujours raison !

Les prix de cessions varient d’une institution à l’autre et en fonction de la qualification demandée. Mais en principe cette activité dégage une marge, ce qui n’est jamais le cas des programmes de formation initiale  ou des MBA.

L’INSEAD réalise la moitié de son CA ainsi et certaines institutions comme Ashridge sont encore plus positionnées ExecEd dans leur portefeuille d’activité, au point que leur faculté est plus constituée de consultants que d’enseignants classiques..

 

  1. Parce que les institutions ont des atouts par rapport aux consultants

 

Les consultants ont mission de diffusion des bonnes pratiques à la mode. Ce qui du reste peut s’avérer fort utile, car les entreprises rencontrent souvent en même temps le même type de préoccupations. On se souvient cependant de certain mini scandale, quand une entreprise a trouvé, en bas des slides d’une présentation d’un grand cabinet, le nom d’une autre entreprise, alors qu’elle avait pensé acheter une prestation unique, à un prix conséquent. Les consultants vendent également des processus  et de l’accompagnement du changement sur le terrain.

 

Les institutions créent et diffusent du savoir. Leur atout spécifique c’est de pouvoir  créer un matériel pédagogique ad hoc, éventuellement supporté par une forme de « recherche terrain » originale. Elles n’ont pas de solutions à vendre. Elles se situent dans la servuction, dans la coproduction du développement individuel, collectif et organisationnel. Leur ingénierie spécifique est fondée sur du sur mesure, non pas sur de la mesure industrielle. Les objectifs finaux ne sont pas les mêmes que ceux des consultants.

Elles peuvent offrir du traitement collectif standard par leurs programmes ouverts, mais cette prestation est surtout intéressante pour ceux qui veulent faire un benchmark naturel de ce qui se passe dans d’autres entreprises par le biais des contacts avec les participants.

 

 

 

 

 

Comment peuvent-elles le faire ?

 

  1. En s’appuyant sur des expertises existantes et différenciantes de leur corps professoral

 

La recommandation au départ n’est pas de prendre des risques inutiles. Les expertises existantes doivent être mises en avant et présentées aux entreprises ciblées et proches.

Par la suite on pourra s’associer des experts amis pour compléter l’offre.

Mais les investissements intellectuels sont tels, que pour être crédible il vaut mieux  s’appuyer sur un terrain solide.

Au départ dans cette institution lyonnaise une véritable expertise a été développée en marketing industriel, notamment par le biais de la recherche. Ceci a donné naissance à une série de  cours d’options, puis troisièmes cycles, mais aussi  prestations  de formation continue. De cette expertise et par proximité l’institution a naturellement élargi, sous la pression des clients, le champ des prestations vers le mangement inter organisationnel, puis le management des services, et aussi le mangement  et le marketing des produits innovants et de haute technologie.

Si l’approche est bonne et le service apprécié les clients font naturellement grandir l’offre, parce que la confiance et le partenariat sont là, dans la durée, et pas uniquement dans une relation commerciale.

 

 

  1. En développant un savoir faire d’ingénierie

 

Ce qui peut faire la différence c’est également la qualité et l’innovation de l’ingénierie pédagogique.

Une institution dotée d’un corps professoral de 60 ou 80 enseignants chercheurs a une réserve d’innovations et d’expertises importante.

Si elle sait faire travailler sa faculté ensemble, elle peut réellement obtenir des  produits à très haute valeur ajoutée.

Elle peut aussi mettre à disposition ses ressources à distance comme le VLC (Virtual learning center) d’Ashridge, ses modules e-learning, utiliser ses enseignants comme tuteurs asynchrones, associer ses étudiants comme junior consultants, bref, faire preuve d’imagination en utilisant toutes ses ressources, pour accompagner l’entreprise.

 

 

  1. En identifiant quelques enseignants volontaires et intéressés

 

Il est clair que tous les enseignants ne sont pas intéressés de manière égale ni dans la durée. Même si l’institution prévoit des compensations financières, certains enseignants, ont d’autres priorités plus classiquement académiques. Publications, recherches et communications prennent du temps si l’on vise l’excellence et la notoriété dans le domaine. Une thèse doctorale est un investissement personnel et professionnel qui se gère dans le temps et se doit de donner des sous produits à destination de la communauté d’appartenance. Il y a également la poursuite de la reconnaissance par les qualifications classiques, agrégation, HDR, referee journals..Si le corps professoral est plus marqué formation initiale ou recherche, il sera alors bon de modifier les plans de recrutement pour intégrer des profils différents, ayant une expérience en entreprise, voire munis d’un Executive DBA.

 

Mais la pratique de l’ExecEd peut donner naissance à des publications reconnues elles-aussi par un public mixte d’enseignants et de praticiens. La très célèbre revue HBR est un bel exemple, comme le sont d’ailleurs les revues de la LBS, MIT, Ashridge. Certes l’édition française de management ne nourrit que peu d’auteurs, mais certains ouvrages, y compris relativement techniques ont leur succès. Warren Bennis, Peter Drucker, March, Kotter, Kotler, Hammer, Mintzberg, Ulrich sont là pour le prouver. Il est d’ailleurs de notoriété publique que Peter Drucker récemment disparu, présenté comme l’inventeur du management, n’était pas référencé dans les ouvrages à lire des programmes MBA, considéré comme non académique ! Un détail qui n’échappera pas aux initiés, le livre de Mark Easterby Smith, chercheur  de Lancaster University reconnu sur l’enseignement du management, sur la Recherche en Management s’est vendu à 35000 exemplaires. Comme quoi tous les espoirs sont permis.

 

  1. En mettant en place une approche marketing adaptée

 

Certes il faut vendre. Et ce ne sera pas une équipe commerciale qui va le faire, ou en tout cas pas seule (cf Marketing des biens et services industriels). Il est alors important de bien cartographier et qualifier les entreprises partenaires avec qui coopérer.

L’expert devra rapidement venir en soutien pour expliquer et démontrer  la valeur ajoutée qu’il va apporter à l’entreprise dans sa prestation.

La principale erreur des institutions il y a dix ans était de croire que la vente n’était qu’un problème commercial. Le leitmotiv était alors, recrutons des commerciaux.

C’est une démarche plus complexe, car la vente ne se fait pas face à un client unique, acheteur ou non. C’est une vente d’organisation à organisation, et en définitive pour un projet important les deux directions générales seront impliquées. Il faut créer de la convention d’effort des deux côtés, les faire converger. La vente peut prendre des mois, même après avoir gagné l’appel d’offre. La vente d’un programme de formation de dirigeants dans un grand groupe a nécessité deux ans, et la refonte du comité de direction, pour que de tels sujets puissent y apparaître et que le projet soit validé.

 

 

Pourquoi les institutions ont-elles tant de difficultés à le faire :

 

  1. Parce que c’est un métier différent de la formation initiale :

 

 

  • Sur le plan de l’approche pédagogique, les adultes n’apprennent pas comme les plus jeunes (cf Mastering Executive Education), notamment parce qu’ils savent déjà bien des choses, même si parfois la structuration de leurs connaissance est imparfaite.
  • Sur le plan de l’approche commerciale et du management des équipes concernées (compétition), on ne gère pas l’activité d’enseignant de formation initiale comme celle d’enseignants expérimentés intervenant sur des publics d’adultes. A titre d’exemple, il n’y a pas de départements pédagogiques à l’IMD à Lausanne. Ce dispositif est généralement une constante dans les autres institutions, et par discipline : Economie Environnement et Droit, Finance, Comptabilité, Gestion, Marketing, RH et O, SI, Management des opérations, Logistique, Stratégie…L’organisation en silos disciplinaires n’est pas toujours un avantage face à un client qui veut une prestations intégrée dans lequel lui-même souhaite pouvoir intervenir avec ses propres messages.

 

On peut tout à fait imaginer que l’institution répartisse sous la forme de Manager de Comptes clefs son portefeuille de partenaires entreprises pour améliorer l’interfaçage avec les grands comptes stratégiques. Il faut cependant vérifier la compatibilité de cette organisation avec les charges des enseignants concernés, et suivre régulièrement leur activité.

 

 

  1. Parce que la culture et le profil de tous les enseignants ne sont pas adaptés et que leur activité ne les dispose pas à la faire

 

 

Une pratique d’intervention et d’audit des institutions d’enseignement supérieur du management montre que certains professeurs sont plutôt hostiles si non critiques à l’encontre du modèle de l’entreprise libérale actuelle. Position idéologique ou pédagogique, les deux sont souvent mêlées. Cela explique aussi pourquoi ils ont choisi l’enseignement plutôt que la pratique. Ceci ne les empêche pas d’être d’excellents enseignants souvent fort estimés de leurs étudiants, parfois  même populaires et véritables animateurs de l’esprit d’école. Leur souvenir perdure dans les générations. Il ne faudrait pas que par une pression excessive les institutions perdent ces talents au prétexte de l’ExeEd.

Ils sont présents et disponibles dans leurs institutions, ont souvent de tâches administratives diverses, traitent de multiples détails avec la scolarité, et suivent les étudiants de près. Ils savent repérer et corriger les dérives avant qu’elles ne deviennent des échecs, car ils connaissent personnellement les étudiants. Ils permettent à nombre d’entre eux de franchir les étapes, parfois un peu rudes, entre la fin de l’adolescence et l’entrée dans le monde professionnel avec un réel savoir faire. Ils les aident dans le choix de leur scolarité, voire de leurs parcours à l’étranger. Ils les conseillent sur leur choix professionnels.

Cette position avunculaire est précieuse, car c’est entre autre ce qui fait la différence entre une école de management et une université publique classique.

C’est aussi ce qui explique la raison pour laquelle les familles acceptent des frais de scolarité élevés.

 

  1. Parce que les Directions d’Ecole ne montrent pas toujours l’exemple, qu’elles craignent parfois d’affronter la faculté sur ce plan, et qu’elles ne savent pas toujours rémunérer les performances. Parce que ce management rajoute en complexité à l’institution.

 

Un Directeur d’institution devrait aussi être un vendeur. Comme un patron d’entreprise. Certes d’un type un peu particulier. Mais en définitive pour les projets importants c’est lui qui fera la prestation finale. Quand il s’agit de signer une Chaire, un partenariat, un important contrat de formation continue, il faut être là. Quand il faut aller solliciter une collectivité publique pour une subvention, c’est encore le Directeur qui représente l’institution. Même l’Abbé Pierre n’a pas fuit ce rôle pour la communauté d’Emmaüs ! Que le terrain soit défriché et déminé avant, cela semble normal, mais le Directeur doit montrer l’exemple. Certains doyens américains disent passer 50% de leur temps à la recherche de fonds.

 

Ceci étant dit une fois que l’on a vendu à l’extérieur, le plus dur reste à faire, vendre en interne le projet accepté par le client, et identifier des volontaires qualifiés et disponibles.

 

Outre cet aspect commercial, il faut traiter tout le délicat problème de la compensation financière de la prestation. S’y rajoute la préoccupation des contrats que les enseignants peuvent traiter en propre et en direct avec leurs clients. Il faut quelques règles simples fondées sur la transparence et la confiance qui évite le piratage ou la captation abusive.

Faut-il mettre cette charge d’enseignement dans le contrat de base, ou au contraire la sortir ? Chaque institution le fera dans le cadre de son identité et de son projet. Il n’y a pas de solution unique.

 

  1. Parce que certaines tutelles le font à leur place et les freinent

 

Il arrive notamment que les Chambres de Commerce aient leur propre organe de formation continue, et qu’elles n’apprécient pas que les écoles dépendant de leur tutelle leur fassent concurrence. En réalité il ne s’agit pas de la même activité sauf sur une part frontalière. Mais il peut exister des susceptibilités,  voire des rivalités.

 

Au sein même des institutions il peut y avoir concurrence entre un institut spécialisé et le centre qui s’occupe de la formation des dirigeants.

 

Il est préférable de clarifier ce genre de situation avant de lancer des grands projets.

 

 

  1. Parce que les entreprises et les institutions ont du mal à communiquer pour des questions culturelles et de langage, mais aussi pour des raisons de temporalité et d’éthique

 

 

L’entreprise et le monde académique ont du mal à communiquer. Leurs missions, leurs objectifs, leurs valeurs sont différentes. Leurs temporalités, leurs moyens aussi. On pourrait  dire tout les sépare. Mais ce sont deux mondes qui ont besoin l’un de l’autre et se doivent de coopérer. L’innovation de l’un féconde la pratique de l’autre et réciproquement.

 

Il faut que de part et d’autres des acteurs s’engagent à coopérer avec l’autre rive, fassent des allers-retours, investissent dans la relation et la connaissance mutuelle, pour qu’en définitive les coopérations débouchent et se réalisent au bénéfice des deux.

 

 

En conclusion, on peut dire que si c’est un projet capital pour une institution, sa mise en œuvre peut prendre un temps non négligeable de 5 à 10 ans avant de devenir une activité significative, avec les retombées de visibilité, d’image attendues et de revenus.

 

Outre l’existence d’un réel marché, essentiellement basé à Paris pour la France, il ne faut pas oublier les exigences de certaines procédures d’accréditation (Equis) qui demandent l’existence d’une telle activité de qualité pour satisfaire les critères de certification.

 

 

A lire impérativement les deux ouvrages de l’IMD :

 

Lorange New vision for management education 2002 Pergamon

Strebel Mastering Executive Education 2005 Prentice Hall

 

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