La longue route des Responsable de Formation : nouvelles missions, nouvelles qualifications, comment les accompagner  

 

Peu de poste de responsables en entreprise vivent aujourd’hui de telles transformations.

Certes l’évolution prévisible des missions des Directions de Ressources Humaines, annoncée il y a plus de dix ans dans un N° de la Harvard Business Review (A new Mandate for HR), repris par le livre le « DRH Stratège » 2005 et 2009 (Réale Dufour)  laissait prévoir une transformation similaire.

C’était sans compter la réforme de la Formation Professionnelle et l’observation de multiples  autres évolutions qui viennent s’agréger par un effet boule de neige. En redonnant la main aux entreprises  et aux individus par le Compte personnel de formation, la réforme transforme le rôle du responsable de formation et modifie profondément les profils pour le servir.

Une première lecture en dénombre une bonne douzaine.

  1. D’abord un changement de posture qui doit faire passer cette responsabilité d’une position administrative à un rôle stratégique, comme jadis la fonction RH. Pour être efficace dans ce poste il faut désormais comprendre et même anticiper la stratégie de l’entreprise afin de préparer les compétences stratégiques nécessaire. Cela signifie avoir une expérience directe de l’activité de l’entreprise pour pouvoir identifier ces facteurs clefs. Une connaissance des pratiques de la concurrence est clairement un plus.
  2. Il faut de surcroît être orienté « client » interne pour identifier très tôt les besoins des unités et de leur direction. Il ne s’agit pas simplement de vendre en interne ses propres programmes, mais bien d’être à l’écoute active des vrais besoins, pas de ceux reformulés par la DRH, ou d’autres acteurs sociaux.
  3. Pour y arriver, le profil le plus adapté est celui de consultant. Capable d’analyser  les besoins réels, de les qualifier, de qualifier les réponses, de certifier les acteurs, internes ou externes, au siège ou dans les filiales, et de mettre en place les procédures d’audit interne appropriées prenant en compte la satisfaction des clients.
  4. L’évolution des technologies éducatives apporte également son lot de nouveaux savoir-faire à maîtriser : LMS, serious game, Mooc, Spooc, m-learning, chaque jour amène son lot de nouveauté. Une compréhension des Systèmes d’Information RH et de leur cohérence avec les programmes de formation devenant indispensable pour suivre les itinéraires individuels et les évolutions.
  5. Une connaissance des styles d’apprentissage propre au métier, à l’entreprise,  voire à certaines fonctions, n’est pas inutile, et en ce sens les neurosciences seront une source utile d’information pour dessiner les programmes les plus performants.
  6. S’associe à ces réflexions la problématique de la gestion de l’apprentissage (au sens learning), du Knowledge de l’entreprise, des meilleures pratiques, de la création des connaissances par les managers, des communautés d’apprentissage. Le suivi de ces communautés d’apprentissage devient un enjeu majeur dans un contexte en forte évolution.

Cette gestion se décline à son tour en autant de domaines distincts :

  1. Gestion des savoirs indispensables aux métiers de l’entreprise, et de leurs sources (internes, externes)
  2. Gestion des savoir-faire procéduraux propres à l’entreprise
  3. Gestion des démarches de développement professionnel, personnel, individuel ou collectif, et donc gestion des talents et des carrières
  4. Gestion du développement organisationnel et de l’implementation du changement
  5. Un réel savoir-faire de management transverse, management de projet, de réseau devient indispensable, car il est désormais impossible de tout centraliser et il faut identifier les ressources d’expertises susceptibles de contribuer à un projet commun. Ces ressources sont bien souvent à la périphérie, voire externes.
  6. Et pour finir gestion de l’écosystème Knowledge/Learning/Talent /Développement/ Change management en cohérence avec la gouvernance et les instances dirigeantes.

Chacun comprendra l’impact de ces évolutions  sur une fonction traditionnellement à l’abri de la fonction RH.

La question se pose désormais, non seulement de son intitulé, mais de son rattachement.

Car pour éviter des luttes stériles de territoire il importe que cette nouvelle fonction puisse avoir la main sur l’ensemble des leviers évoqués.

Déjà dans les grands groupes internationaux la dénomination a changé et est  évolutive :

Talent and development, learning and development, Director of learning, head of Corporate Knowledge…

Il faudra sans doute encore quelque temps pour que la nouvelle fonction trouve sa dénomination variera avec son application dans l’entreprise.

 

Entretemps   ces évolutions doivent alerter les DRH et les Directions générales. Sans doute un audit de la fonction formation n’est pas inutile.

C’est ce que propose la Fondation nationale pour l’Enseignement des entreprises  avec le Projet CORES : Corporate Executive Education Survey.

 

 

 

 

 

 

1 Comment

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One Response to La longue route des Responsable de Formation : nouvelles missions, nouvelles qualifications, comment les accompagner  

  1. Jean-Paul HUBERT

    Je partage cette analyse. Dans beaucoup d’entreprises, cette fondtion reste trop axée sur la gestion administrative de la formation. Elle doit s’inscrire dans une approche prospective engendrant une dynamique proactive des enteprises. Elle est effectivement à la croisée de plusieurs champs de compétences, notamment la stratégie d’entreprise.

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