Une nouvelle frontière pour les RH

Une nouvelle frontière pour les RH

 

Les stars font le show, mais l’équipe fait le résultat ! ou en plus trivial, « L’Union fait la force » !

Le quotidien du sport, du social, de la politique ou de l’économie nous en montre les effets à profusion. Et pourtant peu d’entreprises ou d’organisations se préoccupent de valoriser le concept de coopération.

Les évaluations annuelles mesurent avec force détails les performances individuelles, voire la performance d’équipe, mais aucun indice de coopération n’est pris en compte.

Souvenez-vous : les coûts de transaction, la convention d’effort…mieux travailler ensemble !

Un sujet de réflexion : valoriser la coopération intra ou inter départements, services, unités. Car si  cette coopération n’est pas mesurée, valorisée, qui va naturellement prêter main forte à de « potentiels » rivaux internes. Certes les entreprises ont mis au point des systèmes de partage des meilleures pratiques, des synergies métiers, voire des systèmes de capitalisation des expertises avec force software, mais il faut bien reconnaître que cela prend beaucoup de temps et d’énergie pour de maigres résultats. Pourquoi est-on en droit de se demander ?

Pour plusieurs raisons. D’abord parce que l’expertise est portée par des hommes et des femmes qui ont mis du temps à l’acquérir et en ont fait leur patrimoine professionnel, garant de leur employabilité et qu’ils ou elles ne souhaitent pas le dilapider, mais plutôt l’incrémenter.

Ensuite parce que l’expertise ne s’échange qu’entre pairs de même niveau. Car alors les deux y gagnent. On ne confie pas son expertise à des personnes de niveau insuffisant car cela ne sert à rien et le risque d’un usage inapproprié est grand.

Enfin et surtout parce que l’expertise est un « animal sauvage » qui évolue en permanence dans un environnement en pleine mutation et qu’il est impossible de le capturer  définitivement, au risque d’en perdre la pertinence.

L’expérience des associations professionnelles et autres réseaux académiques témoigne de ces observations. Le management de réseau est fondé sur ces principes de coopération. Ceux qui occupent les positions de centralité, sont souvent ceux qui contribuent le plus.(voir autres posts)

Valoriser la coopération c’est d’abord dire que l’on va tenter de l’apprécier pour la récompenser. Les indicateurs peuvent être multiples. Il peut s’agir de mesurer les flux symétriques de mails entre unités, de voir le nombre de réunions, de projets, de réalisations partagées, de déplacements en commun (chez les clients, chez les fournisseurs), de notes co-signées. Parallèlement on peut tenter d’identifier les tensions et conflits entre ces mêmes unités.

Un questionnaire annuel, sans doute anonymisé, peut faire apparaître  les personnes ou les services plus ou moins coopératifs.

Le résultat de ces observations peut donner naissance à un indice de coopération, tant pour les personnes que pour les équipes. Indice qui peut affecter alors la prime individuelle.

 

Mais ce n’est pas tout, il faut aussi penser  à digitaliser le contenu de cette coopération pour la rendre accessible. Autrement dit essayer de faire un Wikipédia entreprise, voir un « Bon coin » ou eBay.

Les contributeurs pourraient apporter moyennant  valorisation  leurs idées  et se constituer ainsi un patrimoine leur permettant d’acquérir d’autres propositions. Ce serait une forme de place de marché permettant de chiffrer les coûts de transaction, et en les chiffrant, les rendre explicites, donc en fait d’en réduire le montant. Bien souvent en effet on n’hésite à aller demander de l’aide à un autre service car on craint la réponse négative, ou bien, on appréhende un coût élevé de transaction. Ce même logiciel pourrait être un appel  à suggestion  associé à une proposition chiffrée (une sorte de Bitcoin interne !). les apports pourraient être : procéduraux, techniques,  d’idée produit/service, d’information (client, fournisseurs, concurrents…)

 

Dernier point, le recueil de toutes ces informations permet de construire un « qui sait quoi » associé aux expertises. Ces experts peuvent à leur tour faire l’objet d’une reconnaissance formelle renforcé par leur attitude de coopération. Ils sont alors tous désignés pour tenir également des rôles de formateurs internes pour les nouveaux arrivants. Ils peuvent à leur tour aider à la formalisation des connaissances des autres  collègues experts et construire dans cet échange la base des savoir-faire distinctifs de l’entreprise. Certes tout ne sera pas « dans la boîte », mais on saura au moins où cela est !

 

Une dernière remarque. La coopération résulte d’une attitude, et il faut la renforcer, donner envie.

La stratégie pour le faire est plutôt de nature pull que push.  Autrement dit des approches classiques de type formation seront peu efficaces. Travailler sur le plan organisationnel en revisitant les systèmes d’évaluation et de récompense semble une piste plus prometteuse. Les portes du changement s’ouvrent de l’intérieur.

 

Bruno Dufour

 

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