Les limites d’une culture d’entreprise forte…

 

Les théories managériales sont victimes de mode et il importe de les revisite régulièrement avec un œil critique.

Un exemple parmi tant d’autres le mythe de la culture d’entreprise. Dans les années 80, les gurus du  management avaient mis en avant la nécessité d’avoir des entreprises à culture forte et les exemples fleurissaient. Les avantages étaient  nombreux : solidarité, alignement, cohérence…

Qui dit culture forte, signifie, en bonne anthropologie, des rites et des protocoles d’initiation et de renforcement. On y ajoute des « légendes internes », avec leurs héros, des guerres et des batailles, des hauts faits, des symboles,  des anniversaires, un vocabulaire propre, des modes de récompense ou de sanction etc… tout l’équipement traditionnel d’une culture forte.

Et surtout on y dispense une pensée unique, et, il y a souvent « un voie royale », un « mainstream » pour arriver à des postes enviés. Y déroger serait prendre des risques.

Cela est bel est bon quand la dite entreprise est en mode de construction et de développement.

Mais lorsque les temps changent, que les technologies bouleversent la donne concurrentielle, que les clients évoluent, que les produits se transforment (cf la voiture), une culture trop  forte devient  un handicap majeur.

La capacité de remise en cause est quasi nulle et les lanceurs d’alertes sont vite marginalisés voire exclus.

Il faut attendre de mauvais résultats, des échecs, des pertes de parts de marché, des résultats négatifs pour que le diagnostic trouve son chemin dans les esprits des gardiens du temple.

Mais cela ne suffit pas, il faut aussi une nouvelle génération d’homme, câblés différemment. Et pour avoir cette nouvelle génération et qu’elle devienne influente, il faut une dizaine d’année. Il faut se séparer des collaborateurs fidèles, les soutiers de l’entreprise, sans attendre l’âge de leur retraite et c’est exactement ce qu’une entreprise, notamment  si son fondateur est encore actif, ne veut pas et ne sait pas faire. Dilemme.

La grande distribution, dont le modèle hypermarché  en France vit ce moment,  rencontre cette situation avec l’arrivée des nouveaux canaux (multi-format, multicanal, internet…).

Le diagnostic et les premières solutions  ont été élaborés il y a plus de dix ans. Elles impliquent de passer d’un modèle « commerçant » où le patron de magasin, et son équipe, définit son offre comme un entrepreneur du commerce, à un modèle industriel centralisé, car c’est la seule solution pour avoir des prix bas en permanence.

Passer d’une culture entrepreneuriale à une culture industrielle n’est une mince affaire, et les qualités requises comme l’organisation ne sont pas les mêmes. Mêler la double approche est un art difficile, même si certains y arrivent, notamment par le biais de la franchise.

Dans l’histoire de notre civilisation, l’empire romain, a su intégrer pendant  des siècles  des cultures différentes et faire de ses ennemis  des  défenseurs de ses valeurs, jusqu’au moment, 12 ou 13 siècles après la fondation de Rome, les Barbares l’ont vaincu, car les fondements  de la culture romaine s’étaient dilués, le lien n’existait plus et l’extension géographique entrainait le délitement.

Les  équipes dirigeantes devraient avoir le souci du regard, pour ne pas dire  de la gestion de la culture.

Combien d’écoles de management abordent ce sujet pourtant capital dans notre époque de bouleversement !

 

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