Le blog de Jean-François Fiorina

Grenoble et Stanford expérimentent le global work.

footer-stanford-logo@2xLa question du global work était au cœur d’un cours transatlantique organisé par Stanford et Grenoble Ecole de Management. Retour sur ce partenariat d’excellence avec Grégoire Croidieu, professeur à GEM, pilote de l’opération au dernier trimestre 2012.

 

Jean-François Fiorina : en quoi consistait ce cours ?

Grégoire Croidieu : Le thème du cours est le global work ou management d’équipes distribuées dans le monde.  Il concerne des salariés travaillant en différentes langues dans des fuseaux horaires différents et appartenant à différentes cultures. Le cours s’intéresse ainsi  à l’impact de la distance physique, temporelle et culturelle sur le management au sein des entreprises globalisées.

Les entreprises se sont historiquement organisées autour de bureaux physiques (on les appelait des « bureaucraties » dans les années 1920) qui fonctionnaient avant tout par des techniques de management fondées sur la proximité. Aujourd’hui, ces bureaux sont remplacés par des espaces de travail virtuels qui fonctionnent grâce à des NTIC.  Même si nos  jeunes étudiants de 20 ans sont habitués à échanger à distance et à utiliser ces nouvelles technologies, ils ne mesurent pas en quoi elles transforment les techniques de management. Trop souvent, ils partent avec l’idée que cela ne change rien et c’est alors que les problèmes apparaissent. Ce cours a pour but de donner une expérience concrète de global work aux étudiants afin de les faire progresser dans leur réflexion et dans leurs pratiques.

Pour créer cette expérience, les cours se sont tenus en parallèle aux États-Unis et en France en tenant compte bien sûr  des fuseaux horaires – une des dimensions à surmonter par le global work.

La classe étaient composée de huit groupes mixtes, constitués par des étudiants de Stanford et de Grenoble Ecole de Management comme des équipes de « vrais » professionnels d’entreprises internationales.

Le projet qui leur a été demandé était d’écrire un article de recherche sur le concept du global work. Ils ont donc choisi une problématique, comme par exemple, l’évaluation de collègues jamais rencontrés ou la construction de la confiance. Ils se sont ensuite demandés comment les technologies pouvaient répondre à cette question (outils de virtualisation, portails informels, Second Life, téléprésence de CISCO, etc), en échangeant aussi avec des managers.

Ces technologies, une fois évaluées, en termes d’avantages/inconvénients, ont été confrontées au point de vue de managers pour bien comprendre les usages qui en sont faits, en tirer des conclusions, rédiger un certain nombre de bonnes pratiques…

Ainsi, l’objectif du cours est de créer une expérience de global work qui permette aux étudiants de prendre la mesure de ce problème managérial et d’évaluer les enjeux attenants aux différentes technologies. Cette expérience fut compléter par de apports variés, tels que des articles de recherche, des études de cas et des témoignages de managers en salle de cours.

 

Ils ont donc appris à travailler dans un contexte virtuel, à distance, pour en conclure certaines règles de management des équipes. C’était un cours obligatoire ou optionnel ?

Optionnel. Nous avons ouvert 20 places et les étudiants de GEM ont été sélectionnés sur la base d’un CV, de leurs capacités en anglais et d’un projet professionnel intégrant une part de global work. Nous avons également intégrés des étudiants en visiting à GEM.

 

Pourquoi ont-ils choisi ce cours ?

Le terme de global work recouvrait une réalité très large, pas facile à appréhender. Les étudiants ne voyaient pas très bien, au départ, le thème du cours et les enjeux managériaux associés. Mais il demeure qu’y a une demande récurrente dans des cours dans le domaine du management et que ce cours répond à cette demade-là.

Cela répondait aussi à un souhait de différenciation des étudiants sur la base d’une démarche élitiste, être associé à Stanford.

Individu par individu, la motivation personnelle a aussi joué : une personne de Telecom Brest souhaitait faire ce cursus pour travailler dans cette double culture. Il y avait des étudiants étrangers qui comparaient leur situation avec celle abordée pendant le cours.

Les étudiants y ont vu un cours généraliste et prestigieux et, ensuite, ils ont pioché un ou deux éléments personnels correspondant à leur propre cursus.

 

Pour vous, en tant que professeur, qu’est-ce qui a été le plus compliqué à mettre en place ?

Le cours côté Stanford est bien rodé. Il fonctionne depuis des années. J’ai remarqué une asymétrie de moyens. Chaque professeur à Stanford dispose d’un assistant et de supports divers.

Le plus dur, ce fut les questions d’organisation côté français puisque les étudiants venaient de trois cursus différents. Heureusement, nous avons des partenariats relativement similaires avec des universités comme Tsukuba depuis de nombreuses années, et, grâce à l’implication de nombreux collègues, nous avons pu apprendre de ces expériences-là !

Il n’y a cependant pas eu besoin d’accord institutionnel entre les deux pays, cela s’est fait par connaissance entre professeurs.  Donc très simple à mettre en place, même si nous – professeurs – avons nous-mêmes fait l’expérience du global work et des problèmes de coordination que cela peut poser.

Enfin, je  voudrais ajouter deux choses : j’ai pu bénéficier de l’appui précieux d’un manager d’HP basé à Grenoble, spécialiste de l’outsourcing et ancien de Stanford. Et Cisco a généreusement mis à disposition de l’école le must technologique en matière de téléconférence pour l’animation d’une séance collective de travail à distance. Résultat incroyable ! C’est notamment grâce à Marc Humbert, directeur du centre e-learning et professeur à GEM, et à la DSI de l’école que nous avons disposé de ce matériel.

 

Qu’ont retiré les étudiants de ce cours ?

Je n’ai pas encore les évaluations officielles mais, dans les interviews et debriefings informels, les étudiants ont littéralement adoré. Du fait d’une large prise de parole pendant les cours et d’une pédagogie orientée vers l’action et la mise-en-situation.

Ils se sont confrontés aux étudiants ingénieurs de Stanford. C’est l’école la plus prestigieuse de ce campus et ils ont apprécié le défi. Ce cours est très sélectif côté américain. Sur 100 candidats, 25 ont fini par le suivre.

 

Comment les étudiants américains ont-ils été « recrutés» ?

Classiquement par CV et lettre de motivation mais l’idée était d’avoir aussi des profils variés et impliqués. Dans certaines universités américaines comme Stanford, les cours doivent être populaires pour survivre. Si le cours ne rencontre pas de demande suffisante en amont, il est fermé au bout de quelques semaines, bien avant la fin du trimestre.

 

Pourquoi est-ce si demandé ?

Le global work s’intéresse à une situation très courante aujourd’hui de management qui est encore assez peu étudiée et enseignée, la plupart des cours de management faisant l’hypothèse tacite de la proximité physique. La pédagogie de mise-en-situation plaît beaucoup également car elle permet d’acquérir des réflexes et d’identifier des bonnes pratiques. Enfin, les étudiants ont les meilleurs experts mondiaux à leur disposition.

J’ajouterais le fait que ce cours est basé sur des pratiques et qu’il prend en compte de nombreuses dimensions : communication, comportement, éthique, sociologie et économie du travail, management… Par sa transversalité, il fait le lien entre disciplines, on embrasse une réalité managériale dans sa complexité. Elle n’est pas réduite pas à de seuls enjeux disciplinaires, de marketing ou de comptabilité.

 

Comment avez-vous vécu cette expérience ?

Je suis un jeune professeur. J’exerce depuis trois ans et c’est le premier cours dans lequel je ne suis pas intervenu en permanence. J’étais plutôt un chef d’orchestre qu’un homme orchestre. Afin de traiter toutes les dimensions du sujet, j’ai du m’appuyer sur des experts sur chaque thème abordé. Ce fut très enrichissant, j’ai appris et découvert de nombreuses choses, mais l’expérience fut finalement plus managériale que pédagogique.

 

Cela préfigure-t-il le cours du futur ?

Oui, dans le sens où le partenariat entre institutions se développe de manière forte en matière pédagogique. On voit bien que le partage d’expertise entre institutions sur des sujets pointus ou la création d’expérience pédagogique ayant trait à la globalisation  permet de créer des cours très pertinents qu’une institution seule pourrait difficilement mettre en œuvre à des coûts raisonnables.

Et oui dans le sens où la thématique du global work est très porteuse et que le management à « distance », quelque soit le type de distance, devient aujourd’hui la norme et que l’on a  encore peu de réponses face à cela – mis-à-part ce type de cours.

 

Est-ce que les étudiants ont été plus assidus dans ce type de cours par rapport à un cours classique ?

L’assiduité fut très élevée, bien que si le cours se déroulait le jeudi soir jusqu’à 20h – pour des questions de fuseaux horaires. La classe était composée de 20 étudiants seulement également. C’est donc une démarche très personnalisée. Tout le monde était fortement impliqué pour faire face aux nombreuses dates-butoir et aux contraintes spécifiques du cours. Ce fut une charge de travail supplémentaire pour tout le monde.

 

Si d’autres universités ou business schools lancent ce genre de cours ou de modules, peuvent-ils vous contacter directement ?

Oui, avec plaisir !

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Commentaire (1)

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