Le blog de Jean-François Fiorina

L’étudiant, un client comme les autres ?

experience client, expérience étudiant

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Rencontre avec Daniel Ray, professeur de Marketing, fondateur et directeur de l’Institut du Capital Client à Grenoble Ecole de Management. Sa double compétence d’enseignant et de praticien éclaire la question de la relation étudiant à l’heure où leur comportement évolue sensiblement vers celui de consommateur du savoir et des services associés. Pourquoi et comment mesurer la satisfaction étudiante, comment l’intégrer dans sa stratégie d’établissement ? Daniel Ray qui vient de publier, avec William Sabadie, Marketing relationnel. Rentabiliser les politiques de satisfaction, fidélité, réclamation (Dunod), une vision iconoclaste de la relation client basée sur plus de 30 ans de pratique et de réflexion sur le sujet.

 

Jean-François Fiorina : ton parcours en quelques mots…

satisfaction client et relation client

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Daniel Ray : ex-consultant en marketing et en stratégie, passé par TNS Sofres et EY (Ernst & Young à l’époque…), j’ai monté ma propre société et l’ai revendue. Une expérience passionnante mais pendant laquelle on ne capitalise pas vraiment, on enchaîne les missions. En 1998, j’ai intégré GEM pour m’orienter vers l’académique, prendre du recul. Et en 2006, j’ai soutenu ma thèse qui porte sur l’optimisation de la satisfaction client. Je n’ai donc pas un parcours académique « normal ».

Jean-François Fiorina : Oui, c’est généralement l’inverse, l’ « académique » prend sa thèse et part à la rencontre de l’entreprise. Là, c’est l’entreprise qui prend du recul et qui académise sa démarche.

Exactement. Ce qui m’intéressait à GEM, c’est le triptyque enseignement, recherche, entreprise.

Pourquoi cette notion de satisfaction client est un actif important de l’entreprise ? Et comment en es-tu arrivé à travailler là-dessus ?

C’est un actif intangible majeur ! Sans vraiment le vouloir, je me suis intéressé à la satisfaction depuis très longtemps. En effet, quand je travaillais chez TNS Sofres, beaucoup d’entreprises nous demandaient de mesurer la satisfaction de leurs clients. Il faut savoir qu’en France, sur 100 euros dépensés en études marketing, 20% à 30% le sont en études de satisfaction. C’est donc extrêmement important.

Comme tout le monde, en tant que praticien, j’étais pris par le quotidien et je ne pouvais pas lire, prendre du recul et donc être meilleur en donnant plus de sens à ce que je faisais. Ma démarche académique m’a permis de découvrir toute une série de choses et notamment, ce qui fait le lien avec mon livre, que la satisfaction pour la satisfaction n’a aucun intérêt.

Avec William Sabadie, nous sommes partis de l’idée suivante, bien connue par les chercheurs : il y a une chaîne qui va de la satisfaction à la rentabilité. Ce qui nous intéresse, parce que c’est ce qui intéresse les entreprises, c’est le bout de la chaîne : la rentabilité. Voilà pourquoi le livre s’appelle Marketing relationnel, comment mieux rentabiliser ses politiques de satisfaction, fidélité, réclamation ? On part donc du bout de la chaîne, c’est-à-dire la nécessité d’obtenir une rentabilité de façon durable, et on la remonte, question par question : contrairement à ce que tout le monde croit, est-il vraiment plus rentable de fidéliser ses clients plutôt que d’en conquérir de nouveaux ? Et s’il faut fidéliser dans certains cas, comment fait-on ? Est-ce d’abord une question d’image, de satisfaction, de pouvoir retenir ses clients en installant des barrières à la sortie ?

Même à GEM, c’est une question très intéressante. Si on veut faire des alumnis qui soient réellement attachés à GEM, qui recommandent l’Ecole, faut-il les satisfaire beaucoup, un peu, pas du tout ? Quelle « expérience » doit-on leur faire vivre tout au long de leur scolarité, dans et hors les murs de GEM ?

Voilà la démarche du livre qui s’opère en remontant toute la chaîne. Puis nous terminons l’ouvrage par le cas que l’on déteste tous : celui où le client n’est pas content, l’étudiant n’est pas content, le patient n’est pas content… Et il réclame. Ou pas.

Le numérique a tout fait éclater je suppose ?

Le premier effet du numérique, c’est un « effet turbo », un accélérateur colossal. Les modifications profondes qui étaient en train de se faire, souvent de façon cachée, se font maintenant beaucoup plus vite, et au grand jour. Aujourd’hui, le client ne se pose même plus la question, il fait tout avec son portable, son iPad, etc., et puis il va en boutique s’il a un problème… et demain tout sera différent. Internet n’est donc plus un nouveau canal de vente additionnel aux boutiques, au téléphone, etc. Tous ces canaux ne font plus qu’un dans la tête du client qui raisonne par rapport à son problème à lui, pas par rapport au type de canal proposé par l’entreprise… C’est donc l’entreprise qui est condamnée à s’adapter à ses clients, et plus l’inverse ! Et comme le numérique a accéléré ce processus de façon incroyable, beaucoup d’entreprises n’arrivent pas à s’adapter suffisamment vite à ces mutations.

C’est en train de bouleverser le marketing qui part du résultat pour arriver au client, là tu pars du client pour arriver au marketing.

Je pars du résultat comme objectif et je m’intéresse au client. Souvenez-vous d’Henri Ford qui disait « Vous pouvez choisir la couleur que vous voulez pour votre voiture, pourvu qu’elle soit noire » : en gros, c’est moi, entreprise, qui ai le pouvoir. Pourquoi ? Parce qu’à cette époque, c’était le produit qui était rare. Aujourd’hui, c’est le client qui est devenu rare. Concrètement, attirer un nouveau client, si vous êtes chez Orange, il faut aller le chercher chez SFR, Bouygues ou Free. Et c’est coûteux, ne serait-ce que pour les droits de résiliation que je vais devoir payer à la place de mon client. La première question, comme tout à l’heure, c’est donc : fidéliser ou acquérir ? Avant-hier, on devait acquérir, c’était sûr ; hier, on discutait entre fidéliser ou acquérir ; aujourd’hui, plus le marché est mature, plus la fidélisation a des chances de rapporter plus que l’acquisition. Mais cela doit se calculer, ça ne marche pas systématiquement puisque cela dépend de ce que nous appelons « les 4 chemins ».

Est-ce que tu pourrais donner une définition de la satisfaction client ?

Daniel Ray, satisfaction client

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Quand on pose la question, R.L. Oliver, l’auteur référent en satisfaction, nous rappelle que « tout le monde sait ce qu’est la satisfaction, jusqu’au moment où on lui demande de la définir. Et là, il s’avère que personne ne sait ». Faites le test autour de vous et vous verrez ! Chacun a sa propre vision de la chose. Si l’on veut mieux rentabiliser ses politiques de satisfaction client, je propose de prendre une définition qui est très connue, simple et directement opérationnelle : la satisfaction, c’est la performance perçue par le client rapportée à ses attentes.

C’est une excellente définition. Si on bascule dans notre univers, celui des business schools, est-ce qu’on doit mesurer cette satisfaction ?

Bien sûr ! Mais le problème essentiel, c’est de savoir qui est notre client… Tu m’arrêtes si je me trompe, mais ce que j’ai compris, c’est que nos clients à nous, GEM, ce sont les entreprises.

Pour GEM, c’est clair mais après chacun ayant sa propre mission, les clients peuvent être différents.

Mais il n’empêche qu’on en arrive là à une autre dynamique qui est très intéressante : en quoi la satisfaction de nos étudiants nous intéresse ?

Oui, mais c’est un sous-ensemble.

La satisfaction de nos étudiants est un moyen, les chercheurs diraient un antécédent, de la satisfaction de nos clients finaux qui sont les entreprises, parce qu’on donnera à nos clients finaux de meilleurs collaborateurs si ce sont des étudiants satisfaits.

Qu’est-ce qu’un étudiant satisfait ?

satisfaction client

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Dès que l’on parle de satisfaction, il faut considérer deux niveaux :

  • la satisfaction globale, qui intègre toutes les relations entre le fournisseur et le client ;
  • et tout ce qui participe à construire cette satisfaction globale : « l’expérience que vit un étudiant ». Cette expérience que vit l’étudiant, c’est évidemment des cours…

C’est ce j’appelle le SRM, le Student Relationship Management.

Mais ton SRM, ce n’est pas seulement des cours.

Non, tout commence dès la prise de contact…

Exactement. Et si tu vas dans le SRM, tu vas commencer par le fameux zero moment of truth de Google, qui est le moment où je suis en prépa et où je commence à chercher, à taper le nom des écoles, je trouve GEM, son site, et ça démarre déjà. C’est très important parce qu’on pourrait se dire que la satisfaction de l’étudiant, en tant que directeur de l’Ecole, commence seulement au premier jour où l’étudiant entre dans mon établissement. Mais pas du tout. Cela commence au zero moment of truth puis continue jusqu’au moment où il sort de GEM, voire bien après !

Si je traduis la notion d’expérience client en expérience étudiant, la définition pourrait être : tout ce qu’un étudiant fait, ressent, pense et raconte tout au long de ses interactions directes et indirectes avec GEM. 

Ces notions nouvelles vont bien au-delà de l’évaluation du cours.

Tu as tout à fait raison. Et donc, pour des gens centrés historiquement sur la pédagogie, la vraie question, c’est : finalement, quelle est la part réelle de la pédagogie dans la satisfaction d’un étudiant ? Pendant des dizaines, des centaines d’années on a dit « la pédagogie, que la pédagogie », et finalement ce qu’on arrive à démontrer aujourd’hui par des calculs, c’est qu’en dehors de la pédagogie, il y a aussi d’autres facteurs qui impactent fortement sa satisfaction.

Par exemple ?

Par exemple, je peux avoir les meilleurs cours du monde d’un point de vue pédagogique, si j’ai cours trop tard ou qu’on me met trop d’heures dans la même semaine, cela peut contrecarrer les effets bénéfiques de cette pédagogie. Et il en est de même si la bibliothèque ferme trop tôt, si le wifi est mauvais à certains endroits, etc. Plus important encore, mes relations avec l’administration de l’Ecole : voilà pourquoi tous les collaborateurs de GEM, et pas seulement les profs, sont concernés de près ou de loin par la satisfaction des étudiants.

Il y a une multitude de facteurs, comment les mesurer ?

D.RAY.1

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Il est fondamental de comprendre qu’il y a deux types d’études différents pour manager la relation client :

Les études qui vont te permettre de manager tes équipes. Tu vas mesurer service par service, et tu vas te dire : tiens, là ça marchait mieux avant, qu’est-ce qu’il se passe ? Le problème c’est qu’on est tous – sauf à GEM, merci- obsédés par ces études « à chaud ». On veut réagir vite. Et on en oublie tout le reste, c’est-à-dire le plus important…

  • Ce que vit l’étudiant : l’étude transversale de « l’expérience étudiant ». Par exemple, un même étudiant est très content de la bibliothèque mais ne l’a pas été de la pédagogie ou des toilettes… Car à tronçonner l’expérience étudiant service par service pour nos besoins internes, on en oublie qu’en réalité, c’est un seul et même étudiant qui vit ces différents moments de vérité les uns à la suite des autres. Et qu’un cours peut donc mal se passer pour des raisons qui proviennent d’une autre partie du « parcours étudiant ». Il faut donc impérativement mesurer la satisfaction d’un étudiant en reprenant l’intégralité de son parcours : c’est le second type d’études de satisfaction, qui nous permet de mieux comprendre comment les choses s’imbriquent et ce qui joue réellement un rôle important pour l’étudiant.

Comment limiter les débordements ? On peut finalement tomber dans du pur clientélisme, faire que les étudiants soient très contents au final mais inemployables ?

La satisfaction des étudiants n’est en effet qu’un maillon de la chaîne. Si je cherche l’employabilité, il y a évidemment beaucoup d’autres facteurs qui y participent. Mais pour autant, oublier le maillon « satisfaction », c’est prendre un risque important en termes d’employabilité future. Souvenons-nous : quels sont les cours où nous avons le plus appris, ceux dont nous avons retenu le plus de choses ? Les recherches montrent que ce sont les cours que nous avons aimés, qui nous ont parlé, auxquels nous nous sommes intéressés.

Autre question : qu’est-ce qu’on veut faire de nos étudiants après leur scolarité ? Une vision purement transactionnelle consisterait à dire : « notre mission est de s’occuper de notre étudiant à partir du moment où il rentre à GEM et ce jusqu’au moment où il en ressort ». Mais nos étudiants sont aussi des alumnis, ils sont partie prenante de GEM dans une vision de l’étudiant qui n’est pas juste du marketing transactionnel.

Le Student Relationship Management dont tu parles est donc basé sur ce qu’on appelle la « customer lifetime value ». L’étudiant X qui est sorti en 1988 est aujourd’hui DG. S’il a vécu, à l’époque, une super expérience utilisateur-étudiante, et qu’il a gardé des relations avec GEM, etc., il va faire du bouche à oreille et beaucoup de bonnes choses avec et pour nous. Ce qui, ensuite, sera évidemment positif pour les étudiants de GEM d’aujourd’hui mais aussi de demain : on retrouve là le modèle des Business School telles qu’Harvard, Stanford, etc.

Comment peut-on gérer la complexité ? Combien de programmes, de nationalités, d’origines différentes ! Le risque est d’arriver à un compromis de compromis qui correspond tout juste aux aspirations.

C’est là que les recherches apportent des choses intéressantes. Comme je te le disais, on va chercher à calculer ce qui, dans l’intégralité de l’expérience de notre étudiant, va jouer le plus pour arriver à le satisfaire. Mes travaux de recherche portent par exemple sur le fait que certains facteurs peuvent impacter beaucoup l’expérience client de façon négative, mais pas du tout de façon positive, et inversement.

Un exemple, hors école. Si je prends mon café sucré, la présence du sucre à côté de la tasse ne va pas m’enchanter. C’est juste « normal ». En revanche, le petit chocolat qu’on a ajouté à côté, lui, peut me surprendre positivement et donc m’enchanter. Donc si je suis à ta place Jean-François, je me dis que je dois ajouter systématiquement un petit chocolat Valrhona, parce j’ai remarqué que c’est ce qui enchante mes clients. Mais tu as bien compris que si j’ai oublié le sucre, ce petit chocolat n’a aucun intérêt. Pire : mes clients penseront qu’au lieu d’acheter très cher un petit chocolat de grande marque, j’aurais mieux fait d’en revenir aux basiques et de ne pas oublier le sucre !

A GEM, pour optimiser la satisfaction de nos étudiants, on détermine donc, pour reprendre mon image, quel sont les sucres et quels sont les petits chocolats Valhrona afin ne pas confondre les deux et agir en conséquence : avant de s’occuper du petit chocolat, assurons donc systématiquement les basiques ! C’est notre spécificité. À ma connaissance, nous sommes la seule école à réellement mettre en pratique au quotidien ce type de démarche dite « asymétrique ».

Ce qui suppose qu’on fait beaucoup d’évaluations de nos étudiants.

Oui, mais de deux types : managériale et stratégique, comme je te le disais.

Comment coordonner l’ensemble des facteurs : la pression des classements qui peuvent être à l’inverse des éléments de satisfaction étudiante, les accréditations… On en arrive à des informations multi-contradictoires.

L’objectif de l’Ecole est une chose. Mais si on ne parle aujourd’hui toi et moi que de satisfaction des étudiants, c’est parce que sans cette satisfaction des étudiants, cela risque d’être très coûteux pour GEM à moyen et long terme, mais aussi à court terme. En effet, il ne faut pas oublier que si on ne satisfait pas nos étudiants a minima, il va devenir difficile de travailler : ils vont se démotiver, les conflits vont se généraliser, etc. En plus, des étudiants insatisfaits risquent aussi de gâcher durablement notre image.

Et pour en revenir à ce que j’évoquais avec le sucre et le petit chocolat, on peut déjà distinguer deux façons de jouer sur la satisfaction étudiant : en priorité, éviter à tout prix l’insatisfaction sur les points importants de l’expérience étudiant. Là, il faut être intraitable. Ensuite, rechercher l’enchantement de nos étudiants. Mais cette recherche peut aller contre d’autres facteurs tels que les contraintes budgétaires, les accréditations, etc. C’est alors le rôle de la direction que de choisir les priorités entre des facteurs contradictoires.

Les étudiants comprennent-ils la satisfaction ? En tant que consommateur de la satisfaction, n’ont-ils pas des attentes basiques : pour nous, être directeur de l’école, c’est nous faire nos emplois du temps, nous botter le cul et signer le diplôme de l’école !

La première chose, et ce n’est pas à toi que je vais l’apprendre, c’est que l’étudiant est un très bon consommateur, qui vit avec son temps : il connaît par cœur ses droits, mais a naturellement tendance à oublier ses devoirs… Ce qui est vrai dans la vie en général est aussi vrai à GEM !

Nous avons une forte valeur d’image, d’usage, et une problématique : nous sommes une entreprise sans être une entreprise et l’éducation n’est pas une marchandise.

L’enquête qualitative que nous avons réalisée il y a quelques années a fait émerger une demande forte de la part des étudiants : donner du sens à ce qu’il fait et apprend à GEM. Du sens à court-terme – concrètement, qu’est-ce que m’apporte ce cours pour demain matin dans mon stage ? – et à long-terme – est-ce que ce cours va m’aider à devenir directeur marketing, à réaliser mon projet professionnel ?

Dans l’exemple du cours d’études de marché que nous portons à trois avec Christophe Haon et David Gotteland, nous utilisons cela. Les trois premières heures sont volontairement « perdues » en termes d’acquisition de connaissances ; elles servent juste à donner du sens, à ce que les étudiants comprennent à quoi va leur servir ce qu’ils vont apprendre. Je leur pose des questions sur des cas réels que j’ai vécus chez Renault, chez Decathlon, etc. Ils jouent le rôle de consultants extérieurs et analysent les résultats que je leur fournis. Comme on peut s’y attendre, les erreurs d’interprétation foisonnent et ce sont des millions d’euros qui partent en fumée à cause de mauvaises décisions… Ce qui fait qu’au bout d’une heure, deux heures, ils se rendent clairement compte de la difficulté de la tâche, de leurs lacunes, de la nécessité impérieuse d’arrêter de se tromper, et donc de l’intérêt de ce qu’ils vont ensuite apprendre tout au long de ce cours. Et lorsqu’ensuite, David parle des problèmes de multicolinéarité en régression ou Christophe de la nécessité de contrôler certains facteurs dans une ANOVA, bref de choses normalement abominablement rébarbatives, les étudiants écoutent, posent des questions, veulent vraiment comprendre et être en mesure de faire par eux-mêmes. Tout cela parce qu’ils ont compris le sens qu’il y avait derrière l’étude de ces choses pourtant pas très sexy… Et lorsqu’ils mesurent, à la fin du cours, les progrès qu’ils ont faits et leur capacité nouvelle à mieux utiliser les chiffres, ils ont une réelle satisfaction non seulement vis-à-vis du cours, mais surtout vis-à-vis d’eux-mêmes. Et nous touchons là un point central dans leur future employabilité.

Les autres éléments sur qu’est-ce qu’un bon cours ?

La deuxième chose, curieusement, ce n’est pas le charisme du prof ni sa capacité à donner des bons exemples pratiques, c’est son degré d’investissement. Il semble que les étudiants attendent que le prof « mouille la chemise » pour eux, s’implique réellement vis-à-vis d’eux. Un exemple édifiant : ils nous ont cité un prof qui était un véritable expert dans sa matière, qu’ils reconnaissaient tous comme au top intellectuellement, et qui donnait en plus des exemples très concrets. Pourtant, ces étudiants n’étaient pas satisfaits de son cours. Pour eux, ce n’était pas un « bon prof » car ils ne sentaient pas un véritable investissement de sa part : il « faisait juste le job ».

Quand on parle de satisfaction des étudiants, il y a aussi la crainte de donner des notes de peur d’en avoir une mauvaise en échange. Comment le spécialiste gère cela ?

C’est une question absolument majeure qui touche à la validité et la fiabilité des évaluations, qu’il s’agisse des notes données aux étudiants ou des mesures de leur satisfaction. Nous avons mis en place un principe simple, comme pour la relecture académique : c’est le double aveugle. Les résultats de l’enquête de satisfaction ne sont transmis au prof qu’après qu’il ait lui-même transmis ses notes d’examen. Et à l’inverse, les notes données par le prof ne sont transmises aux étudiants qu’après la fin de l’étude de satisfaction. Il est donc impossible que l’un ait une influence sur l’autre, et réciproquement.

On s’aperçoit de plus en plus que la satisfaction intervient dans nos métiers sur des cycles longs. Comment peut-on faire pour ne pas gérer la frustration des élèves ou le rejet des réponses aux autres enquêtes ? Et comment bien restituer ?

Il n’y a pas de remède miracle, mais le fait d’avoir coupé en deux les enquêtes facilite les choses : entre les « managériales », à retours très rapides, et les « stratégiques » qui offrent une analyse des éléments d’expérience jouant sur la satisfaction de l’étudiant, la direction mais aussi les différents services de GEM ont à la fois les moyens de réagir rapidement et la capacité à comprendre ce qui se joue au sein du parcours étudiant.

En ce qui concerne la restitution, il faut restituer d’abord au Comex qui donne les grandes orientations, puis à l’ensemble des collaborateurs. Comme je le disais, ils sont tous concernés, et pas uniquement les profs !

Ensuite, évidemment, il y a la présentation aux étudiants eux-mêmes. Cette année, par exemple, j’ai fait à ta demande une présentation à leurs délégués. Par ailleurs, à ma connaissance, tu présentes toi aussi ces résultats à chaque fois que tu interviens en début d’année. C’est fondamental parce que tu montres aux étudiants que le temps qu’ils passent à répondre aux enquêtes est un temps utile pour nous, mais aussi pour eux.  Cela permet de faire un état des lieux et de dire aux étudiants ce qu’on a prévu de modifier suite à cela, sans tomber dans le clientélisme.

Dans cette satisfaction, quel est le prochain défi ?

Si j’en reviens à la satisfaction client et non plus étudiant, aujourd’hui tout le monde est obsédé par le court-terme, ses indicateurs de performance, les normes qu’il doit respecter.

Mais à force de vouloir industrialiser la relation client pour réduire les coûts et assurer une relative cohérence interne, on a fini par la lobotomiser. Si je travaille par exemple au service client d’une grande entreprise, je n’ai généralement aucune liberté. On me dit « tu dois dire ça », on me demande 12 appels par heure et au bout de trois minutes, on me rappelle « attention tu vas perdre ta prime si ce coup de fil dure plus de 5 minutes ». Et après on s’étonne que ce service ne soit pas rentable !

Dans ce contexte, pour répondre à ta question, la plupart des entreprises avec lesquelles nous travaillons, notamment à l’Executive Education, sont toutes en train de se dire « on est au bout de ce processus, on n’y arrive plus. Plus on ajoute des normes et des process, moins ca marche. Mais moins ca marche, et plus on a tendance à ajouter des normes et des process ! ». Elles se posent donc toutes la question du comment sortir de ce cercle vicieux ?

L’intelligence artificielle pourrait intervenir ?

C’est une solution. Et elle est très tentante en termes de coûts ! Mais si l’intelligence artificielle peut résoudre certains types de problèmes, d’autres nécessitent en revanche un retour à l’humain. Car paradoxalement, dans un monde numérique, c’est l’humain qui va faire la différence ! Et si la part de l’humain est de plus en plus réduite à quelques moments clés du parcours client, ces moments vont devenir fondamentaux et permettront de faire la différence.

La seule chose, et je reviens au lien, c’est qu’on a complètement oublié ce dont parle Montesquieu dans son ouvrage De l’esprit des lois : doit-on obéir à la loi « à la lettre » ou plutôt à l’esprit de la loi ? Par exemple, quand on me dit « tu dois dire bonjour », dois-je dire bonjour systématiquement ? Et si je ne dis pas bonjour, qu’est-ce qu’il va m’arriver ? Des enquêtes clients mystères vont montrer que je n’ai pas appliqué le process, et on va donc en tirer les conséquences : réduction de la prime, mise à l’écart, remontrances voire mutation ou licenciement si je continue. Donc entre l’intérêt du client qui ne veut pas systématiquement qu’on lui dise bonjour et mon propre intérêt à moi, j’ai vite choisi : je dis dorénavant systématiquement bonjour pour éviter les ennuis… Mais un « bonjour » automatique, voire énervé, car tout cela n’a aucun sens pour moi. Et évidemment, mes clients le sentent bien ! Donc si les rares contacts humains d’une expérience client sont lobotomisés, le client ne peut en aucun cas être satisfait.

L’avenir consiste à sortir de cette lobotomisation. Cela passe par la création d’une véritable culture client en interne, c’est-à-dire des convictions et des valeurs partagées qui font que tous les collaborateurs d’une entreprise pensent que la satisfaction client est un objectif central, parce que rentable sur le long terme. Ce qui nous fait vivre, c’est notre client : on va donc s’occuper de lui le mieux possible. Et je sais que ma hiérarchie me soutiendra si je dois exceptionnellement sortir des process pour mieux satisfaire mon client. Et on me donne évidemment aussi un peu plus d’autonomie : on parie sur mon intelligence et donc ma capacité à gérer au mieux les spécificités de chaque situation

D’après son directeur général, la Banque Populaire Atlantique a par exemple économisé 5 millions d’euros en un an en pariant sur l’intelligence de ses conseillers. Car en donnant le droit aux conseillers bancaires d’aller jusqu’à 50 euros pour régler les petits conflits et les affaires courantes avec les clients au lieu de devoir faire systématiquement remonter tout cela jusqu’au décideur, la banque a considérablement réduit le nombre de procédures longues pouvant finalement coûter jusqu’à 2000 euros à l’établissement…

En savoir plus :

Daniel Ray, avec William Sabadie, Marketing relationnel. Rentabiliser les politiques de satisfaction, fidélité, réclamation (Dunod).

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