Le blog de Jean-François Fiorina

L’Université Disney, de la culture d’entreprise au leadership

Bruno Fournet est directeur Leadership & Talent Solutions à Disneyland Paris et dirige à ce titre l’université d’entreprise. L’un de ses objectifs est de sensibiliser aux valeurs de l’entreprise tous les salariés jusqu’aux managers de haut niveau. Valeurs résumées dans la signature de la marque : engagement, optimisme, créativité et coopération.

  • Quel a été votre parcours et qu’est-ce qui vous a amené à cette fonction ?

Après une école de management touristique en Suisse (Glion), j’ai travaillé sur les rives du Lac Léman, du côté suisse et du côté français. Puis ayant entendu parler du projet Eurodisney, j’ai rejoint le groupe en 1991 pour préparer l’ouverture des hôtels. 28 ans plus tard, je suis toujours là.

Beaucoup d’opportunités se sont présentées à moi, en matière de développement personnel. Elles m’ont permis d’avoir un riche parcours professionnel dans le management de différents métiers et le management de projets. J’ai, par exemple, eu la chance de participer à l’ouverture du premier parc en 1992, puis à l’ouverture des Walt Disney Studios en 2002.

Le poste que j’occupe aujourd’hui recouvre trois fonctions principales : d’abord l’Université Disney, ensuite la coordination des formations métiers des équipes Corporate et enfin la gestion, en particulier pour nos cadres dirigeants, des plans de succession et de performance.

J’ai également une casquette transversale, pilotant la définition et la mise en œuvre d’un learning strategy, global entreprise, donc tous les sujets formation, dans mes équipes ou dans des équipes formation opérationnelle.

  • Tout est intégré dans l’Université Disney ?

Non, deux départements qui pilotent la formation des équipes de Disneyland Paris, l’Université Disney et un autre département « Operations Training » coordonnant toutes les formations métiers des équipes opérationnelles. Ces deux entités totalisent une centaine de collaborateurs. En complément, près de 900 salariés de l’entreprise animent des formations, sur le terrain ou en salle.

  • Ces formations sont assurées par des formateurs internes ?

Pour les formations aux métiers opérationnels, la majeure partie sont animées en interne ; nous avons recours à des extérieurs pour certaines formations très pointues ou qui demandent un formateur certifié non présent dans nos équipes.

L’Université Disney se concentre sur grands thèmes : la transmission de la culture, des valeurs et de l’héritage Disney, formations animées par des formateurs internes, et le renforcement des compétences en leadership, formations animées par des formateurs internes ou externes en fonction des sujets.

  • Sur le premier volet, comment cela se passe ? Y a-t-il des parcours spécifiques pour chaque collaborateur ? Comment arrivez-vous à diffuser cette culture ?

Pour la diffusion de la culture, il y a effectivement une première étape clé : à chaque arrivée d’un nouveau collaborateur, il passe une journée à l’Université Disney en formation en salle et sur le terrain pour découvrir l’histoire et les valeurs de la société Disney depuis sa création. Le lendemain le collaborateur assiste à une formation d’une demi-journée en présentiel avec des supports en ligne : c’est une présentation plus détaillée sur Disneyland Paris, sur la vie dans l’entreprise et ses aspects logistiques, et les formations fondamentales réglementaires, notamment concernant la sécurité, notre première priorité. Après, le nouveau collaborateur rejoint son poste et suit un parcours d’intégration-formation propre à son métier.

Ensuite, quant à la culture Disney, nous avons des formations un peu plus expertes comme “Walt Disney and You” qui permet de partager ce que Walt Disney a fait en termes de posture de leadership pour que nos leaders fassent le lien avec les comportements attendus. Exemple : l’innovation, la prise de risques, le droit à l’erreur, la capacité à rebondir…

  • Existe-t-il un programme de formation pour les nouveaux encadrants ?

Nous avons créé une école pour accéder au premier niveau d’encadrement. Nous animons ce programme en général deux fois par an pour et pour une cinquantaine de personnes. Il débute par une première sélection par les managers de l’entreprise des personnes qui ont le potentiel pour encadrer. Les « étudiants » entrent ensuite dans un parcours qui s’étale sur une dizaine de semaines avec des formations en salle, en présentiel, des formations à distance, beaucoup de mise en pratique sur le terrain et finalement, une validation de leurs compétences par leur manager d’accueil. A l’issue de cette formation initiale, les nouveaux promus peuvent accéder à des formations plus expertes en management, tout le long de leur carrière.

  • Concernant la diffusion de la culture, je suppose que vous avez beaucoup de collaborateurs issus des générations X, Y ou digitale, est-ce que les messages passent bien, avez constaté des changements de mentalité ?

Nous adaptons régulièrement les méthodes pédagogiques pour rester pertinents, pour tous les publics. Une évolution forte depuis une dizaine d’année est le fait que les nouveaux collaborateurs, jeunes ou moins jeunes, ont déjà une connaissance conséquente de Disney et de Disneyland Paris.

  • Vous avez des collaborateurs qui viennent du monde entier, la langue d’enseignement est l’anglais ?

À Disneyland Paris, même si nos collaborateurs sont de plus de 120 nationalités, 75% de notre personnel est français. La langue des formations est en principe le français mais pour certains modules et certaines formations, nous utilisons aussi l’anglais. Parfois, nous demandons des traducteurs, notamment lorsqu’on a un intervenant particulier en anglais ou en français pour que tout le monde comprenne bien son message.

  • A propos du leadership, quels sont les objectifs de ces modules ?

En matière de leadership, au-delà des techniques fondamentales de management, nous insistons beaucoup sur l’état d’esprit attendu chez nos leaders. Tout le principe est de faire le lien entre l’état d’esprit attendu et sa concrétisation sur le terrain.

Nous savons ce qu’attendent les nouvelles générations : travailler en équipe, collaborer, moins de management directif, plus en participation, de la co-construction. L’objectif est notamment que le leader apprenne à faire travailler ses équipes en mode collaboratif. Nous bâtissons notre offre et nos techniques de formation sur ce principe. Il y a quelques années, nous étions plus en mode formation “descendante”, aujourd’hui nous sommes beaucoup plus en méthode active, sur des travaux de groupe, des serious games, des jeux de rôles, des mises en situation… voilà un mélange de tout cela pour que l’apprentissage se fasse de manière ludique, pratique et au final, efficace.

  • Est-ce que vous certifiez ces compétences ?

Non, pas pour l’instant.

  • Est-ce un choix délibéré ou n’y avez-vous pas encore pensé ?

Nous y avons pensé. Nous avons la chance de compter 500 métiers à Disneyland Paris. Dans l’idéal, il faudrait adosser à chacun de ces 500 métiers les compétences attendues, ce qui serait un travail colossal. Nous avons choisi de travailler d’abord sur les populations de cadres dirigeants et de créer un référentiel de compétences complété par une approche beaucoup plus individuelle. Ce que nous pouvons faire pour quelques dizaines de cadres dirigeants, devient très complexe pour plusieurs milliers de salariés. Dans le futur, et avec des systèmes informatiques en place, nous projetons de cascader cette démarche dans l’organisation.

  • Concernant les cadres dirigeants, où vont-ils se former ?

Chaque année désormais, les équipes formation rencontrent l’ensemble des équipes de direction de l’entreprise, en leur demandant quels sont leurs projets pour les prochaines années, les besoins de développement des compétences métier et leadership.

Ces rencontres permettent de concevoir l’offre de formation.

En matière de leadership, nous avons deux catalogues qui répondent aux priorités de l’entreprise, un accessible aux cadres dirigeants et un pour l’ensemble des leaders.

Ces actions de développement peuvent être des formations, des conférences ou des cycles de développement sur plusieurs semaines, voire mois.

Les leaders y compris les cadres dirigeants gardent tout latitude à s’inscrire à telle ou telle action, même si certaines formations ou conférences sont très poussées, au vu de leurs enjeux.

En complément de cela, chaque collaborateur peut demander à son leader à avoir une formation supplémentaire spécifique. Si la formation n’est pas dans les catalogues de l’entreprise, sa demande est étudiée avec le RH local, voire les équipes formation, et il peut la réaliser à l’extérieur.

  • Est-ce que vous avez pensé à faire accréditer l’université par l’EFMD, par exemple sur un processus CLIP ou ISO ou souhaitez-vous rester purement en interne ?

Oui, il y a quelques années, nous avons fait toute la démarche avec une norme ISO en revoyant tous les processus. Beaucoup de travail pour une valeur ajoutée qui n’est pas forcément démontrée au final. C’est pourquoi aujourd’hui, nous ne sommes pas dans une logique de certification. C’est toujours une question de priorités dans l’entreprise en fonction du retour sur investissement.

  • Avez-vous l’intention de créer votre propre CFA à la suite à l’évolution de la loi sur l’apprentissage ?

Aujourd’hui nous travaillons déjà avec plusieurs CFA, comme nous accueillons près de 800 apprentis ; la réforme de la formation professionnelle va nous conduire à renforcer notre dispositif sur l’alternance afin de suivre le processus de A à Z, c’est à dire de l’expression du besoin jusqu’à la conversion de l’alternant vers un poste CDI pour les métiers où nous recrutons.

  • Quelles priorités d’amélioration voyez-vous concernant l’apprentissage à Disneyland Paris ?

La première piste d’amélioration, c’est de mieux affecter les alternants. Aujourd’hui, nous avons dans certaines équipes des alternants sans forcément de poste fixe à leur proposer après (du fait du faible turnover). Nous désirons que notre politique d’alternance ne soit pas juste liée à la quantité d’alternants mais qu’elle permette d’avoir des alternants aux bons postes et qui répondent aux besoins de l’entreprise.

La deuxième piste d’amélioration, c’est de pouvoir être davantage proactifs sur nos démarches de sélection d’alternants : la préoccupation de l’alternant qui intègre une école est de trouver rapidement une entreprise d’accueil. Nous devons arriver à leur confirmer plus rapidement, dès le printemps, leur arrivée dans l’entreprise en début d’année scolaire.

  • L’alternance concerne également l’enseignement supérieur chez vous ?

Oui bien sûr, nous avons des alternants de niveau CAP jusqu’à des bacs +5, et même des internes en médecine dans notre pôle santé.

  • Qu’est-ce que vous attendez des jeunes diplômés d’écoles de management et qu’est-ce que vous aimez chez eux, quelles seraient les pistes d’amélioration ?

Les alternants que j’ai pu croiser donnent en général satisfaction. Les écoles les préparent plutôt bien à la vie en entreprise. Ce qui est parfois un peu compliqué, c’est la gestion du rythme d’acquisition des compétences, surtout sur les parcours supérieurs qui peuvent se dérouler en plusieurs années. Nous avons besoin de certaines compétences beaucoup plus vite. Ce sont des ajustements que l’on doit avoir avec les écoles. Sur les écoles niveau bac pro tout se passe plutôt bien, sur les écoles de niveau supérieur parfois nous avons des décalages.

  • Quelle est la question que vous auriez aimée me poser ?

À la suite de la réforme de l’apprentissage, comment vous voyez l’avenir des Business schools ?

  • Les notions de compétences et de leadership sont pour nous de plus en plus importantes, la question est de savoir comment former nos étudiants car ils sont tous différents.

Au niveau de la partie alternance, le grand questionnement concerne le coût du contrat.

Je trouve également que l’apprentissage ou l’alternance chez nous a fortement évolué depuis une dizaine d’années. Il est maintenant considéré comme un vrai parcours de réussite, non pas un parcours par défaut pour les étudiants qui n’auraient pas les moyens de financer leur scolarité. La notion de rythme — je souriais quand vous l’évoquiez — parce que c’est un débat permanent que nous avons avec les entreprises. Nous avons aussi toute une réflexion sur les parcours des étudiants qui veulent partir à l’étranger.

D’un point de vue plus général, nous nous demandons s’il est intéressant de contracter avec des CFA ou de créer le nôtre. Cela va modifier les règles du jeu dans nos relations avec les entreprises et les CFA. Je crains fort qu’il y ait trop de création de CFA et qu’il y ait beaucoup de retard au niveau de l’homogénéisation.

Quelque chose qui pour moi n’est pas encore assez soutenu, c’est la pratique des langues, trop d’étudiants ne maîtrisent pas suffisamment l’anglais…

  • La pratique des langues dans le système scolaire est une pratique très académique et qui, pour moi inhibe, les étudiants au lieu de favoriser la communication. Nous avons des parcours entièrement en anglais mais il y a encore une appréhension à se lancer… C’est vrai que ce n’est pas évident mais je pense que les choses évoluent, ils font partie d’une génération Youtube, Netflix…

De plus en plus de grands groupes travaillent à l’international et ont des projets de plus en plus transverses, il faut donc que ces étudiants en écoles supérieures soient à l’aise en Anglais.

  • Comment les testez-vous à l’admission ? Vous leur demandez un score de TOIC ou autre type d’examen ou ce sont les entretiens qui vous permettent de juger de leur niveau ?

De plus en plus, les scores de TOIC sont inscrits sur les CV, après pour les postes généraux nous allons lors de l’entretien basculer en anglais pour voir comment la personne se débrouille. Sur certains postes, on fait passer un test officiel qui donne un B1 ou B2 et cela nous permet de calibrer.

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