Le blog de Jean-François FIORINA

Nouveaux modes de travail : « Ce qui ressort du discours des salariés, c’est le besoin de flexibilité. »

Photo de profil de Raphaële Nicaud et Romain Kugler

Flexibilité, c’est le maître mot de notre conversation avec Raphaële Nicaud et Romain Kugler du cabinet de conseil en ressources humaines MERCER qui vient de publier une intéressante étude sur les nouveaux modes de travail et les attentes qu’ils suscitent. Qu’elle concerne les managers, les chefs d’entreprise ou les salariés, nous allons voir comment cette nouvelle réalité a modifié, modifie et modifiera nos modes de travail. Et quelles connaissances et compétences acquérir pour préparer les étudiants, futurs acteurs du monde du travail ?


Flexibilité au travail

  • Jean-François Fiorina : Nous nous intéressons aujourd’hui aux nouveaux modes de travail qui ont également un impact sur les business schools puisqu’il est nécessaire de préparer nos étudiants à ces changements. Et puis, ne l’oublions pas, nous faisons de la recherche. Les entreprises sont en train d’imaginer de nouvelles organisations et nous sommes capables de les aider. J’ai pris connaissance des résultats d’une enquête publiée par MERCER et ses deux auteurs ont accepté de répondre à mes questions, après s’être présentés. Je les en remercie.

Raphaële Nicaud : j’ai rejoint les équipes de Mercer il y a 15 ans. Je suis actuellement à la tête de la division « HRT & Talent Solutions », qui s’intéresse à la gestion des talents et notamment aux nouveaux modes de travail.

Romain Kugler : Je suis principal chez MERCER. Je travaille depuis 5 ans sur des sujets liés aux fusions, acquisitions et transformations y compris sur la thématique de flexibilité du travail, qui est un sujet central dans le domaine de la transformation des organisations.

  • Jean-François Fiorina : Pouvez-vous nous parler de MERCER en quelques mots ?

Raphaële Nicaud : MERCER est un cabinet de conseil, leader dans le domaine du conseil en ressources humaines. Nous offrons aux entreprises de toutes tailles des conseils et des solutions technologiques permettant de reconsidérer le monde du travail, de repenser les politiques de gestion des Talents, les politiques de rémunération, les systèmes de retraite et les investissements, et d’améliorer la santé et le bien-être des collaborateurs. Nous faisons partie d’un groupe américain qui s’appelle Marsh McLennan, qui regroupe quatre sociétés : MERCER, Oliver Wyman, Marsh et Guy Carpenter.

  • Jean-François Fiorina : Vous avez participé à une étude sur les nouveaux modes de travail. Pourquoi cette enquête ? Et à la lumière des résultats, quels impacts ont-ils eu sur votre vision du travail à distance ?

Raphaële Nicaud : MERCER travaille depuis 2016 sur la question des nouveaux modes de travail. Chaque année, nous conduisons une grande étude globale consistant à demander aux professionnels des ressources humaines, aux dirigeants des entreprises, mais aussi aux salariés, quelles sont les grandes tendances en matière de gestion des talents. Et depuis 2016, ce qui ressort du discours des salariés, c’est ce besoin de flexibilité. En 2020, nous avons travaillé avec les équipes du forum économique mondial sur ces questions de nouveaux modes de travail car elles s’intéressent particulièrement à l’entrée dans la quatrième révolution industrielle et au fait que le rôle et la nature des postes changent. Mais au-delà de ces changements dans la nature du travail, il y a aussi des évolutions dans la façon dont on travaille. C’est l’objet de cette étude.

  • Jean-François Fiorina : La covid a-t-il accéléré cette transformation ? Ou est-ce une vraie rupture entre le « monde d’avant » et celui « d’après » ?

Raphaële Nicaud : Un peu des deux. Dans le monde anglo-saxon, cette tendance était déjà à l’œuvre. Vivre à deux heures de Londres qui est son lieu de travail, mais s’y rendre physiquement qu’une fois par semaine, voire une fois par mois, c’était déjà très courant. En France, ce sont des pratiques très peu déployées, la crise a agi comme un accélérateur et un révélateur : elle a permis aux dirigeants d’entreprises de comprendre que certaines choses étaient possibles et de constater que leurs salariés étaient beaucoup plus adaptables, contrairement à ce qu’ils nous disaient dans les enquêtes évoquées précédemment.

  • Jean-François Fiorina : C’est une enquête mondiale, est-ce que la France est le seul pays un peu à la traîne en termes de comportements et d’attitudes, ou est-ce qu’il y a d’autres pays dont les comportements managériaux sont identiques quant à la réticence au travail à distance ?

Raphaële Nicaud : Nous ne sommes pas du tout les seuls. Il y a par exemple l’Asie, où la culture managériale est très différente, et où la confiance accordée aux équipes est moindre par rapport à ce que l’on peut trouver aux États-Unis ou en Angleterre.

  • Jean-François Fiorina : Quand vous avez présenté cette enquête à vos clients, quelles ont été leurs réactions ?

Raphaële Nicaud : Beaucoup de nos clients sont encore dans un certain attentisme bien que nous observions un changement ces deux derniers mois. Ils se demandaient encore il y a peu si nous allions pouvoir revenir au « monde d’avant ». Ils pensaient que cette crise se résumerait à « petite aberration » et que tout allait « redevenir normal ». Je crois qu’aujourd’hui, on a dépassé cette idée. Tout le monde comprend qu’il va y avoir une véritable réinvention des modes de travail. Il faut donc aller au-delà des réflexions du type « est-ce que j’étends mon accord de télétravail de 1 à 2 jours ? » et avoir une vraie réflexion sur une flexibilité plus élargie et inclusive, qui dépasse la question du lieu du travail et considère le « quand », le « comment » et même le « qui » travaille.

  • Jean-François Fiorina : Le comportement des entreprises, des managers est en train de changer, qu’en est-il du côté des syndicats ?

Romain Kugler : Je vais réagir à la question précédente sur les réactions et préoccupations de nos clients sur ce sujet de flexibilité du travail. Il y a, en effet, la question de la mise en œuvre d’un point de vue juridique. L’autre sujet, c’est la question de l’accompagnement au changement. Comment dans le cadre des négociations avec les partenaires sociaux, nous pouvons mettre en œuvre cette flexibilité du travail, notamment en France, au travers de la négociation d’accords d’entreprise. Nous n’avons pas de contact direct avec les syndicats et nous ne sommes pas en mesure d’avoir des retours réels sur leurs préoccupations quant au sujet de la flexibilité, nous savons toutefois que c’est une question centrale pour les partenaires sociaux. Elle doit être mise sur la table et faire partie des négociations sociales dans l’entreprise. Notre approche consiste à trouver un juste équilibre entre les attentes des collaborateurs et les impératifs opérationnels de l’entreprise. Notre expérience montre que la flexibilité du travail peut conduire à une situation gagnant-gagnant pour les salariés et l’entreprise, permettant d’associer les objectifs économiques de l’entreprise aux préférences des salariés.

Raphaële Nicaud : initialement, la posture des syndicats était plutôt contre le télétravail, pour des raisons d’équité entre cadre et non-cadre. Nous avons chacun observé un changement d’avis progressif, avec un soutien au télétravail et son corolaire, une demande faite aux employeurs qu’ils le soutiennent soit par des primes, des indemnités ou autres mesures.

  • Jean-François Fiorina : Dans l’enquête vous dites que les salariés annoncent travailler trois heures de plus mais sont-ils pour autant plus productifs ?

Raphaële Nicaud : D’autres chiffres de l’étude montrent que pour tout le monde, il y a une plus grande productivité en télétravail. Comment elle-est calculée par les entreprises ? Ce n’est pas très clair. Il ne s’agit peut-être pas nécessairement d’une hausse de la productivité mais plutôt du fait que les gens n’aient plus à se rendre sur leur lieu de travail.

Nous observons des dérives en télétravail et ce n’est pas forcément du fait de l’employeur. Le lieu de vie personnel devenant également le lieu de travail, le droit à la déconnexion n’est pas forcément respecté, on peut donc travailler en continu. Nous constatons des dérives car, comme je vous le disais en introduction, nous conseillons également sur la santé et le bien-être des collaborateurs. Nous voyons une augmentation de plaintes sur la santé physique et la santé mentale en télétravail.

  • Jean-François Fiorina : Cette croissance du temps de travail entraine donc plus d’investissement, est-ce qu’en échange les entreprises sont prêtes à payer plus ?

Raphaële Nicaud : Nous avons vu d’abord les grandes entreprises de la Tech aux États-Unis, dont Facebook, annoncer que les grilles de salaires ne seraient pas forcément les mêmes si on travaillait dans un endroit comme San Francisco (ou sa banlieue) où le coût de la vie est très élevé, ou si on choisissait d’être en télétravail dans un bassin d’emploi moins haut de gamme. Ce qu’on a vu aussi, c’est que certaines organisations ont donné un petit coup de pouce à leurs collaborateurs pour que le télétravail se fasse dans les meilleures conditions (l’achat d’un écran adapté, une chaise de bureau, etc.). Nous ne sommes encore qu’au début mais beaucoup sont sur la voie de la mise en place de primes, d’aides, etc.

  • Jean-François Fiorina : Il y a un bon exemple de transformation, c’est Peugeot.

Raphaële Nicaud : Oui, Peugeot est un bon exemple d’organisation qui a très vite mis en place le télétravail. De notre point de vue, la flexibilité ne se résume pas à mettre « tout le monde en télétravail », au contraire. Ce qu’il faut c’est amener de la flexibilité, c’est-à-dire avoir des populations qui ont une préférence pour le télétravail et d’autres qui préfèrent être au bureau. Certaines organisations ont dit « personne en télétravail parce que c’est inéquitable, nos ouvriers ne peuvent pas être en télétravail donc les cadres doivent aussi être au bureau et tant pis s’il y a un risque sanitaire pour eux ». Pour nous, ce qui est imposé, c’est le contraire de la flexibilité alors qu’elle est nécessaire pour un meilleur équilibre de notre vie privée et professionnelle.

Romain Kugler : On constate une contrainte financière liée à la crise du covid. Les entreprises en difficultés cherchent à limiter les dépenses et n’ont aujourd’hui pas nécessairement la possibilité de dégager des budgets pour prendre en charge ces indemnités. Il y aura donc certainement une seconde étape post-covid lorsque l’ensemble du système économique sera reparti et que les entreprises auront retrouvé une stabilité financière. Avec plus de visibilité sur leurs perspectives économiques, les entreprises pourront envisager de renforcer leur accompagnement et de déployer de nouveaux services répondant aux enjeux de la flexibilisation du travail, mais aussi de mettre en place des indemnités adaptés au travail à domicile, voir des dispositifs d’incitation au télétravail.

  • Jean-François Fiorina : Quelles compétences sont requises pour, à la fois pour travailler à distance, et pour manager à distance ?

Raphaële Nicaud : Aujourd’hui, nous avons une réflexion sur le management, sur l’évaluation de la performance., lorsqu’on aura des équipes qui seront soit au bureau soit en télétravail ou en mode mixte. Il faudra former, mais aussi sélectionner les managers pour qu’on puisse arriver à être à l’écoute des préférences de chacun, et aussi former à un type de management différent. Ceux qui s’appuient beaucoup sur un management de proximité vont devoir faire des efforts pour que cette proximité puisse continuer, mais d’une façon virtuelle. Tout le monde – pas seulement les managers, les collaborateurs également – devra faire un effort pour changer les modes de travail, notamment la relation entre superviseur / supervisé.

Romain Kugler : En effet, en termes de compétences, je pense que tout le monde sera en ligne là-dessus. Il s’agit de compétences digitales, c’est-à-dire la maîtrise des outils de collaboration et de communication que l’on peut avoir dans l’entreprise, et nous savons que cela peut créer une fracture au sein des entreprises. Deuxième compétence, l’organisation du travail, parce que travailler à distance amène chacun à œuvrer de manière différente, impliquant le développement de nouvelles compétences relationnelles et comportementales.

  • Jean-François Fiorina : Est-ce que cela signifie que ces compétences vont devenir un critère discriminant/distinctif à l’embauche, que cette capacité à la fois de travailler et manager à distance devient très recherchée ?

Raphaële Nicaud : Avant, en arrivant au bureau, on rencontrait les gens, on passait du temps avec eux et le manager était à côté de nous, il y avait un processus d’induction qui va être complètement transformé. Il va y avoir des changements forts sur cette entrée dans l’entreprise, sur comment se projeter, trouver des mentors qui ne sont pas vos managers directs, etc. Ceux qui auront les compétences de collaborer et de communiquer de façon digitale s’en sortiront certainement mieux.

  • Jean-François Fiorina : Qui sont les plus difficiles à former à cette flexibilité, les tops manager ou les salariés ?

Raphaële Nicaud : Je ne sais pas si nous avons la réponse. Ce que nous avons vu, c’est que les salariés ont fait preuve d’une adaptabilité extraordinaire alors que certains PDG de très grandes entreprises françaises venaient au bureau et se plaignaient qu’il n’y avait personne autour d’eux. Ils ne changeaient pas leurs habitudes. Cela ne répond pas vraiment à votre question sur qui est le plus facile à former mais certaines catégories étaient moins adaptables, en tous cas dans les premiers mois de confinement.

  • Jean-François Fiorina : En tant que business school, que devons-nous faire pour former les étudiants à cette flexibilité ?

Raphaële Nicaud : Je pense que la première chose à faire c’est de leur dire que c’est une bonne nouvelle. Parce qu’aujourd’hui, la crise sanitaire jette un voile négatif sur leurs possibilités d’emplois. Mais je pense qu’une fois que la situation sera mieux maitrisée grâce au vaccin, nous pourrons voir ce que toutes ces accélérations de changements des modes de travail apporteront à vos étudiants. Ils pourront travailler d’où ils veulent, selon leurs préférences. Travailler aussi quand on veut, avec un contrat comme on le souhaite ; il n’y aura pas que le salariat, on pourra être freelance, on pourra être travailleur saisonnier. On entend beaucoup parler des nouvelles générations qui ont des attentes différentes quant à cette nouvelle relation employeur-salariés. Toute cette flexibilité des modes de travail, c’est une très bonne nouvelle pour eux, donc oui, il faut les former mais je pense que cela viendra naturellement pour eux parce que tout ce qu’on fait dans notre vie personnelle, c’est un peu un rattrapage qui est en train de se passer dans la sphère professionnelle.

Romain Kugler : Pour compléter, je dirais que nous faisons souvent cette erreur de penser que pour former les gens à travailler différemment, il faut les former aux nouveaux outils de communication et de collaboration. La réalité est différente. La maitrise des outils est une condition nécessaire mais non suffisante pour permettre à chacun de travailler différemment et de collaborer à distance avec efficacité. Par exemple, pour des étudiants, la recommandation que je pourrais donner, c’est la mise en pratique. Amener les étudiants à réaliser des projets en équipe avec ces outils, plutôt que de les former à leurs fonctionnalités. Ils pourront ainsi se rendre compte de la difficulté que ces nouveaux modes de travail peuvent engendrer. C’est là qu’ils vont être mis en situation, qu’ils pourront développer des compétences de collaboration, d’organisation du travail, de communication, au travers de l’utilisation de nouvelles solutions digitales. Le digital n’est pas une finalité en soi, il doit servir l’efficacité collective.

Jean-François Fiorina : Quelle est la question que vous aimeriez me poser ?

  • Raphaële Nicaud : Ma première question est sur les compétences : quelles compétences essayez-vous de développer chez les étudiants pour que leur entrée sur le marché du travail se fasse de la meilleure façon possible ?

Jean-François Fiorina : C’est une question complexe, ce qu’attend l’entreprise de nos étudiants est une somme de connaissances et de compétences. Il y a de plus en plus un besoin de culture générale pour affronter ces nouvelles situations car il n’y a pas de réponse type.

Nous avons une accélération des compétences depuis une dizaine d’années. Il y a eu ces fameuses compétences du 21ème siècle, être capable de prendre du recul, de travailler en équipe, de gérer des conflits, communiquer, convaincre… Ensuite, la crise financière de 2008 est arrivée, donc on nous a dit qu’il fallait aller plus loin dans des compétences liées à l’éthique, au leadership, et à la géopolitique. Puis nous avons eu la phase des data, avec la nécessité de savoir les comprendre, les utiliser.

Nous rentrons, dans une nouvelle phase de compétences liée à la capacité à raisonner de manière complexe sur des situations totalement nouvelles. L’autre type de compétence qui émane plutôt du côté des étudiants que des entreprises, c’est la transition écologique. Nous nous apercevons que ce que nous devons faire est de plus en plus dense, dans différents domaines avec des étudiants qui ont des degrés de maturité, des origines et des niveaux scolaires différents.

Il faut absolument que l’on soit capables d’organiser nos scolarités pour que les étudiants puissent avoir ce niveau de connaissances et compétences. J’aime bien ce que disait Romain « il faut des mises en situation », c’est pour cela que nous avons développé toute une pédagogie expérimentale. C’est important. Plus les étudiants auront vécu des situations différentes avec des degrés d’urgence différents, des thèmes différents, plus ils seront capables de s’adapter.

  • Raphaële Nicaud : Quelle est la tendance majeure que vous voyez en termes de business dans les 3 à 5 prochaines années ?

Jean-François Fiorina : La géopolitique, c’est la capacité à comprendre le monde pour définir sa stratégie.

Raphaële Nicaud : Nous avons un programme du développement du leadership qui est spécifiquement sur ces questions qui s’appelle Global Leaders pour la prise en compte de ces questions de géopolitique, des cultures différentes…

Jean-François Fiorina : À GEM, nous avons à la fois des cours, des doubles diplômes, on a un festival de géopolitique, je publie sur ces sujets…Tout événement dans le monde a un impact sur ma stratégie. Pour revenir sur les compétences, les entreprises à l’heure actuelle attendent des jeunes diplômés une capacité à comprendre le monde. Renault et Peugeot n’ont pas la même vision géopolitique du monde. C’est important pour nos étudiants d’avoir cette capacité pour se constituer leur propre grille d’analyse.

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