Choisir son positionnement. Comme l’a décrit le rapport Christensen and Eyring sur l’avenir de l’enseignement supérieur, la clarté du positionnement des établissements est devenu l’élément clé de leur réussite, avec une dimension numérique prépondérante. A mon sens, elle se construit autour de 4 paramètres :

• La recherche et la création de nouveaux contenus pédagogiques. Qu’est-ce que j’enseigne ? En s’appuyant sur quels modules ? A quel rythme ? Dans quelle alternance entre le présentiel et la distance ? Ces questions sous tendent une remise en cause des formes pédagogiques, avec une transformation partielle ou totale du cours traditionnel vers des formes de storytelling et d’une modification de la posture des acteurs (professeurs, assistants, élèves, professionnels…).

• La diffusion des savoirs. Le MOOC est-il en passe de devenir le nouvel outil de diffusion du savoir par son universalité et son accessibilité ? Barack Obama rappelait récemment dans le discours de l’Union que toutes les options devaient être étudiées pour sortir de l’étau dans lequel l’enseignement supérieur (et les étudiants) étaient pris, entre inéluctable massification et manque de financements.

•  La dissémination des savoirs. Quelle nouvelle répartition entre formations initiale et continue ?

• La certification. Sommes-nous engagés dans un changement de logique, de la connaissance vers  la compétence, fort justement valorisé par les entreprises. J’ai déjà beaucoup parlé de cette question qui détermine le fonctionnement du bon tandem diplôme-certifications dont les écoles (et tout particulièrement les « grandes ») sont les garantes vis-à-vis de leurs étudiants et de leurs futurs employeurs. C’est un enjeu de taille.

Il n’y a pas de formule magique. Les établissements doivent maintenant changer de logiciel et composer avec ces paramètres stratégiques, se positionner sur ces 4 axes pour les plus dotés, sur des niches pour les autres.

Avec une question essentielle ? Quelle est la légitimité de mon positionnement vis-à-vis de l’externe ? Par rapport à mes valeurs, mes publics, mon histoire… Un paradigme régulièrement rappelé par les anciens élèves. Toute distorsion entre un ADN revendiqué et son environnement tant local qu’international cause d’importants dégâts. Nous serons également obligés de communiquer massivement sur ces choix pour exister. C’est un saut qualitatif à accompagner pas une marchandisation des établissements.

Jouer la VAE ?  Nouvelle concurrence pour les écoles ? A regarder l’ambitieuse politique de Validation des Acquis de l’Expérience en matière de recrutement/diplomation proposée par l’enseigne Mac Donald’s, on peut se demander si cette démarche constitue un risque ou une opportunité pour nos écoles.

C’est un ascenseur social efficace puisque l’intégration dans l’entreprise s’effectue très rapidement, c’est donc un argument massif. Tout comme le montant réduit de cette diplomation par rapport à un schéma classique. Même si l’enseignement a nécessairement un coût…

Pour nous, écoles de management, notre rôle est de coupler à ce type de dispositif, une ingénierie de formation plus sophistiquée et/ou de la compléter par un deuxième diplôme de management plus poussé pour ceux qui souhaitent évoluer de manière plus ambitieuse.

De toute manière, ces nouvelles pratiques nous interrogent. On voit bien de nouvelles logiques se mettre en place. Nous devons nous y adapter et exploiter l’ensemble des possibles.

Des cursus supérieurs en anglais ? Je suis surpris du manichéisme des réactions récentes sur la question des cursus en anglais dans les Universités françaises. Si nous souhaitons attirer des talents sur notre territoire, cette offre de services sera essentielle. Nous devons proposer des diplômes en langue anglaise. Et éviter ce faux-débat. A l’heure de l’internationalisation et du rapport Fekl (« Sécuriser les parcours des ressortissants étrangers en France »), ces cursus favorisent le bon positionnement de la France. Il n’empêche pas de transmettre les valeurs de la culture française et de sa langue. Les étrangers y seront d’autant plus sensibles que le français ne leur sera pas imposé. Ne nous tirons pas une (seconde) balle dans le pied !

Parce que l’entreprise véhicule d’abord un esprit, celui d’un projet. L’aventure entrepreneuriale ne se conçoit qu’autour d’un projet partagé et construit seul ou en groupe, entre associés, partenaires ou futurs salariés. C’est la gestion de ce projet qui est le moteur de la démarche et qu’il faut mettre au cœur de la pédagogie de l’entreprise à l’école.

Il s’agit d’apprendre à travailler en équipe, à partager ses idées et ses recherches, à se répartir les tâches et les responsabilités, à fixer des objectifs, à évaluer le chemin parcouru, à négocier… Un ensemble de soft skills très utiles pour prendre confiance en soi par l’action et la construction de son propre chemin. Des savoirs précieux qui serviront tout au long de la vie.

C’est également la possibilité de développer son esprit critique, d’apprendre à argumenter, à défendre et confronter ses idées, à se mesurer à d’autres dans une saine émulation.

Cette forme de pédagogie par l’action, ancrée dans le concret, est très motivante pour les élèves. Elle offre la possibilité de travailler collectivement tout en développant ses capacités d’autonomie. La dimension créative est également fondamentale. C’est une bonne introduction à l’école du futur basée sur des savoirs partagés où l’intelligence collective prend toute sa place.

Parce que l’entreprise ouvre à tous les possibles, à toutes les diversités. Je conçois l’entreprise dans sa diversité. Elle peut prendre la forme de l’entreprise privée mais également celle de la coopérative, de l’entreprise sociale et solidaire (10% de l’emploi salarié en France), de l’association ou de l’ONG. Toutes ces formes sont respectables. Elles fonctionnent selon des modalités et des buts différents mais toutes restent des aventures individuelles et collectives centrées sur une idée, un projet, une envie de se dépasser.

Autre intérêt d’inviter l’entreprise à l’école, celle de s’ouvrir aux autres. En encourageant la rencontre avec des chefs d’entreprise, industriels, artisans, commerçants, associatifs dans la diversité de leurs métiers et de leur quotidien, le champ des possibles s’ouvre pour les jeunes générations. Ils peuvent à la fois s’identifier, se confronter à ces réalités, apprendre aussi du regard critique que ces professionnels porteront sur leur projet. De belles initiatives existent déjà dans les écoles. Elles seront confortées par cette ouverture. Et cela prouve que l’on peut faire beaucoup avec peu de moyens.

Parce qu’elle embrasse de nombreuses matières. « L’esprit d’entreprise, ça ce cultive très tôt », titre de l’un de mes précédents billets, traitait déjà de la question en février dernier. Il faut développer cet esprit sans dogmatisme ni théorie mais dans un esprit pratique et dans une logique de progression. Parler d’entreprise, intéresse plusieurs matières : le droit, la gestion, l’innovation, la logistique, le design… autant d’éléments de réflexion à aborder, au fil du temps, pour donner toute sa dimension à cet enseignement sans nuire aux savoirs fondamentaux dont l’école est la garante.

Entrer dans le monde de l’entreprise, c’est donner aux jeunes générations des atouts pour comprendre ses 3 dimensions :

• macro économique comme valeur ajoutée pour la nation,
• micro économique comme valeur ajoutée pour ses créateurs et ses salariés,
• personnelle comme valeur ajoutée en matière de développement personnel et d’autonomie.

Alors que Geneviève Fioraso et Manuel Valls préparent une nouvelle mouture de la loi sur l’accueil des étudiants étrangers en France, nous pâtissons encore des conséquences calamiteuses de la circulaire Guéant. Pourquoi est-ce un sujet fondamental ?

Massification. C’est une réalité historique, le nombre d’étudiants dans les BRIC dépasse maintenant celui de l’OCDE. L’internationalisation de l’enseignement supérieur s’est imposée comme un facteur de compétitivité incontournable. A la fois parce qu’elle constitue un élément d’appui au développement à l’étranger des entreprises françaises en leur fournissant des compétences souhaitées et parce qu’elle donne une dimension internationale à nos étudiants.

Stratégie d’accueil. Cette massification pose la question de  l’accueil des étudiants étrangers. Cela reste une galère ! Nous sommes dans les admissions et c’est un parcours du combattant. L’idée d’un guichet unique circule. Pourquoi ne pas simplifier les procédures. Nous sommes prêts à travailler avec les autorités… Mis à part la Grande-Bretagne, aucun pays ne doit surmonter de telles barrières à l’entrée des étudiants. Les flux internationaux[1] des talents irriguent la planète. Ils doivent aussi converger vers la France au risque de voir les meilleurs éléments se former chez nos concurrents. Car les plus mobiles sont les plus talentueux. La concurrence est rude et nous risquons d’accueillir ceux qui auront échoué ailleurs… En tant que business school, nous sommes en concurrence à l’échelle mondiale avec des écoles capables de déclencher une bourse en 24h pour recruter un candidat !

Mais cette compétition dépasse celle des établissements. Elle concerne les pays. La Chine monte en gamme. Sa stratégie de réexportation industrielle risque de s’appliquer à la matière grise et à l’éducation[2].

Je vois une limite à cet engouement pour l’éducation supérieure. Parmi les cinq défis qu’il doit relever pour réussir cette mutation, j’ai souligné[3], dans mes précédents posts, la nécessaire « assurance qualité » des formations pour garantir un accès efficace au marché du travail. Mais également l’importance de la question du financement et des risques de déclassement inhérents à une massification mal gérée. Comment expliquer à un Bachelor qu’il devra chercher un emploi niveau Graduate compte tenu de son parcours et de sa spécialité ?

Et s’il n’y a pas de métiers à la clé, je ne vois pas comment nous pourrons gérer la frustration des générations montantes. Nous devons garder en tête l’utilité sociale, professionnelle et personnelle des formations supérieures. Sinon…

La question du global work était au cœur d’un cours transatlantique organisé

Jean-François Fiorina : en quoi consistait ce cours ?

Grégoire Croidieu : Le thème du cours est le global work ou management d’équipes distribuées dans le monde.  Il concerne des salariés travaillant en différentes langues dans des fuseaux horaires différents et appartenant à différentes cultures. Le cours s’intéresse ainsi  à l’impact de la distance physique, temporelle et culturelle sur le management au sein des entreprises globalisées.

Les entreprises se sont historiquement organisées autour de bureaux physiques (on les appelait des « bureaucraties » dans les années 1920) qui fonctionnaient avant tout par des techniques de management fondées sur la proximité. Aujourd’hui, ces bureaux sont remplacés par des espaces de travail virtuels qui fonctionnent grâce à des NTIC.  Même si nos  jeunes étudiants de 20 ans sont habitués à échanger à distance et à utiliser ces nouvelles technologies, ils ne mesurent pas en quoi elles transforment les techniques de management. Trop souvent, ils partent avec l’idée que cela ne change rien et c’est alors que les problèmes apparaissent. Ce cours a pour but de donner une expérience concrète de global work aux étudiants afin de les faire progresser dans leur réflexion et dans leurs pratiques.

Pour créer cette expérience, les cours se sont tenus en parallèle aux États-Unis et en France en tenant compte bien sûr  des fuseaux horaires – une des dimensions à surmonter par le global work.

La classe étaient composée de huit groupes mixtes, constitués par des étudiants de Stanford et de Grenoble Ecole de Management comme des équipes de « vrais » professionnels d’entreprises internationales.

Le projet qui leur a été demandé était d’écrire un article de recherche sur le concept du global work. Ils ont donc choisi une problématique, comme par exemple, l’évaluation de collègues jamais rencontrés ou la construction de la confiance. Ils se sont ensuite demandés comment les technologies pouvaient répondre à cette question (outils de virtualisation, portails informels, Second Life, téléprésence de CISCO, etc), en échangeant aussi avec des managers.

Ces technologies, une fois évaluées, en termes d’avantages/inconvénients, ont été confrontées au point de vue de managers pour bien comprendre les usages qui en sont faits, en tirer des conclusions, rédiger un certain nombre de bonnes pratiques…

Ainsi, l’objectif du cours est de créer une expérience de global work qui permette aux étudiants de prendre la mesure de ce problème managérial et d’évaluer les enjeux attenants aux différentes technologies. Cette expérience fut compléter par de apports variés, tels que des articles de recherche, des études de cas et des témoignages de managers en salle de cours.

Ils ont donc appris à travailler dans un contexte virtuel, à distance, pour en conclure certaines règles de management des équipes. C’était un cours obligatoire ou optionnel ?

Optionnel. Nous avons ouvert 20 places et les étudiants de GEM ont été sélectionnés sur la base d’un CV, de leurs capacités en anglais et d’un projet professionnel intégrant une part de global work. Nous avons également intégrés des étudiants en visiting à GEM.

Pourquoi ont-ils choisi ce cours ?

Le terme de global work recouvrait une réalité très large, pas facile à appréhender. Les étudiants ne voyaient pas très bien, au départ, le thème du cours et les enjeux managériaux associés. Mais il demeure qu’y a une demande récurrente dans des cours dans le domaine du management et que ce cours répond à cette demade-là.

Cela répondait aussi à un souhait de différenciation des étudiants sur la base d’une démarche élitiste, être associé à Stanford.

Individu par individu, la motivation personnelle a aussi joué : une personne de Telecom Brest souhaitait faire ce cursus pour travailler dans cette double culture. Il y avait des étudiants étrangers qui comparaient leur situation avec celle abordée pendant le cours.

Les étudiants y ont vu un cours généraliste et prestigieux et, ensuite, ils ont pioché un ou deux éléments personnels correspondant à leur propre cursus.

Pour vous, en tant que professeur, qu’est-ce qui a été le plus compliqué à mettre en place ?

Le cours côté Stanford est bien rodé. Il fonctionne depuis des années. J’ai remarqué une asymétrie de moyens. Chaque professeur à Stanford dispose d’un assistant et de supports divers.

Le plus dur, ce fut les questions d’organisation côté français puisque les étudiants venaient de trois cursus différents. Heureusement, nous avons des partenariats relativement similaires avec des universités comme Tsukuba depuis de nombreuses années, et, grâce à l’implication de nombreux collègues, nous avons pu apprendre de ces expériences-là !

Il n’y a cependant pas eu besoin d’accord institutionnel entre les deux pays, cela s’est fait par connaissance entre professeurs.  Donc très simple à mettre en place, même si nous – professeurs – avons nous-mêmes fait l’expérience du global work et des problèmes de coordination que cela peut poser.

Enfin, je  voudrais ajouter deux choses : j’ai pu bénéficier de l’appui précieux d’un manager d’HP basé à Grenoble, spécialiste de l’outsourcing et ancien de Stanford. Et Cisco a généreusement mis à disposition de l’école le must technologique en matière de téléconférence pour l’animation d’une séance collective de travail à distance. Résultat incroyable ! C’est notamment grâce à Marc Humbert, directeur du centre e-learning et professeur à GEM, et à la DSI de l’école que nous avons disposé de ce matériel.

Qu’ont retiré les étudiants de ce cours ?

Je n’ai pas encore les évaluations officielles mais, dans les interviews et debriefings informels, les étudiants ont littéralement adoré. Du fait d’une large prise de parole pendant les cours et d’une pédagogie orientée vers l’action et la mise-en-situation.

Ils se sont confrontés aux étudiants ingénieurs de Stanford. C’est l’école la plus prestigieuse de ce campus et ils ont apprécié le défi. Ce cours est très sélectif côté américain. Sur 100 candidats, 25 ont fini par le suivre.

Comment les étudiants américains ont-ils été « recrutés» ?

Classiquement par CV et lettre de motivation mais l’idée était d’avoir aussi des profils variés et impliqués. Dans certaines universités américaines comme Stanford, les cours doivent être populaires pour survivre. Si le cours ne rencontre pas de demande suffisante en amont, il est fermé au bout de quelques semaines, bien avant la fin du trimestre.

Pourquoi est-ce si demandé ?

Le global work s’intéresse à une situation très courante aujourd’hui de management qui est encore assez peu étudiée et enseignée, la plupart des cours de management faisant l’hypothèse tacite de la proximité physique. La pédagogie de mise-en-situation plaît beaucoup également car elle permet d’acquérir des réflexes et d’identifier des bonnes pratiques. Enfin, les étudiants ont les meilleurs experts mondiaux à leur disposition.

J’ajouterais le fait que ce cours est basé sur des pratiques et qu’il prend en compte de nombreuses dimensions : communication, comportement, éthique, sociologie et économie du travail, management… Par sa transversalité, il fait le lien entre disciplines, on embrasse une réalité managériale dans sa complexité. Elle n’est pas réduite pas à de seuls enjeux disciplinaires, de marketing ou de comptabilité.

Comment avez-vous vécu cette expérience ?

Je suis un jeune professeur. J’exerce depuis trois ans et c’est le premier cours dans lequel je ne suis pas intervenu en permanence. J’étais plutôt un chef d’orchestre qu’un homme orchestre. Afin de traiter toutes les dimensions du sujet, j’ai du m’appuyer sur des experts sur chaque thème abordé. Ce fut très enrichissant, j’ai appris et découvert de nombreuses choses, mais l’expérience fut finalement plus managériale que pédagogique.

Cela préfigure-t-il le cours du futur ?

Oui, dans le sens où le partenariat entre institutions se développe de manière forte en matière pédagogique. On voit bien que le partage d’expertise entre institutions sur des sujets pointus ou la création d’expérience pédagogique ayant trait à la globalisation  permet de créer des cours très pertinents qu’une institution seule pourrait difficilement mettre en œuvre à des coûts raisonnables.

Et oui dans le sens où la thématique du global work est très porteuse et que le management à « distance », quelque soit le type de distance, devient aujourd’hui la norme et que l’on a  encore peu de réponses face à cela – mis-à-part ce type de cours.

Est-ce que les étudiants ont été plus assidus dans ce type de cours par rapport à un cours classique ?

L’assiduité fut très élevée, bien que si le cours se déroulait le jeudi soir jusqu’à 20h – pour des questions de fuseaux horaires. La classe était composée de 20 étudiants seulement également. C’est donc une démarche très personnalisée. Tout le monde était fortement impliqué pour faire face aux nombreuses dates-butoir et aux contraintes spécifiques du cours. Ce fut une charge de travail supplémentaire pour tout le monde.

Si d’autres universités ou business schools lancent ce genre de cours ou de modules, peuvent-ils vous contacter directement ?

Oui, avec plaisir !

N’a t-on pas vu dans l’histoire, à maintes reprises, nombre de lois légaliser les tricheries antérieures ou légaliser de nouveaux territoires de fraude ? Cet excès de règlements ne sert-il pas finalement les fraudeurs creusant la fracture entre ceux qui connaissent les mécanismes et les autres ?

A quand une loi pour « dire bonjour » aux gens que l’on rencontre ?

Bien sûr que nos sociétés ont besoin de règles et de limites mais n’est-ce pas le bon sens et la bienséance qui doit guider nos vies d’hommes et de femmes, de citoyens ?

N’est-ce pas une matière que nous devrions enseigner, nous pédagogues, dans cette école du futur que nous devons construire ?

A chaque crise, sa loi. Et pourtant la société se porte-t-elle mieux ?

Michel Diaz : plutôt que d’enjeux du e-learning, il faudrait parler d’enjeux de la formation, qu’on trouve souvent résumés par des formules : « former plus en dépensant moins », « dépenser mieux », etc. Les limites de la formation traditionnelle (le cours en salle) sont connues… Elle peine à former l’ensemble des salariés, demandeurs d’emploi, étudiants qui doivent développer leurs compétences.

Question de limites physiques voire géographique, la multiplication des lieux physiques de formation se heurtant à des budgets sous pression. Le présentiel répond mal aux attentes individuelles : sa durée (souvent plus d’une journée) oblige les apprenants à consommer, souvent passivement, les mêmes contenus, quand deux ou trois séquences d’une demi-heure pourraient suffire… sans avoir à se déplacer ! Sa nécessaire planification des semaines ou des mois à l’avance le rend inadapté à la « formation à la demande », juste à temps. Encore ne sont-ce là que certaines de ses limites… I

l est de fait un décalage avec toutes les possibilités connues des particuliers, et pas seulement de la génération Y, pour s’informer et apprendre sur le Web et les réseaux sociaux notamment. Le e-learning tente de répondre à l’ensemble de ces enjeux.

Quelles attentes des différents publics (apprenants, écoles, entreprises, acteurs clé…) ?

Les apprenants, particulièrement en entreprise, attendent de la formation qu’elle contribue à leur performance et leur mieux-être au travail, ce qui, dans un deuxième temps, peut être utile à leur déroulement de carrière. Pour résumer : « je souhaite disposer des compétences dont j’ai besoin à mon poste, actuellement, puis de celles qui me permettront d’évoluer« . Ces attentes sont cohérentes avec celles des entreprises. Une récente étude (cabinet Féfaur, automne 2012) vient le rappeler : les responsables formation sont 80% à considérer que la formation vise d’abord à aligner les compétences des salariés sur les marchés et métiers de l’entreprise ; ils sont 71% à considérer que la formation est un support à la performance opérationnelle. On comprend tout l’intérêt de mettre en œuvre des dispositifs e-learning qui permettent d’accorder le rythme de la formation à celui du « business ».

Quant aux écoles, elles n’ont guère le choix… Les grandes marques – parmi lesquelles Harvard, le MIT, l’Ecole Polytechnique… – utilisent la formation distancielle pour conquérir un marché de l’éducation mondialisé ! Un étudiant peut, d’ores et déjà, suivre intégralement en ligne un parcours de formation et obtenir un certificat issu d’une de ces grandes institutions, parfois à des prix inférieurs à ceux d’une université ou d’une école de commerce ou d’ingénieur locale.

Quelles sont les innovations marquantes du moment ?

Les outils, bien sûr, continuent d’évoluer. D’abord vers plus de convivialité, ce qui les met à la portée effective des concepteurs pédagogiques, des formateurs et d’une façon générale des professionnels et des décideurs formation. Lesquels n’ont plus guère besoin de compétences informatiques pour concevoir des contenus e-learning, des vidéos, etc. grâce aux outils auteurs, ou pour les assembler dans des parcours de type blended learning à l’aide d’une plateforme e-learning (LMS).

Ensuite, ces outils viennent dynamiser des nouveaux usages apparus sur le Web depuis plusieurs années : les communautés de pratique, les réseaux sociaux d’entreprise ou d’école se mettent résolument au service des apprentissages individuels et collectifs. Redoutable défi pour les formateurs : ils sont en concurrence avec les multiples sources de savoirs disponibles en abondance, dans les réseaux sociaux, sur le Web, dans les ressources mises à disposition des apprenants pour mieux effectuer leurs tâches…

Au fond, l’innovation tient largement dans les nouveaux usages découverts et « appropriés » par des apprenants toujours mieux informés. Ce qui impose, plus que jamais, aux professionnels de la formation de s’instruire sur les possibilités et limites des outils et usages, et leur valeur ajoutée dans le développement des compétences et de la performance.

A bientôt, dès jeudi à Grenoble ou sur internet pour suivre le Festival !

Temps fort. C’est une étape importante de l’année.

Le Festival accueille le monde pour 4 jours de débats et d’échanges qui témoignent d’une vraie demande d’explication de la part de nos publics. Une mise en lumière à dimension multiple : de l’individu dans son pays, de l’individu dans son entreprise et des entreprises entre elles dans un monde ouvert, sans barrière.

Ce thème est à la fois pertinent puisque porteur de nouvelles opportunités et de débouchés mais il constitue également un facteur de doute et de peur. Il doit être abordé sans angélisme ni catastrophisme. C’est à cela que nos écoles forment nos étudiants. Nous devons le travailler, le comprendre et apprendre à en tirer parti.

Nous sommes ravis de voir que cette notion complexe est maintenant traitée dans les médias grand public comme un élément d’explication central des mutations du monde. Mais également comme une arme que chacun doit comprendre pour prendre sa place. La France n’est pas une île. Elle doit s’adapter à ce nouvel environnement mondial sans penser qu’une marche arrière est possible.

Car la mondialisation est un fait. Un basculement dans tous les domaines. Et selon mon expression favorite, elle nous demande de « changer de logiciel ». Les émergents ne sont plus, par exemple, de simples débouchés pour nos Airbus, TGV, centrales… Ils ne se considèrent plus comme des consommateurs fascinés par une technologie ou un modèle politique livré « clé en main ». Ils souhaitent participer à la marche du monde, prendre des responsabilités, être regardés comme des égaux.

L’autre face. Pas d’angélisme.

Cette mutation apporte bien sûr son lot de dérives et d’abus. Les dangers sont multiples, inattendus, asymétriques… On connaît « bien » la corruption, les risques politiques, la contrefaçon, la crise économique… D’autres dangers extrêmement préoccupants s’invitent à la table de la mondialisation. La cybercriminalité constitue la menace la plus dangereuse pour nos entreprises. Sans tabou, nous devons expliquer à nos étudiants ce risque permanent et invisible. Une carte établie par Deutsche Telekom montre qu’en février 2013 sont parties de Russie plus de 2 millions de cyber attaques et plus de 900.000 de Chine (Taïwan) !

Au plus près de nos TPE/PME, la gendarmerie nationale propose, d’ailleurs, systématiquement l’aide de leurs spécialistes en informatique. Le danger de piratage, de pillage ou de nuisance gratuite existe bel et bien. Nos publics, étudiants, cadres, entreprises de tout type doivent comprendre ces phénomènes, les intégrer dans leur stratégie en gardant un esprit d’ouverture et de conquête. C’est l’objet de cette géopolitique opérationnelle que nous proposons lors de ce festival et au cours de l’année dans nos cours et recherches.

Cette mondialisation va s’accélérer dans tous les domaines (transport, informatique…). Le plus important est donc de se former, d’exercer sa vigilance et d’apprendre à faire face à l’inconnu… La plus grande des fractures qui va s’opérer dans les années marquera la frontière entre les connectés et les non connectés.

• Lire également mon interview dans LES ECHOS de la semaine dernière sur « Mondialisation et entreprises ».

• J’interviendrai, lors du festival, jeudi matin (4 avril/11h) sur le thème de « L’enseignement supérieur et la mondialisation »

Comme le décrit cet ouvrage, les universités d’entreprise sont devenues « des leviers de business development et des outils de métamorphose des entreprises ». Mais comment fonctionnent-elles ? Avec quelles logiques ? Sont-elles complémentaires ou concurrentes de nos formations ?

*Denis CRISTOL, est l’ancien directeur de l’executive education de Novancia (une école de Passerelle), actuellement directeur de l’ingénierie et des dispositifs de formation du CNFPT (Centre National de la Fonction Publique Territoriale).

Jean-François FIORINA : pourquoi cette idée d’écrire un livre sur les universités d’entreprise ?

Denis CRISTOL : Cet ouvrage est né d’une rencontre avec Eric Mellet, directeur de la L’Oréal Sales Academy qui a conçu cette université dans laquelle j’ai passé une semaine d’observation. J’ai été fasciné par le processus de développement des compétences des managers des ventes produits professionnels. Du coup, j’ai voulu rendre compte de cette expérience et voir si ces pratiques étaient singulières ou s’il y avait d’autres choses à découvrir.

Qu’est-ce qui vous a interpellé ?

Il y avait des managers d’une grande diversité (Etats-Unis, Brésil, Chine…). J’ai été surpris par l’humanité qui se construisait entre ces gens, par rapport à un objet professionnel. Loin des clichés sur les universités entreprises comme lieux de bourrage de mou, d’alignement stratégique ou de diffusion d’une pensée unique pour tout le monde

Cette dynamique faite de diversité, de projets personnels et de pédagogie innovante dépassait de loin les effets d’une simple formation. J’ai voulu vérifier s’il y avait des pratiques similaires dans d’autres universités d’entreprises comme chez Safran, Renault, etc.  J’ai donc pris mon bâton de pèlerin et j’en ai visité une trentaine en observant la façon dont elles évoluaient, et surtout comment elles s’occupaient de leurs commerciaux. Car souvent on reproche aux universités d’entreprise de ne se préoccuper que des top managers.

Vous avez confirmé votre hypothèse ?

Oui, j’ai pu observer beaucoup d’intelligence et de pratiques de formations qui comprennent des visées stratégiques, des projets de transformation et d’implication des personnes.

Ce sont des lieux de métamorphose plus que de changements des pratiques. Il y a de fortes dimensions relationnelles par le mélange des publics, des technologiques (création de e-universités) ou d’exposition des managers à des univers inconnus. L’objectif est de provoquer des découvertes, des chocs personnels pas seulement en tant que professionnels.

Considérez-vous que ce sont des lieux d’innovation pédagogique
encore plus que dans nos écoles ?

C’est une visée qui est donnée. Il y a effectivement une dimension d’innovation mais les modalités sont différentes. Quand PPR (luxe) organise des learning expeditions. Ils envoient des cadres dirigeants en Afrique avec pour mission d’aider un village, ou à Barbès pour accompagner le lancement de la marque ethnique d’une femme entrepreneur. C’est un aspect peu connu de leur action, l’idée est de mettre des personnes en situation inconnue pour apprendre en groupe. La dimension sociale et collective est ainsi valorisée pour que le groupe trouve une solution.

Existe-t-il différents types d’universités d’entreprise ?

Elles sont très différentes d’une université à l’autre. Les campus Véolia sont présents dans plusieurs pays avec amphis, clairières pédagogiques, etc. Ce sont d’importants investissements. Celle de La L’Oréal Sales Academy est itinérante. En 8 ans, elle a formé 8000 cadres dans le monde. Elles s’installent au plus près des personnes et de leurs besoins mais également dans les sièges sociaux pour que les directions générales et leurs membres puissent intervenir facilement.

Le Renault Campus est un exemple extraordinaire. Il a su créer un énorme séminaire destiné à 8000 participants et séquencé par tranche de 350 personnes. Il a accompagné le lancement de la gamme électrique ZE. Un projet conçu pendant 8 mois, en 20 langues, pour qu’en 2 mois, tous les salariés, de la technique au marketing en passant par la vente, participent à cette transformation de la stratégie du groupe. Il y avait beaucoup de fierté d’appartenance. C’était quelque chose d’extrêmement fort. J’ai noté beaucoup d’innovations, des fresques conçues par les participants, l’intégration des tablettes numériques, des tests de véhicules… une alternance de beaucoup de séquences différentes pour que tout le monde porte le projet et le vive collectivement quelque soit sa spécialité.

Il s’agit plus d’outils de stratégie que des ressources humaines. En termes d’organisation, à qui sont-elles rattachées ?

Souvent aux directions générales, avec comme responsable un cadre de haut niveau, quelqu’un de sérieux, type directeur administratif et financier, pas toujours un pédagogue, pour ne pas que l’université soit considérée comme la « danseuse » de la direction générale. Chez JC Decaux, l’université des commerciaux est gérée par le directeur commercial. C’est donc un outil de développement opérationnel de la politique commerciale de l’entreprise. Il y a un lien étroit entre l’acte managérial et l’acte pédagogique, c’est un thème fort du livre.

Reste-t-il de la place pour le service formation ?

Il reste, bien sûr, une place pour le service formation mais de mon point de vue, il y a deux cas de figures : soit il se contente d’une gestion comptable et de l’optimisation de la logistique ; soit il évolue vers des compétences de développeurs d’apprentissage, en s’intéressant aux résultats de la formation plus qu’au suivi des engagements de moyens qui ne captivent, d’ailleurs, pas beaucoup les directions générales. Elles veulent un retour sur les attentes des participants par rapport aux investissements.

Les universités d’entreprise font-elles un complexe académique vis-à-vis des grandes écoles ou
des universités ?

Certaines universités d’entreprise ne trouvent pas le spécialiste voulu dans le monde académique. J’ai cet exemple en tête de la recherche inaboutie d’un expert du câble. Ce manque est ressenti à la fois sur des besoins techniques que de management.

Les universités d’entreprise se rapprochent du monde académique si elles ont besoin de labels pour renforcer l’effet d’appartenance ou pour envoyer des signaux de carrière aux salariés. S’ils veulent un label opérationnel, elles vont plutôt rechercher le bon professeur.

Je n’ai pas senti de complexe vis-à-vis de l’enseignement supérieur. Les universités d’entreprises ne se sont pas positionnées dans le même champ.

Dans l’université d’entreprise, on est dans le collectif, le message d’entreprise. La grande école vise le diplôme, le développement de l’individu et d’un parcours.

Ce n’est pas antinomique mais complémentaire à mon sens.

D’où viennent les professeurs des universités d’entreprise ?

Plusieurs origines possibles.

Chez Nexans, les cadres doivent consacrer un certain nombre de jours de formation à l’université d’entreprise. Une petite équipe de concepteurs interne et/ou externe monte les projets, conçoit les contenus et leur structure puis recherche les expertises dans les forces vives de l’entreprise qui doivent, ensuite, les mettre en musique.

D’autres universités comme celle d’Alcatel ont un corps permanent de formateurs internes pour les personnels de l’entreprise mais également pour leurs clients.

Chez ADP-GSI Sales Academy, la formule est originale, elle imbrique la formation dans les actes professionnels telle qu’une réunion d’objectifs. Si un point dur apparaît, le formateur interne qui est présent lors de la réunion, anime, dans la foulée, une formation d’une ou deux heures pour répondre tout de suite au problème.

Y a-t-il des universités d’entreprise strictement numériques ?

C’est encore un peu nouveau. Mais Chez Orange, il y a une communauté d’apprentissage en ligne. Ils vont faciliter le regroupement, l’animation de ces communautés pour développer l’apprentissage de pair à pair. Chez PSA des programmes de e-learning sont développés. Ils s’appuient sur des programmes de Learning management system.

Il existe aussi des serious games, c’est le cas chez Renault avec Ultimate sales manager qui propose un entraînement de la gestion d’une concessionnaire automobile. Le jeu est expliqué en présentiel puis les stagiaires peuvent le réutiliser chez eux pour améliorer leurs résultats. Certains pays se sont emparés du processus en créant un challenge entre leurs commerciaux avec incentives à la clé.

Il y a donc trois cas de figures :

- le LMS ou Learning management system, il s’agit d’une pédagogie classique de diffusion de savoirs en masse sauf que tout est reporté à distance, la plateforme gérant les contenus,

- le serious game type Renault, ou le 2.0 et ses communautés d’apprenants.

- les apprentissages libres. Chacun a aujourd’hui la liberté de puiser sur internet

Avez-vous abordé la question du coût d’une université d’entreprise ?

Non, je n’ai pas exploré cette question. Mais il y a forcément de grandes différences entre le dispositif des campus Veolia en France et dans le monde qui représente des investissements matériels lourds, et celui de Nexans où les ressources en interne sont fortement mobilisées. Les coûts affichés sont moindres mais la masse salariale est forcément importante.

Y a-t-il un engagement de certification, de labellisation, d’accréditation ?

Oui, Matrix Sales University est, par exemple, certifiée ISO, d’autres vont faire de l’accréditation de compétences comme des passages obligés qui permettront aux commerciaux, par exemple, de se présenter devant leurs clients. Certaines rentrent dans la logique de Clips EFMD comme Allianz.

Leur principal challenge ?

Un des challenges les plus importants sera celui de développer des organisations apprenantes, une intelligence collective. Avec pour objectif de développer de l’agilité sur les marchés et leur business. C’est également un outil d’attractivité et de  rétention des talents. Elles vont vers le développement de compétences individuelles et collectives et le désir d’apprendre pour répondre au besoin de développer des managers coaches.

Une entreprise qui propose à ses salariés de les former en permanence, c’est un plus valorisé sur le CV et pour l’évolution de carrière.

Préparez-vous un autre livre ?

Oui, sur les enseignements et approches à l’ère numérique. Les pratiques pédagogiques sont en complète mutation. Les écoles et organismes de formation ne peuvent passer à côté du fait, qu’aujourd’hui, toutes les informations sont disponibles d’un clic. Tout le monde peut aller les chercher, avec plus ou moins de bonheur certes, mais sans que l’entreprise ne maîtrise le processus.

Il y a une transformation radicale dans notre rapport aux savoirs avec le risque de rester focalisé sur le passé alors que nous avons besoin de rendre fluides les processus de formation.

Les universités d’entreprise ont pris de l’avance sur les établissements du supérieur en matière de numérisation des enseignements qu’elles ont produits. C’est une nécessité opérationnelle, facilitée par le développement des technologies. Dans les grandes écoles et les universités, les professeurs enseignent ce qu’ils ont créé au fil du temps. Il peut y avoir un décalage dans un monde qui va très vite.

Certaines universités d’entreprise sont effectivement très fortes. Ce que fait Eric Mellet à la L’Oréal Sales Academy, est remarquable. C’est, à la fois, un campus en ligne, des communautés de stagiaires, des outils de diffusion pour chaque pays… C’est un véritable système d’appartenance créé par L’Oréal qui diffuse dans des cultures très différentes.

Par ailleurs, on a l’impression que dans l’entreprise, c’est la culture de la tablette qui a pris le pouvoir, sur celle du PC ?

C’est possible. Il y a également un chiffre dont il faut tenir compte : les salariés qui utilisent le PC au travail sont 54 % tandis que 80% des Français ont un ordinateur à la maison… Et beaucoup disposent sur leur smartphone, d’un accès universel aux informations, d’un GPS, d’un accès à un réseau social…

Les contenus via différents médias sont désormais disponibles mais le plus important c’est d’aider les individus et, en l’occurrence, les apprenants, à les répertorier, les classer, les utiliser… L’objectif est de rendre les stagiaires autonomes. A propos de mon métier d’ingénierie de la formation, j’ai accès à 100 vidéos sur ce thème. Où est donc ma valeur ajoutée ? En ajouter une 101^ème ? Non, c’est une posture de facilitateur, d’accompagnateur, d’appui à la construction de parcours d’apprenants autonomes qui est le plus important.

J’ai également remarqué que les salariés étaient très sensibles aux valeurs sociétales et environnementales de leurs entreprises. Il faut que les valeurs de l’entreprise soient en cohérence avec les valeurs qu’ils défendent. Ils veulent les vivre de manière concrète, en proximité et non en théorie.

C’est encore plus vrai avec la génération Y…

Pour revenir sur nos complémentarités, je dirais  que le temps de fabrication d’un professeur est long. Ceux qui arrivent à maturité aujourd’hui et ne sont pas forcément nés dans le numérique.  Et leurs enseignements peuvent être remis en cause en direct, en les vérifiant instantanément avec un smartphone. C’est effectivement un énorme challenge en tant que directeur d’école de vivre cette situation inédite. Notre valeur ajoutée est d’apporter des services que ne proposent pas les universités d’entreprise.

Nos missions, ce sont de rendre opérationnels tout de suite sur un métier nos étudiants. Mais aussi qu’ils soient capables d’évoluer dans différents domaines au cours de leur vie et, surtout, depuis 10 ans avec la crise, de leur apprendre à faire face à des situations inconnues par de la méthode, des réflexions, de la culture générale.

Je vous remercie pour cet entretien.

Mon intérêt pour le design ne date pas d’hier et nous sommes, d’ailleurs, la seule Business School membre du réseau international Cumulus. Au-delà de cet engagement qui a également porté sur la création d’un double diplôme avec le Strate Collège, le design est une composante essentielle de la stratégie de l’entreprise et nous devons permettre à nos étudiants d’intégrer pleinement cette dimension dans le cadre de l’école du futur.

Pourquoi s’intéresser au design ?

C’est d’abord une façon de raisonner basée sur une méthode rigoureuse. Ce n’est pas une fin en soi mais un moyen bien loin des seules modes et tendances. On parle aujourd’hui de design ingénierie, de design thinking….

La conception des produits et des services évolue. L’intégration des contraintes environnementales, les changements de modes de vie et de consommation impactent l’amont de manière radicale. Nos étudiants doivent s’imprégner de ces nouvelles manières de penser et de concevoir produits et services telles que l’éco-conception et l’éco-construction nous l’apprennent. C’est une manière très concrète de raisonner par les usages, avant de penser graphisme et forme. Ce qui est encore loin d’être majoritairement le cas.

C’est également l’apprentissage de la gestion d’un projet de A à Z. De l’idée à la réalisation, les étapes sont nombreuses : conception, prototypage, choix des matières, test des concepts, industrialisation… quelle richesse ! D’autant que le design s’applique à nombre de secteurs, de l’industrie aux services en passant par l’urbanisme ou l’éducation. Les champs d’application sont infinis, sources de créativité et de valeur ajoutée pour l’entreprise et ses parties prenantes. Des entreprises emblématiques telles que SEB ont révolutionné leur marché en offrant une vision beaucoup plus séduisante de l’appareil électroménager. C’est l’innovation par l’usage qui doit primer basée sur des scénarii qui intègrent la transversalité des équipes. C’est le cas chez Decathlon, Legrand, Apple, IKEA et  jusqu’aux TPE les plus innovantes.

Aller plus loin…

Nous avons beaucoup appris de notre collaboration avec le Strate Collège (voir mon entretien avec son directeur). Le double-diplôme que nous avons mis en place fonctionne bien et nous sommes convaincus du bien fondé de notre démarche. Elle concerne une vingtaine de nos étudiants chaque année.

Aujourd’hui, nous devons aller plus loin. Mieux expliquer et mieux valoriser leurs compétences complémentaires, en quoi apportent-elles une valeur ajoutée à l’entreprise et à l’étudiant. Vers quels nouveaux métiers s’orientent-ils? Vers quelles transversalités fructueuses ? Vont-ils créer de nouveaux types d’entreprises ? Fleur Pellerin, ministre des PME, de l’innovation et du numérique, expliquait début mars, lors des Assises du design, l’importance de « la fécondité industrielle du design ». Des crédits spécifiques seront fléchés pour son intégration dans les processus d’innovation au sein des pôles de compétitivité ainsi que son éligibilité, au titre du  crédit d’impôt recherche, pour les dépenses d’innovation.

Dernier point, les outils numériques bouleversent le paysage y compris dans ce domaine. L’arrivée de l’imprimante 3D ouvre de nouvelles perspectives, nous l’expérimentons à l’école. C’est une dimension de l’école du futur qui ouvre la porte à de nouvelles formes d’apprentissage autour de la conception, du design et des modes de consommation d’un produit…

Oui, le design bénéficie d’un réel engouement en France en témoignent l’organisation de nombreuses manifestations et la présence, à Saint-Etienne et Paris,   de centres reconnus. Nous avions du retard. Le danger serait de réduire le design à un effet de mode, un snobisme. C’est, au contraire, une dimension à intégrer systématiquement dans le processus de création de valeur, une complémentarité plutôt qu’une juxtaposition au service du développement des entreprises.

Sur votre agenda !

Jusqu’au 31 mars, Saint-Etienne accueille sa Biennale du Design avec pour thème « L’empathie ou l’expérience de l’autre », www.biennale-design.com Cité du design. Tél. 04 77 49 74 70.

Le besoin de réforme est bien réel. De multiples offres de formation qui proposent monts et merveilles et stages improbables… On le voit bien certains surfent sur le business du malheur… et beaucoup d’argent circule sans véritable évaluation ni objectif. La première question à se poser serait donc de connaître l’utilité de cette manne pour supprimer les stages et formations « parking » qui sortent opportunément des statistiques du chômage les demandeurs d’emploi.

Quels enjeux ?

C’est d’abord celui de l’employabilité. Elle évolue de plus en plus vite. Se reconvertir, par exemple, demande une évolution de ses savoir faire métier mais, bien au-delà, celle de ses savoir être, de sa pratique numérique, des soft skills… Une approche fine que beaucoup de centres de formation n’aborde pas. Il y a donc urgence à fournir aux apprentis tous les éléments de leur intégration ou de leur réintégration dans le monde du travail.

C’est ensuite la question de l’accompagnement. La formation professionnelle ne peut réussir qu’avec un accompagnement professionnel et théorique de qualité. Les dernières études  du Centre d’Analyse Stratégique (CAS) montrent, par exemple, que les apprentis sont de plus en plus en demande de tuteurs professionnels de qualité et impliqués. Leur reconnaissance en tant que véritables acteurs de la formation passe par un meilleur positionnement et des rémunérations plus conséquentes. On peut également imaginer la participation de jeunes retraités, à titre bénévole, pour faire face à l’afflux des nouveaux apprentis. C’est ce qui se passe en Allemagne.

Autre enjeu important, comment imaginer ne fournir qu’une formation « classique », professionnelle à un individu sans se soucier de son développement personnel et des ses aspirations ? Notre monde évolue, les salariés et les demandeurs d’emploi aussi. Ils sont en demande d’un meilleur avenir, certes, mais également de plus de sens dans leur activité et leur parcours.

Recommandations

Comme directeur d’une grande école, je m’intéresse à ces sujets tout simplement parce que nous en sommes aussi les acteurs. C’est une dimension de l’école du futur que je défends et qui va devoir intégrer de manière forte nos anciens. Je vois deux axes d’amélioration pour la formation professionnelle.

1. Plus de rigueur pour les accréditations d’organismes de formation et les formateurs.

Dans une autre vie, j’ai travaillé dans ce secteur. Et c’est la colère qui me revient quand je pense à la médiocrité de certaines formations qui étaient dispensées aux demandeurs d’emploi en particulier. Organismes et formateurs dont la qualité laissaient à désirer. On ne s’improvise pas dans ce métier. Même si beaucoup souhaitent s’y lancer – et pourquoi pas ? – je pense qu’une accréditation qui irait au-delà de la simple inscription administrative de formateur s’impose.

2. Un accès facilité pour les TPE/PME. Bien que les principaux gisements d’emploi se situent dans ces catégories d’entreprise, on ne peut pas dire que l’accès à la formation professionnelle leur soit facilité. Contrairement aux grandes entreprises, elles n’ont pas les structures administratives adéquates ou, tout simplement, le temps de former en profondeur leurs apprentis. Et celles qui donnent le plus voient souvent leurs recrues partir rapidement dans les grands groupes où les salaires sont généralement plus élevés. De nombreuses PME demandent que l’apprenti s’engage à rester 2 ans dans l’entreprise qui l’a formé comme « retour sur investissement » de la formation. C’est ce qui se passe en Allemagne ou même dans le secteur public en France.

Pour trois raisons, nous devons favoriser toutes les modalités d’une formation professionnelle efficace : parce qu’elle propose une qualification supplémentaire au salarié en poste qui se sent plus à l’aise et confiant dans ses talents. Parce qu’elle offre un rebond quand la conjoncture faiblit et permet d’orienter le salarié en danger vers un repositionnement professionnel pour peu qu’on lui évite les affres des formations parking. Enfin, parce qu’elle doit donner au demandeur d’emploi, un sens et une utilité aux formations et stages proposés pour de réelles chances de retour à l’activité.

Je crois fermement au rôle de la formation professionnelle dans le redémarrage de notre économie. En tant qu’école de management, nous sommes ouverts, dans ce domaine comme dans les autres, au développement de l’innovation dans la pédagogie et les relations entreprise, à de nouvelles collaborations entre écoles et/ou collectivités.

Dans l’actu. Je remarque la proposition de Geneviève Fioraso de mettre une limite à six mois pour les stages dans les cursus sauf dérogations précises, et de les encourager y compris les premières années d’études supérieures. Ces mesures vont dans le bon sens, j’avais d’ailleurs, il y a plusieurs années, posté sur ce blog un article sur l’importance et l’utilité du stage,  à la fois pédagogique et professionnelle, sous réserve d’un véritable encadrement et de l’arrêt des dérives « utilitaires ».