Vers une parole libre en entreprise?

Comme je l’ai déjà évoqué, notre petite équipe de recherche s’est spécialisée dans la création de cartes heuristiques qui modélisent les enquêtes qu’elle mène in situ en entreprise. Il s’agit ainsi, par exemple, de produire une carte donnant forme aux avis des salariés sur le plan de formation déployé en interne dans leur groupe ou sur la manière dont ils décryptent le processus de décision, etc. D’une manière générale, l’originalité de la démarche tient dans le fait que nos outils d’analyse s’adaptent au plus proche des contextes spécifiques étudiés. Dans cette perspective, la valeur ajoutée de ces approches réside moins dans l’outil que le processus qui permet l’autorisation d’une parole authentique.

Concrètement, il est ainsi possible de faire apparaître des nuages de mots, ou mieux encore des réseaux sémantiques qui reflètent, tel un miroir déformant, la pensée dominante au sein de l’organisation. Or, les managers ont souvent un premier réflexe déceptif quand ils découvrent nos cartes et nos réseaux et assurent n’y découvrir que ce qu’ils avaient déjà pressenti. Mais derrière la déception, se cache, me semble-t-il un constat beaucoup plus radical et qui s’explique en partie par le fait que la parole n’est pas libre en entreprise. Ou pour le dire autrement, quand on demande à des individus de s’exprimer librement… ils se retrouvent finalement tous à dire la même chose, pris dans l’imaginaire social, et peu capables de s’en rendre compte. Sauf à être, comme avec nos cartes, confrontés au miroir réflexif de leurs représentations.

Ce phénomène s’explique à la fois par une forme évidente d’auto-censure (reflet de la peur d’une sanction prise par la hiérarchie), mais il renvoie surtout à l’incorporation d’un ensemble de normes et de discours dominants. On se situe alors au-delà de l’action coercitive du chef : il n’est même plus possible de penser autrement. On parle beaucoup d’intelligence collective, mais on est surtout confronté à des formes d’apathie collective.

Le salut pourrait venir, comme souvent, des marges. Nos approchent permettent de se concentrer non pas sur les mots les plus répétés, mais sur ceux prononcés un tout petit peu par tout le monde. Il s’agit ainsi de repérer les mots qui s’écartent du réseau central et qui constituent autant de signaux faibles à prendre au sérieux en ce qu’ils expriment l’envie de faire et de penser autrement. Gary Hamel dans La fin du management. Inventer les règles de demain assurait que l’organisation devait avant tout être fédératrice de passion. Aider les entreprises à sortir de la pensée mainstream me semble en la matière constituer un bon aiguillon du désir !

 Jaccard

[Cliquez pour obtenir le PDF]

Légende : Exemple de carte. Celle-ci repose sur la mobilisation de l’indice mathématique, dit indice de Jaccard. Elle est intéressante car elle souligne les liens logiques qui s’établissent entre des clusters sémantiques, c’est-à-dire des ensembles de mots différents. Elle a été réalisée en septembre 2015 par Florian Mascio à partir des mots qui bruissent dans les billets que j’ai publiés dans ces colonnes semaine après semaine.

 

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Écrire pour mieux se dire

Il est un fait indéniable que les ateliers d’écriture se développent dans les entreprises. Des romans sont même sortis de ce type d’expérience. Je pense, par exemple, à cet objet hybride qu’est Daewoo de François Bon. S’il est devenu si important aujourd’hui de prendre le temps d’écrire en entreprise, c’est que ce type d’activité permet de suspendre l’urgence de l’action. Mais l’exercice ne va pas de soi et mérite d’être accompagné.

Il n’est en effet pas si aisé de passer de la position d’agent à celle d’auteur. Or l’écriture, par le processus d’itération qu’elle suppose, permet d’expérimenter très concrètement une forme d’autonomie. Le passage par l’écriture constitue en effet un redoutable juge de paix. Il n’y a qu’à entendre les discussions qui émergent dans les ateliers d’écriture que nous organisons en entreprise. Ces débats sont souvent inédits, au sens propre de « qui n’ont jamais été énoncés ». Il est enfin possible de sortir du cadre formel dans lequel se disent habituellement les choses.

Le début du récit tient souvent dans la narration d’une anecdote. Mais à force de demandes de précisions et de détails émanant du reste de l’assemblée (une vingtaine de personnes en général), la situation devient plus complexe. C’est là aussi où le chercheur a pleinement un rôle à jouer en favorisant la problématisation. Il s’agit progressivement de passer de l’ordre du « comment » à celui du « pourquoi ».

Or je fais le pari, avec d’autres, que ce type d’exercice a des effets au-delà du strict cadre de l’atelier. Il pose en effet comme essentiel le détour par l’écrit pour prendre le temps de mieux (s’)analyser.

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À quoi servent les questionnaires en entreprise ?

À rien ou presque. Et pourtant, les salariés n’ont jamais été autant sondés. Avec le double objectif annoncé d’améliorer les conditions de travail en interne, et surtout de pouvoir participer à ce benchmarking mondial qui entend aujourd’hui définir les meilleures façons de faire. Et voilà que nous sommes abreuvés de classements de type Global Employee Survey, The best place to work, etc. Mais ces sondages nous en apprennent finalement que très peu sur la vie réelle des entreprises. D’abord, parce qu’ils sont construits sur des catégories standard, génériques ; et, ensuite, parce qu’ils se sont routinisés. Les répondants eux-mêmes s’y soumettent de façon automatique.

Le problème réside donc à la fois dans le fond et dans la forme. Ainsi, aujourd’hui quand une entreprise s’ingénie à améliorer sa démarche qualité, son premier réflexe est de mettre en place des audits sans vérifier la pertinence ni de la méthode, et encore moins du diagnostic. La prise en compte de la démarche qualité est alors simplement mesurée en nombre d’audits effectués dans l’année ! Et ce type de démarche ne date pas d’hier. Chez l’un de mes précédents employeurs, lorsque que je devais veiller à l’amélioration de la qualité de mes fournisseurs, ma mission se résumait souvent à « aller sur site ». La visite avait alors force de preuve que « quelque chose avait été fait », sans que jamais les méthodes de travail ne soient analysées en profondeur.

Or, c’est bien là tout l’enjeu : trouver des outils qui permettent tout à la fois d’aborder un large spectre de problèmes tout en analysant finement chaque situation. Pour y parvenir, il me semble utile de revenir à une approche ethnographique associant à la fois des temps d’observation et des situations de face-à-face. Il s’agit ainsi de mener des entretiens exploratoires auprès d’un échantillon d’acteurs représentatifs des problématiques de l’entreprise pour construire des catégories d’expérience qui soient pertinentes pour mener une analyse à plus grande échelle. Le recours à une telle méthode permet de sortir du produit standard et surtout d’élaborer une grille d’analyse qui prenne en compte les spécificités du contexte.

La modélisation des réponses recueillies constitue ensuite une base solide pour ouvrir une nouvelle phase de discussion. Un tel protocole d’enquête est là encore calqué sur le modèle de la recherche scientifique qui, par définition, est constitué d’aller-retour entre le terrain et la théorie. L’un nourrissant l’autre, et réciproquement. Bien au-delà des outils technologiques, il s’agit donc de plaider pour la mise en œuvre d’une forme de technologie sociale nourrie de la réflexivité que sous-tend toute posture de recherche.

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Quand le mot problème… pose problème

Aujourd’hui, il semble désormais devenu impossible de prononcer même le mot « problème » en entreprise. Quand, en tant que chercheurs ou consultants, nous intervenons dans une organisation, nous sommes ainsi contraints d’emprunter des détours linguistiques, et de parler plutôt de « symptômes », voire de « difficultés ». D’une manière générale, il est plus aisé de présenter d’abord des solutions, pour parler en creux de ce qui ne va pas.

Résultat, quand le problème est enfin évoqué, c’est souvent quand c’est trop tard, quand plus rien ne peut être fait pour le résoudre, lors de séances post-mortem, pointant au pire les responsabilités de chacun, au mieux évoquant les leviers de changement à activer la prochaine fois. Ce type de raisonnement est complètement opposé à celui qui définit la recherche. Pour le chercheur, en effet, il n’y a jamais d’erreur en soi : quand l’expérience ne marche pas, il s’agit avant tout de revoir les hypothèses et de partager avec la communauté, le work in progress de ses résultats. La formulation d’une problématique en recherche permet ainsi toujours théoriquement de développer d’autres compétences.

Pourquoi ne pas imaginer, de la même manière, qu’il soit possible en entreprise de partager autre chose que des expériences positives ? Comment, en d’autres termes, institutionnaliser une sphère d’échanges de problèmes ? Je pense que les outils technologiques pourraient, en la matière, nous être fort utiles. En effet, il semblerait tout à fait envisageable – à condition, bien sûr, qu’il soit porté par une volonté – de mettre en œuvre un système informatique permettant facilement à chaque opérationnel de décrire finement son problème. Il serait alors possible de publier ces éléments de façon anonyme pour que personne ne soit nommément mis à défaut et ainsi créer des communautés de pratiques en sortant de l’erreur attributive (qui contribue tant à entretenir l’omerta au sein de l’entreprise !).

Ce type d’outil pourrait aussi encourager des formes d’entraide formelle et informelle. On pourrait même penser à souligner l’implication de tel collègue dans la résolution d’un problème par un système de récompense (sous forme, par exemple, de « like »). De telles situations de solidarité sont en effet encore trop rarement encouragées en entreprise, alors qu’il serait pourtant si utile de repérer et de gratifier ces talents. Car ce sont bien eux les managers pédagogues dont il s’agit de détecter les capabilités en marge des organigrammes formalisés.

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Manifeste pour une technologie du dissensus

Pourquoi est-ce si difficile aujourd’hui, en entreprise, de sortir de « routine island » ? De s’extraire de cette zone de confort, qui sans être de tout confort, loin de là, reste néanmoins une position rassurante ? Et ce n’est pas faute d’envoyer les managers opérationnels en formation. Nous sommes même actuellement dans un tel régime de « formobésité », que plus personne ne sait vraiment pourquoi il suit telle ou telle formation et quel bénéfice il peut en tirer.

Or, pour être efficace, un programme de formation doit partir d’un diagnostic individuel. J’aime bien dire qu’il faut avant tout s’intéresser à ces « petits cailloux dans la chaussure », ceux qui n’empêchent pas forcément d’avancer mais qui, à force, deviennent handicapants. Et, en cela, les outils technologiques peuvent nous aider à individualiser tout à la fois l’offre et la demande. J’aime bien le mot de mon ami et collègue François Taddei qui parle de « maïeutech » pour désigner la manière dont le recours à la médiation d’un outil technologique peut aider à faire émerger la parole.

Dans les années 1960, James March, grand théoricien et spécialiste de l’étude des systèmes organisés, s’alarmait de l’introduction de la technologie dans les entreprises estimant que le recours systématique à des solutions standardisées risquait de tuer cette part de folie dans la décision humaine qui est pourtant vitale pour innover, créer, se renouveler. Il appelait alors de ses vœux l’émergence d’une « technologie de la folie ». La remarque a le mérite de nous inviter à une salutaire vigilance.

En redisant d’abord, bien sûr, que ces outils ne sont que … des outils ! Et qu’ils ne sont donc efficaces qu’en complément d’un accompagnement humain. C’est vrai, par exemple, des cartes heuristiques avec lesquelles nous travaillons en entreprise. Leur objectif est de représenter graphiquement les données recueillies au sein d’une organisation sous forme de mots, de questions, d’avis (voir un exemple ici). Ces cartes font émerger des problèmes qui n’auraient pas forcément été perçus autrement (comme par exemple, de voir que, dans tel contexte, le mot « contrat » n’est pas relié avec celui de « risque », contrairement à ce que tout le monde aurait pensé). Non seulement, ces cartes rendent donc visibles et intelligibles des constats, mais surtout elles projettent des dissonances cognitives, jouent le rôle d’élément abrasif au sein d’une organisation où tout semble trop souvent aller-de-soi.

Mais, bien sûr, le moment le plus fondamental reste toujours le moment du débriefing, de l’explicitation. Les cartes ont alors la vertu de jouer un effet de médiation symbolique : c’est la carte – et les constats qu’elle révèle – qu’on juge, et pas les chercheurs, ni les opérationnels qui fixent les diagnostics. Gageons que le bon usage d’une telle technologie du dissensus puisse un jour nous aider (enfin) à sortir de routine island !

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L’empathie comme compétence

Mais au fait, c’est quoi un leader ? C’est avant tout quelqu’un qui a le souci des autres, au sens de prendre soin, d’être à l’écoute. Quelqu’un qui développe l’empathie comme compétence. Or être dans une situation d’empathie ne peut pas se résumer au seul fait d’être à l’écoute de l’autre. Si l’on s’en réfère à l’étymologique du mot, il s’agit d’être em- « dans » la « pathie », souffrance de l’autre ; en d’autres termes, de comprendre ce qu’il éprouve. Ce qui ne signifie pas pour autant d’être en simple résonnance, c’est-à-dire de se contenter d’être le reflet des attitudes et des mimiques de l’autre, ou de se conformer aux désirs projectifs que les autres portent sur soi, en endossant le rôle du manager fraternel, paternel ou maternel.

On pourrait dire que la personne empathique « prête » son intelligence émotionnelle à l’autre pour qu’il puisse se dire, tout en gardant des moments de repli en soi pour éviter d’être dans la fusion. Ce qui suppose donc que le manager connaisse à la fois très bien ses subordonné(e)s, mais surtout se connaisse bien lui-même. Il faut faire de la place en soi pour être empathique. C’est une question d’hygiène personnelle.

Mais, bien sûr, ce travail sur soi et avec les autres requière un certain apprentissage et un véritable entraînement. Or dans les organisations, cette valeur humaine et sociale me semble encore bien trop négligée. Pour beaucoup de structures, les analyses de pratiques individuelles et collectives restent de la « psycho papouille », voire une perte de temps face à l’urgence des objectifs opérationnels. Ce qui, à moyen et long terme, ne peut être qu’un mauvais calcul. Encore une fois (j’insiste !), il est urgent de prendre du temps… pour espérer pouvoir en gagner après !

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Comment prendre (enfin) le temps de réfléchir en entreprise ?

Pour poursuivre la réflexion entamée dans mon précédent billet autour de la figure du manager pédagogue, je pense qu’il serait utile de proposer aux managers opérationnels de participer régulièrement à des ateliers où ils pourraient venir exposer des « problèmes » , des « situations » de travail. Pour que ces ateliers puissent pleinement devenir des espaces bienveillants d’expression des fragilités, il faudrait qu’ils se déroulent entre pairs mais surtout qu’ils soient placés sous l’autorité d’un chercheur-formateur chargé de la régulation et de la neutralité des débats. Il est souvent lent, et parfois douloureux, de passer d’une situation d’hétéronomie à l’actualisation d’une forme d’autonomie. Dans ces conditions, le chercheur peut jouer le rôle d’accoucheur et aider le manager à (re)formuler la problématique (abstraite, transposable et donc potentiellement « résolvable ») que relève le cas pratique.

Ces rendez-vous pourraient avoir lieu sur un rythme hebdomadaire ou mensuel. Ce type de format fonctionne déjà parfaitement dans le cadre de la pédagogie coopérative défendue et expérimentée par mon ami et collègue Nicolas Go. Tous les jours, les enfants listent sur un tableau noir les problèmes /questions auxquel(le)s ils ont été confronté(e)s et qui seront abordé(e)s lors de la séance hebdomadaire de vie de classe. Or les effets de la formulation écrite sont remarquables : le problème ainsi écrit devient un sujet dont il est possible de s’emparer et de débattre dans des moments informels (la cour de récréation, dans le cas présent, mais la transposition à la cafèt ou à la pause café paraît tout à fait plausible). Les bénéfices de ce type de pratiques peuvent donc intervenir tout à la fois en amont, en trouvant les ressources en interne au sein de la communauté de travail; et lors des ateliers en tant que tels. Pour rester compétitives, les organisations gagneraient ainsi à créer des espaces où il soit enfin possible de cesser d’être dans la recherche de solutions purement opérationnelles et s’offrir le luxe de prendre le temps d’être réflexif. D’ailleurs, ces ateliers pourraient être baptisés « ateliers problématisation », si prononcer le mot « problème » ne posait pas problème, précisément, en entreprise.

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Coup de blues passager du prof de gestion

C’est la rentrée ! Avec à la clé, de nouveaux élèves que je découvre avec un plaisir toujours renouvelé. Mais cette année tout particulièrement, un doute m’a assailli : Pourquoi continuer à faire des cours de contrôle de gestion ? Dans les temps troublés que nous traversons l’urgence n’est-elle pas plutôt à enseigner la philosophie ou la méditation ? Quel sens donner à l’enseignement de la comptabilité analytique, l’analyse budgétaire ou le calcul de coût ? Comment aborder ces disciplines autrement que comme de simples recettes standards permettant de calculer la performance d’une organisation ? Mon collègue Fabien de Geuser, professeur de gestion à l’ESCP, rappelait dans une conférence organisée il y a quelques mois au sein du CIRPP (à retrouver ici) à quel point le contrôle de gestion constitue, en réalité, un idéal du processus d’apprentissage. Il s’agit en effet de mettre en place des outils permettant d’évaluer à tout moment les effets des décisions prises et d’encourager, en retour, l’organisation à apprendre de ses erreurs. L’objectif du contrôleur de gestion est ainsi de fournir les outils au manager pour être un bon pédagogue.

Or, il ne suffit pas de décréter par principe une telle posture pour qu’elle soit incarnée dans les pratiques. C’est là où, je crois, nous avons aussi un rôle à jouer en tant qu’enseignant, en occupant le rôle du « guide on the side » des managers (Andrew H. Van de Ven parle d’« engaged scholarship », appelant de ses vœux que le corps professoral s’engage dans le monde qui l’entoure et sorte de sa tour d’ivoire). Dans ces conditions, la formation cesse alors d’être un formatage – au sens premier de l’étymologie du terme – pour devenir une aventure dont ni les uns ni les autres ne savent vraiment comment elle va se dérouler (en citant mon collègue et ami François Taddei on pourrait parler de « knowledge adventure »). Le dispositif doit alors être suffisamment plastique et adaptable pour répondre aux besoins du collectif, mais aussi et surtout aux demandes singulières de chaque collaborateur. C’est là où, bien sûr, les outils technologiques peuvent nous aider à repérer ce qui fait vraiment sens pour les individus et ensuite à personnaliser les apports en termes de formation. Le petit coup de blues passé, je vois ainsi apparaître toutes les possibilités à venir. Et surtout l’urgence à écouter et accompagner l’émergence de ces nouvelles figures au sein des organisations, qu’elles se montrent sous les traits du manager réflexif ou du manager pédagogue… La mutation du manager doit passer par la mutation synchrone du prof de management !

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De l’art de poser des questions décalées

L’école est souvent le lieu où malheureusement on apprend à poser des questions attendues, des questions qui supposent l’existence d’un problème déjà défini et donc qui sous-tendent des réponses formatées. Certes s’il est plus rassurant pour l’enseignant, de maîtriser a priori le cadre dans lequel sont posées les questions, il reste que seules les questions décalées sont porteuses d’une vraie potentialité disruptive.

Quitte à ce qu’elles restent sans réponses dans un premier temps, l’essentiel est que ces questions permettent de faire un pas de côté, d’aborder différemment le même problème. J’ai déjà évoqué dans ce blog, l’importance de créer au sein de l’école un espace pour que puisse émerger et être accueillie cette déviance positive. Et s’il faut encourager ces prises de parole dès le plus jeune âge, il faut poursuivre dans cette voie dans l’enseignement supérieur et la formation continue. L’enjeu est de taille : transmettre à nos futurs managers l’idée qu’il est légitime de se poser des questions, surtout celles qui paraissent de prime abord « à côté de la plaque ».

« Et qu’est-ce qui se passerait si… »
J’ai lu récemment un article très stimulant écrit par deux chercheurs américains Steven Krupp and Paul J. H. Schoemaker [à retrouver ici], dont le propos souligne précisément l’importance d’une telle position. Tous deux ont réalisé une enquête auprès de plus de 30 000 managers – synthétisée dans un livre (1) – autour de cette question centrale : comment se prennent les décisions au sein de l’entreprise ? Ils développent l’idée qu’il est important de poser des « questions pivots », sous le mode du « Et qu’est-ce qui se passerait si… ». Certes, reconnaissent-ils ce type de questions créé nécessairement une forme d’inconfort, car la réponse n’apparaît pas d’emblée, mais l’enjeu est de réussir à déplacer le focus afin de concevoir des solutions innovantes, voire de trouver des solutions à des problèmes qui ne se posent pas encore. Il faut pour cela s’autoriser à poser des questions dérangeantes pouvant aller jusqu’à la remise en cause de l’activité même… et ainsi pouvoir oser imaginer un futur tout autre.

Adopter une telle posture suppose aussi de parier sur les vertus de l’expérimentation, quitte, là encore, à envisager l’échec. Steven Krupp et Paul J. H. Schoemaker rappellent fort à propos cette phrase d’Elon Musk le chef dirigeant de Tesla Motors qui conçoit et fabrique des véhicules électriques haut de gamme. A la question de savoir d’où lui venait sa capacité à produire des idées innovantes, Musk répondait : « Essayer encore et encore ! Pour faire du business, la première devise est d’essayer. Vous devez essayer jusqu’à ce que jusqu’à ce que votre cerveau vous fasse mal ! » Belle leçon à méditer pour nos étudiants !

(1) Winning the Long Game: How Strategic Leaders Shape the Future, 2014.

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Aux chiottes la philo !

« Je pense donc je suis » (Descartes), « Exige beaucoup de toi-même et attends peu des autres. Beaucoup d’ennuis te seront épargnés » (Confucius), « Rien n’est plus dangereux que lorsque l’ignorance et l’intolérance sont armées de pouvoir » (Voltaire)… Si mes toilettes ne sont pas très spacieuses, nous avons, malgré tout, pris l’habitude d’accrocher en famille des citations de philosophes sur les murs. Et tout pourrait facilement y prendre place : des cartes, des équations, des chronologies, des croquis de dissections d’anatomie ! Quel bonheur que de transformer cette pièce exiguë en un cabinet de curiosité.

Et je ne suis pas le seul à pratiquer cet art ! Nombre de mes collègues au CIRPP partagent mon goût de transformer leurs WC en un espace d’apprentissage spontané : il est en effet possible, seul sur le trône, d’apprendre sans s’en rendre compte, de mémoriser des choses importantes, l’air de rien. Mieux, le savoir entre alors pleinement dans le quotidien et perd de sa sacralité. Tout devient possible ! Et progressivement, les questions des enfants émergent ainsi dans les interstices de la vie de famille : à table, en voiture, dans le métro… Une bonne façon de leur montrer que la philo ne sert pas seulement qu’à passer le bac !

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