Retour de pratique sur mon expérience de formateur de manager (Acte 1)

La formation continue des managers nous pose un vrai défi en tant que chercheur en management dans la mesure où  ils refusent d’être placés dans un moule, i.e. d’être « formatés » par la « formation ». Et pourtant, ils ont subi au fil de leurs années de pratique une « déformation professionnelle », pour reprendre les termes de M. Fiol qui note que dans la majorité des cas, ces managers ont tendance « à considérer leurs croyances comme des vérités absolues, à répliquer des solutions qui ont précédemment fonctionné sans s’interroger sur la pertinence et l’adaptation de ces solutions, à limiter leurs analyses à un champ socio-temporel restreint et, plus généralement, à simplifier le monde de manière inconsciente » (article à retrouver ici). Comment lutter contre cette simplification pratique du monde et ressusciter une envie d’analyse qui redonne du pouvoir d’agir ?

Nous – car je travaille toujours en équipe – demandons d’abord tout simplement aux participants du séminaire de raconter une histoire en s’appuyant sur un problème qu’ils ont rencontré au quotidien : une difficulté survenue chez un client, un rapport plus ou moins conflictuel avec un des membres de l’équipe, une réunion qui s’est mal passée… Nous prenons ensuite avec chacun d’entre eux le temps de reformuler leur récit. Il faut pour ce faire qu’ils se sentent en confiance pour se dire à un pédagogue mais aussi à leurs pairs et créer un espace où tout jugement est évidemment banni.

Il s’agit ensuite de distribuer ces histoires singulières en groupes de problème. L’objectif est en effet de les « dénaturaliser » en soustrayant tout ce qui relève d’un contexte spécifique afin de les transformer en autant de modèles génériques transposables. Nous nourrissons leur réflexion en leur fournissant un ensemble de référentiels théoriques dont ils se saisissent pour essayer de comprendre dans quelle mesure ces histoires singulières sont symptomatiques des grandes mutations qui traversent le monde des entreprises. Dans la droite ligne de la théorie du transformative learning (qui vise à la transformation par l’apprentissage), l’objectif est d’amener les managers à devenir créateurs de leur futur en leur apprenant à trouver eux-mêmes des solutions opérationnelles.

La modélisation théorique (travaillée avec mon collègue Nicolas Mangin de l’École des Hautes Études Hôtelières de Lausanne) de leurs cas pratiques leur permet d’entrevoir les mutations organisationnelles qui pèsent sur eux et qu’ils n’ont même plus l’habitude de regarder. Ce dévoilement est vertueux. Il fait apparaître les leviers sur lesquels il est possible d’agir et les contraintes qui, au contraire, se situent au niveau macro-organisationnel et qui créent un cadre qu’il s’agit d’habiter au mieux. A l’issue du séminaire, ils entrevoient ainsi des stratégies d’action à mettre en place. De mon côté, j’ose croire que d’agir sur les hommes est la meilleur façon, malgré tout, de transformer la structure.

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