Un vol en incertitude (2)

J’évoquais la semaine dernière mon expérience en haute altitude. Le sentiment éprouvé dans les airs en parapente fait écho à des sensations rencontrées dans la pratique d’autres sports de pleine nature, comme le kite-surf ou l’escalade… De tels défis nécessitent de savoir manier intelligence émotive, intuition et réflexion. De cette expérience incorporée, i.e. médiée par le corps, nous avons, avec mon collègue Nicolas Go, développé un modèle théorique pour penser l’action dans l’incertitude transposable dans le domaine du management.

Alors que les entreprises essayent souvent de réduire au maximum l’incertitude, nous pensons au contraire que le fait d’assumer l’incertitude permet d’augmenter le champ des possibles. Il s’agit de passer d’une posture « programmatique », qui consiste à tout faire pour que l’action « recolle » à l’objectif fixé, à une posture que nous avons qualifiée de « stratégique », qui suppose au contraire d’être à l’écoute des signaux faibles produits par l’environnement pour adapter au mieux sa réaction.

Rationalité restreinte et rationalité élargie

Notre théorisation propose donc deux modèles de rationalité qui sont tous deux pertinents, l’un étant adéquat dans un monde stable (la rationalité restreinte ) l’autre étant adapté à un monde caractérisé par une forte incertitude (la rationalité élargie).  Dans le champ de la rationalité restreinte, l’action contraint les contraintes pour éviter que ces dernières ne viennent perturber le plan initial. Dans le champ de la rationalité  élargie, c’est au contraire le milieu qui contraint l’action : l’objectif est  alors d’être disponible à ce qui survient, de se mettre en posture d’attention vigilante aux signaux et en adéquation avec les contraintes, sans abandonner l’objectif final.

Si la rationalité restreinte a montré toute son efficacité dans un monde perçu comme stable, elle provoque deux effets néfastes dans un contexte incertain. D’abord, elle s’accompagne d’un déni de transformation du milieu par les phénomènes émergents –  « on agit comme si de rien n’était » – et ensuite elle entraine une dépense énergétique (physique, psychique, souffrance) des équipes pour recoller « coûte que coûte » aux objectifs promis.

Vive les radiateurs courbes !

Pour faire comprendre à mes étudiants en management l’importance de réfléchir au regard que l’on porte sur l’incertitude, j’aime bien utiliser cet exemple tiré de mon expérience passée chez un grand constructeur automobile. Longtemps, ce dernier a investi et construit des radiateurs pour voitures complètement plats faisant la sourde oreille aux propositions formulées par certains vantant les bienfaits de radiateurs courbes (la rationalité restreinte à l’œuvre au sein de la direction lui empêchait d’entendre ce signal faible). Jusqu’au jour où la demande d’un client est venue bouleverser la donne : certaines équipes ont répondu à ce besoin en cherchant dans les poubelles de l’entreprise (acte déviant par excellence !)  des radiateurs rejetés parce que non plats, donc courbes (faisant par là acte de rationalité élargie). Quand ces radiateurs ont été présentés au client, il a été stupéfait de la rapidité de réaction des équipes et a attribué au constructeur un marché très important. La direction a pris alors aussi conscience que le gain d’espace sous le capot moteur était un véritable enjeu, ce qui jusque là lui avait échappé.

Notre travail vise, au-delà d’un premier effet de retrouver de l’efficacité économique, à montrer que l’enjeu est aussi celui d’une éthique de l’action, qui fait de l’humilité non plus une posture morale, mais un principe d’intelligence face à l’incertitude de la vie.

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