De l’art de la chute

Les discours sur l’art de la chute n’ont jamais été aussi prégnants. Il n’y a qu’à voir le développement des « fail conference » pour en être convaincu. Lors de ces conférences – dont le modèle américain connaît actuellement des duplicata en France – des porteurs de projet sont ainsi invités à présenter leurs difficultés, voire leurs échecs. Après le temps des « success stories » est-on entrer dans celui des « fail stories » ?  Rien n’est moins sûr, car si la mise en spectacle de la chute fascine, dans la vie réelle des entreprises, on ne pardonne toujours pas aux managers leurs échecs. Et surtout, plus grave, on ne se met pas dans la posture d’apprendre de ces erreurs. Je partage en cela le constat dressé avec une grande justesse par deux auteurs américains, Mark D. Cannon et Amy C. Edmondson dans leur article intitulé « Failing to Learn and Learning to Fail (Intelligently): How Great Organizations Put Failure to Work to Innovate and Improve » (que vous pouvez retrouver ici).

Pour un passionné d’escalade comme moi, cette question résonne d’une façon toute particulière. Si ce sport s’est popularisé ces dernières années c’est précisément parce que la chute est désormais possible. Les cordes en tissage dynamique permettent en effet désormais des chutes sur des dénivelés équivalents à plus de 7 étages sans (trop de) risques. Résultat, cette assurance technique permet de s’attaquer à des parois toujours plus difficiles. Même si, bien sûr, il faut apprendre à chuter intelligemment et surtout apprendre de sa chute pour aborder différemment la nouvelle ascension. Autre point intéressant, dans l’escalade, la chute est d’autant mieux amortie que l’assureur, autre personnage clé dont on parle trop peu, a su gérer son stress et a réussi à faire glisser de la corde pour atténuer le choc.

Il est possible de dresser une analogie avec le monde de l’entreprise : À quelles conditions une « chute intelligente » est-elle possible  et permet-elle d’acquérir de nouvelles compétences, de mettre en place de nouveaux process ? Qui pourraient être ces « assureurs », capables de rendre cette chute moins dangereuse, plus confortable et porteuse d’enseignements utiles ?

Pour Mark D. Cannon et Amy C. Edmondson, les organisations sont aujourd’hui incapables, pour la plupart, d’identifier les problèmes, avant même de parler de les analyser. La difficulté tient à la fois à des barrières techniques (les systèmes d’information sont trop complexes et les managers n’en maîtrisent pas toujours la technicité) et des barrières sociales et psychologiques (les managers ont tendance à occulter leurs erreurs car ils en ont honte et  ont peur d’être sanctionnés).

Face à ce double constat, deux recommandations émergent pour mieux identifier les problèmes en amont. D’un côté développer l’intelligence organisationnelle, en baissant notamment le niveau de vigilance pour identifier les « problèmes de surface » qui sont  eux-mêmes porteurs d’une plus grande catastrophe à venir (c’est la fameuse leçon de l’effet papillon). De l’autre, mieux accompagner les managers pour qu’ils acceptent de dire publiquement  les problèmes qu’ils ont rencontré, sans avoir l’impression d’être jugés. Pour reprendre les mots de Mark D. Cannon et Amy C. Edmondson, l’erreur ne doit pas être vue comme une aberration qui n’aurait jamais dû arriver, mais comme un processus inévitable quand on agit dans un monde complexe et en perpétuelle mutation. On a trop tendance à vouloir sanctionner immédiatement les erreurs, alors que les organisations gagnantes seront celles qui auront appris de leurs échecs et auront su s’adapter.

Un tel constat est bien sûr valable aussi pour nos pratiques pédagogiques, vous me voyez venir, mais je garde ces réflexions fondamentales sur la mauvaise note et la peur de l’échec scolaire pour un prochain billet…

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Filed under assureur, chute, escalade

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