Je rêve d’un manager qui s’analyse…

J’écris ce papier de rentrée de Nouméa où j’anime un séminaire de formation continue. Et une nouvelle fois, je ne peux que constater la difficulté que les managers éprouvent à se dire et surtout à s’écrire. Nous avons en effet lancé une plate-forme pour recueillir le témoignage des quelque 700 cadres dirigeants formés sur le territoire ces dernières années en Nouvelle Calédonie, afin de faire émerger des thématiques communes sur lesquelles il aurait été possible de proposer de nouvelles formations. Le canevas du témoignage tenait en quatre questions simples : Pouvez-vous me décrire une situation problématique à laquelle vous êtes confronté ? En quoi cette situation est-elle révélatrice d’un problème plus large, symptomatique de l’environnement institutionnel ou organisationnel propre à la Nouvelle Calédonie ? Quelles sont les forces que vous estimez disposer pour y faire face ? En quoi une formation pourrait vous être utile pour régler ce problème ?

Or sur les 700 personnes sollicitées, nous n’avons obtenu que 70 connexions… et au total que quatre questionnaires remplis dont seulement deux exploitables. Si cette très faible participation peut certainement s’expliquer par la violence symbolique dont peut être porteuse une institution d’enseignement supérieur en management : impressionnés par le cadre, certains n’ont peut-être pas souhaité y entrer. Mais derrière cette première explication un peu simpliste s’en cache une autre, beaucoup plus profonde : beaucoup des managers ne savent pas être réflexif à l’écrit et se retrouvent comme incapables de se raconter. S’il est déjà difficile pour un manager d’avouer qu’il est confronté à un problème, il semble qu’il lui soit encore plus compliqué de l’analyser par écrit. Même si nous avons essayé de les guider en rappelant, par exemple, que tout récit doit être structuré autour de personnages et d’une situation, d’un contexte, ils n’en maîtrisent pas suffisamment les ficelles pour oser se lancer.

Ce constat est porteur d’une double leçon. D’abord, un tel taux de non-réponse obtenu dans une situation de face-à-face avec l’ordinateur me ferait naturellement militer pour développer des espaces collectifs pour libérer la parole sous l’œil bienveillant du formateur déployant une véritable maïeutique. En décalant le regard et en fournissant le contre-point de lectures théoriques, le chercheur-formateur peut alors faire apparaître tous les allant-de-soi – l’imaginaire agissant – qui dictent les actions du manager. Mais un tel modèle suppose un investissement en temps et en argent et requiert la mise en place de petits groupes de quatre ou cinq personnes maximum. Quelle pourrait être l’alternative ? Comment mener autrement cette nécessaire introspection accompagnée ? Le modèle est encore en construction et aucune des solutions que j’ai expérimentées jusqu’à présent pour pallier l’absence du face-à-face ne me semblent encore vraiment pertinentes et efficaces.

Et pourtant, il y a bien urgence et c’est le second volet de l’analyse : faute de trouver des ressources pour s’analyser et mener un vrai travail réflexif sur ses pratiques, le manager est incapable d’imaginer d’autres scenarios possibles, d’expérimenter d’autres façons d’agir. C’est le syndrome du marteau – où chaque problème devient un clou qu’il faut enfoncer – qui guette. Beaucoup trop de managers se contentent en effet de plaquer des solutions à des problèmes qui sont mal posés (mes collègues F. De Geuser, et M. Fiol ont même parlé de « déformation continue des managers ») et ne prennent jamais le soin d’expliciter les modèles de performance auxquels ils se réfèrent. Comment prévenir la situation de crise avant qu’elle ne survienne, ces moments de « unease », « d’inconfort  », comme les qualifient Kurt Simons ? Encore une fois, on en revient à l’importance de l’auto-analyse : dans certaines situations, l’individu croit agir en pleine conscience, alors qu’il n’est que dans la simple reproduction de modèles que d’autres ont pensés (ou plutôt im-pensés) avant lui. Cette révélation peut être difficile, voire déstabilisante, mais ce n’est qu’à ce prix que le manager peut espérer être un jour réellement libre de penser et d’agir différemment.

Nous avons une forte responsabilité en tant qu’enseignant pour faire comprendre aux futurs managers que nous formons toute l’importance de remettre en cause les modèles institués. Quitte à nous laisser nous-mêmes déstabilisés.

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