Quand le mot problème… pose problème

Aujourd’hui, il semble désormais devenu impossible de prononcer même le mot « problème » en entreprise. Quand, en tant que chercheurs ou consultants, nous intervenons dans une organisation, nous sommes ainsi contraints d’emprunter des détours linguistiques, et de parler plutôt de « symptômes », voire de « difficultés ». D’une manière générale, il est plus aisé de présenter d’abord des solutions, pour parler en creux de ce qui ne va pas.

Résultat, quand le problème est enfin évoqué, c’est souvent quand c’est trop tard, quand plus rien ne peut être fait pour le résoudre, lors de séances post-mortem, pointant au pire les responsabilités de chacun, au mieux évoquant les leviers de changement à activer la prochaine fois. Ce type de raisonnement est complètement opposé à celui qui définit la recherche. Pour le chercheur, en effet, il n’y a jamais d’erreur en soi : quand l’expérience ne marche pas, il s’agit avant tout de revoir les hypothèses et de partager avec la communauté, le work in progress de ses résultats. La formulation d’une problématique en recherche permet ainsi toujours théoriquement de développer d’autres compétences.

Pourquoi ne pas imaginer, de la même manière, qu’il soit possible en entreprise de partager autre chose que des expériences positives ? Comment, en d’autres termes, institutionnaliser une sphère d’échanges de problèmes ? Je pense que les outils technologiques pourraient, en la matière, nous être fort utiles. En effet, il semblerait tout à fait envisageable – à condition, bien sûr, qu’il soit porté par une volonté – de mettre en œuvre un système informatique permettant facilement à chaque opérationnel de décrire finement son problème. Il serait alors possible de publier ces éléments de façon anonyme pour que personne ne soit nommément mis à défaut et ainsi créer des communautés de pratiques en sortant de l’erreur attributive (qui contribue tant à entretenir l’omerta au sein de l’entreprise !).

Ce type d’outil pourrait aussi encourager des formes d’entraide formelle et informelle. On pourrait même penser à souligner l’implication de tel collègue dans la résolution d’un problème par un système de récompense (sous forme, par exemple, de « like »). De telles situations de solidarité sont en effet encore trop rarement encouragées en entreprise, alors qu’il serait pourtant si utile de repérer et de gratifier ces talents. Car ce sont bien eux les managers pédagogues dont il s’agit de détecter les capabilités en marge des organigrammes formalisés.

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2 Responses to Quand le mot problème… pose problème

  1. Pouvoir enfin parler des problèmes en entreprise exige -au-delà de dispositifs et d’outils – une révolution culturelle comme l’explique John Shook (2010) dans son article dans la MIT Sloan Management Review. Il y décrit une rencontre interculturelle (Japon/USA) dans le secteur automobile. Le manager japonais fait la leçon aux Américains problémophobes en martelant « No problem IS problem ! » Identifier les problèmes et aider son équipe à les résoudre est au cœur du management et au cœur de toute démarche qualité.

  2. le vrai « problème » que soulève le refus des entreprises à évoquer les difficultés qu’elles rencontrent est culturel. C’est une véritable révolution culturelle qu’il faudrait entreprendre. Calquées sur le modèle de l’Etat hyper hiérarchisé, lui même inspirée de l’organisation vaticane, nos entreprises sont fondées sur la notion de « secret d’Etat ». Ne pas parler des problèmes n’est pas la simple expression d’un malaise ou d’un fait psychique même porté collectivement, c’est un mode d’administration séculaire qui pose la question de l’exercice du pouvoir. Le pouvoir en effet, dans les pays de culture catholique, est exercé par ceux qui sont instruits sur les différentes difficultés rencontrées par l’organisation à laquelle ils appartiennent. Et ce pouvoir, ils peuvent précisément l’exercer sur ceux qui ne sont au courant de rien. La ligne de partage se situe entre savoir et non savoir. Demander aux entreprises de communiquer sur les problèmes qu’elles rencontrent, c’est abolir de facto leur organisation hiérarchique. A l’inverse, dans une entreprise dite « libérée », on n’aura aucune difficulté à aborder ce type de questionnement, car elles sont fondées sur un esprit de concertation permanente.

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