Cracking the management code

Avec le Covid19, nous n’enseignerons plus la prise de décision de la même façon !

L’importance de la prise de décision en management

Quand on enseigne le management, une grande partie du cours porte sur la prise de décision. Quand on y réfléchit bien, c’est aussi la plus grande partie de la mission d’un manager : décider !

Or, on sait depuis Simon et consorts, que la décision ne peut se prendre qu’en rationalité limitée, avec des informations insuffisantes et imparfaites.

Tout l’enjeu est de faire toucher du doigt ces situations à des étudiants qui n’ont pas eu beaucoup d’occasions d’y être confrontés. Il faut leur montrer l’importance et la diversité des impacts des décisions prises : financiers, sociaux, environnementaux, éthique, vitaux …

L’appel à l’analyse du passé

Pour cela, nous mobilisons de nombreux exemples ou études de cas pour les aider à évaluer des situations complexes. Ces cas sont pris dans la vie des entreprises, mais aussi, dans la vie politique, qui connait son lot de choix cornéliens.

L’analyse des cas réels et passés, est, par définition, facile, car, depuis, on sait « ce qu’il aurait fallu décider ». Ainsi, il aurait fallu arrêter dès les premiers cas, la vente de viande de « vache folle », il aurait fallu stopper les transfusions sanguines dès les premiers soupçons, il aurait fallu suspendre la vente de tant de médicaments après les premiers cas d’effets secondaires dramatiques ; ou encore : on a bien fait de commercialiser les fours à micro-ondes malgré les peurs que cette technologie générait ; ça a été une bonne chose de prendre le risque de lancer les chemins de fer à vapeur malgré les prédictions catastrophiques pour la santé des passagers …

Une idéologie managériale de l’audace en toile de fond

On met alors au jour, en toile de fond du management, un cadre idéologique de la prise de risque, de l’audace, d’aller de l’avant avec de nouveaux projets … Dans un monde incertain, volatile, etc etc … un bon manager est celui -ou celle, bien sûr- qui ose, qui sait aller de l’avant, de façon agile et efficiente. Ce qui peut entrer en tension avec d’autres appréciations.

Ainsi, un principe souvent pointé du doigt par l’audace managériale est le « principe de précaution ».

Rappelons que le principe de précaution a été défini à Rio de Janeiro en 1992, il est inscrit depuis 2005 dans la Constitution française comme article de la Charte de l’Environnement. Selon ce principe : « Lorsque la réalisation d’un dommage, bien qu’incertaine en l’état des connaissances scientifiques, pourrait affecter de manière grave et irréversible l’environnement, les autorités publiques veillent, par application du principe de précaution et dans leurs domaines d’attributions, à la mise en œuvre de procédures d’évaluation des risques et à l’adoption de mesures provisoires et proportionnées afin de parer à la réalisation du dommage. ».

Il n’est pas à confondre avec le principe de prévention qui, lui, intervient une fois que le risque est avéré.

Le principe de précaution est beaucoup plus sensible, et difficile à manipuler.

Dans la pensée managériale, il est souvent perçu comme :

  • néfaste car empêchant toute innovation de se faire
  • castrateur car ralentissant tout développement économique
  • triste car anti-créatif
  • dispendieux car poussant à engager des dépenses pour « se couvrir ».

« Dans le doute, abstiens-toi » ne fait pas partie de la grammaire managériale.

La gestion de la crise du Covid19 à l’aune de celle du SRAS en 2003

Nous vivons tous en direct ces difficultés avec la crise du #covid 19. Faisons un petit résumé de la situation.

Nous sommes très nombreux à nous demander comment on a pu en arriver là, surtout quand nous nous comparons à notre partenaire européen : l’Allemagne.

Les analyses montrent qu’une bonne partie de la difficulté à mettre en place une politique cohérente et surtout efficace, vient de l’évolution de la crise d’un autre coronavirus, le SRAS en 2009.

Cette pandémie du SRAS avait été gérée de façon radicalement différente : devant le risque d’une pandémie massive, le principe de précaution avait été appliqué par le gouvernement de l’époque, et des dépenses très importantes avaient été engagées pour l’achat de matériels divers (dont les fameux masques) pour protéger la population française. Comme la crise n’a pas eu lieu, il y a eu deux effets :

1/ Une mise en cause très sévère de la gestion de la crise jugée dispendieuse.

2/ Un second effet, dont nous ne subissons que maintenant le ricochet : le sentiment qu’il ne fallait pas gérer de la même façon le coup d’après, et ne pas engager tout de suite les grands moyens ! Ce dont nous subissons les conséquences avec la pénurie du matériel comme les masques.

Au-delà du biais cognitif pour l’appréciation de la situation, le principe de précaution est une fois de plus battu en brèche !

L’épisode n’a pu qu’alimenter la perception négative du principe de précaution, vu, dans ce cas de figure comme dispendieux et fait « pour se couvrir ».

Du vertueux principe de précaution à l’accusation de « précautionnisme »

Le principe de précaution est souvent taxé de « précautionnisme » (1), c’est-à-dire d’ « excès de précaution », qui se traduit par le refus d’avancer par peur des risques, l’immobilisme ou l’attentisme.

Les exemples de précautionnisme pullulent : la remise en cause de certains vaccins (ou même du principe de la vaccination) à cause de quelques très rares cas de mauvaises réactions ; la culture des OGM ; les ondes électromagnétiques, l’implantation des éoliennes

L’argument des « audacieux » est que le refus d’avancer se fonde sur des croyances (les anti-vaccins, les anti-OGM ..) et non sur l’objectivité scientifique.

Si on revient à la prise de décision, la question est bien celle de l’évaluation des risques qui relève des « sachants » (les scientifiques) et la décision elle-même appartient au manager ou au politique.

Sachant que le processus est fragile : dans quelle mesure le diagnostic scientifique est-il fiable ? Une crise émergente se caractérisant de plus par l’absence d’historique, comme de données suffisamment nombreuses et exploitables. Le risque peut donc être surestimé ou sous-estimé.

Un autre point qui surajoute à la difficulté sont que les liens entre décideurs et scientifiques peuvent introduire des biais (comme c’est le cas de médicaments dont les risques ont été sous-évalués du fait du lobbying des laboratoires envers le monde médical).

Le monde du management s’insurge contre cette frilosité qui coûte cher et ne permet pas d’avancer aussi vite qu’on le souhaiterait.

Les arguments sont nombreux : la surestimation des faibles probabilités est un des principaux arguments. Selon le fameux principe « je crois ce que je crains », il est facile de démontrer que l’opinion publique surestime les dangers, souvent relayée et poussée à la fois en cela par le monde médiatique.

On laisserait alors la croyance décider, avec des accusations de populisme et de démagogie.

Le débat actuel autour de la chloriquine est une autre illustration de cette difficulté : le principe de précaution pousse à ne pas agir car les risques ne sont pas estimés, et s’oppose à l’audace toute entrepreneuriale de ses défenseurs.

Une situation apprenante

L’année prochaine, quand la poussière sera un peu retombée, le cours sur la théorie de la décision sera passionnant et surement passionné, tant tout le monde l’aura vécu dans sa chair pendant de très longues semaines.

Une autre leçon de cette crise.

 

(1)L’inquiétant principe de précaution Bronner, G. ; Géhin, E., PUF, 2010

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