Cracking the management code

Comprendre le management tel qu'il s'enseigne et se pratique

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L’apprentissage par l’expérience : le prochain défi de l’enseignement supérieur

Apprendre est une aventure de vie, de celles qui n’ont pas d’échéance, qui ne recherchent pas de résultats. C’est une quête sans fin qui relève d’un besoin vital : on parle bien de « la soif d’apprendre » ! À travers l’apprentissage, c’est une découverte de soi qui se dessine. L’EM Strasbourg et la société Acretion ont fait une alliance apprenante pour créer une web application inédite : My Talent Quest. Proposée gratuitement à l’ensemble des candidats 2015 aux Business Schools françaises, elle permet aux utilisateurs de prendre conscience de leurs talents et axes de progrès, mais aussi d’identifier les situations d’apprentissage auxquelles ils sont confrontés pendant les oraux. Quelques exemples : – la préparation de déplacements : permet de gérer l’ensemble des entretiens visés et développe des savoir-faire d’organisation – la participation aux activités proposées par l’école, les rencontres avec les autres candidats : une compétence relationnelle qu’on peut travailler, de façon plutôt affective (se faire aimer) ou plutôt rationnelle (obtenir des autres les bonnes informations) – le choix du logement : chez l’habitant ou préférer une chambre d’hôtel est aussi révélateur de sa personnalité, comme la façon dont on voyage : seul ? en groupe ? Par ailleurs, My Talent Quest doit permettre de partager des difficultés, ne pas voir les autres candidats comme des concurrents mais comme des coopérants. Des romans d’apprentissage aux jeux videos : toujours la même quête de soi ! L’un des objectifs de l’application : aider chacun à se positionner lors des fameux entretiens oraux ! Plus je me connais, plus je maîtrise mes compétences et mes apprentissages, plus je suis à l’aise pour en parler, les décrire, les valoriser, ce qui est directement attendu par un jury d’entretien. Nous inscrivons My Talent Quest dans une longue lignée de supports au service de… Savoir plus >

Le « business des Business Schools » : pourquoi tant de méfiance ?

S’il est un sujet qui revient chaque année dans les conférences internationales de directeurs de Business Schools et qui fait un consensus universel, c’est le sentiment d’être « une sale espèce » au sein du monde de l’enseignement supérieur. Être à la fois la « cash cow » de son université et considéré comme le lieu  de la marchandisation du savoir, peut en effet, créer un certain mal-être. Comme le monde a longtemps été organisé entre Dieu et le Diable, il est maintenant partagé entre les pro et les anti-marchandisation. Et c’est bien tout le sujet quand on soulève la question du business des écoles de commerce. Mais on se donne rarement les moyens de l’analyser correctement. En effet, l’amalgame est courant entre la question des métiers  du commerce et celle de la façon dont les business school développent leur activité de formation. Il y a deux sujets dans le sujet, et ces thèmes méritent d’être traités séparément. Je propose d’analyser le débat avec un peu du recul que peut donner la recherche. Le commerce, une activité mal aimée « Ulysse vole, pille tue, mais il ne commerce pas », Homère (Odyssée, VIII, 166), « Mercator Deo placere non potest : le marchand ne peut plaire à Dieu » (adage médiéval), « Le commerce est par essence satanique » (Baudelaire), « Vendre, c’est manger l’autre » (Sartre). Autant de penseurs, autant d’époques et, à chaque fois le même regard plein de soupçon, de méfiance voire de haine à l’endroit du commerce et du marchand. L’illégitimité du commerce semble acquise et perdurer au cours des siècles. Pour quelles raisons ? 1) Le commerce : un métier d’improductifs Le marchand pendant des siècles n’a pu être considéré comme un travailleur. Il n’existait simplement pas dans les castes de la Cité grecque, déclinée par Platon avec les gardiens, les agriculteurs et les gouvernants. D’ailleurs le mot négoce vient… Savoir plus >

Quelle place pour la critique dans une école de management ?

Une grande prescription du management postmoderne et responsable est de savoir développer sa capacité à intégrer la critique. Pourquoi et pour quoi faire ? Dans quelle mesure les écoles de management sont-elles interpellées ? Comment doivent-elles s’emparer de la question ? On peut retrouver deux grands enjeux : –    Faire remonter les critiques au sein de l’école pour anticiper la crise. C’est une forme classique de purge des éléments négatifs pour éviter l’effet « cocotte-minute ». Sans régulation anticipée, les critiques, ressentiments et souffrances mis sous pression finissent par exploser. –    Améliorer le fonctionnement de l’organisation, ses processus, ses outils, ses façons de faire. On voit alors dans la critique le moteur de l’innovation, et un potentiel d’augmentation de la performance. À ces deux enjeux, s’ajoute une raison souvent invoquée : l’ouverture à la critique serait la preuve d’un management responsable. Être capable d’être à l’écoute de ses salariés, de ses clients, de ses étudiants pour une école, dessine une posture d’ouverture sur son environnement, et démontre une vraie maturité stratégique. Deux compétences qui participent de la légitimité d’une organisation. Prescrire la critique, c’est bien. La mettre en œuvre est plus difficile. Si prescrire une capacité d’ouverture à la critique est de bon aloi, la mise en œuvre concrète de l’exercice est beaucoup plus périlleuse. En effet, on s’expose à deux risques majeurs : –    L’effet boomerang. Proposer la possibilité de critiquer, c’est prendre le risque d’ouvrir la boite de Pandore. C’est bien connu, la fonction crée l’organe, et les dispositifs d’expression suscitent le besoin de revendications. L’initiateur de la proposition peut se trouver débordé par le flux des critiques et avoir à gérer une image de l’organisation beaucoup plus dégradée que ce qu’il aurait envisagé. –    La démagogie. On peut envisager l’exercice comme une simple opération de communication, et… Savoir plus >

Écoles de management : des enfants surdoués ?

Les écoles de management ont tous les talents. Elles ont développé la recherche, moteur indispensable de la vitalité d’une discipline et de la qualité de la transmission de la connaissance. Elles proposent des formations qui savent se renouveler avec de véritables innovations répondant aux attentes des apprenants. Elles ont une très forte attractivité sur un marché en plein développement. Enfin, leur modèle fait qu’elles ont les moyens d’accompagner les étudiants qu’elles sélectionnent, ceux qui correspondent au projet qu’elles développent. Sans oublier le fait que ces étudiants leur font suffisamment confiance pour considérer que leur frais de scolarité sont un investissement pour leur avenir, ce qui leur donne les moyens de leurs projets. Les analyses de tous bords interpellent les écoles de management pour qu’elles changent leurs business models afin de mieux s’adapter aux menaces de l’environnement. Cette vision peut laisser supposer que le projet intrinsèque est à revoir. Certes, tout projet est évolutif et dispose de marges d’amélioration mais on peut poser autrement la question de leur avenir. Présentons la situation sous cet angle : les écoles de management ont tous les talents. Elles doivent continuer à se réinventer comme elles savent le faire depuis des décennies, mais doivent surtout trouver un nouveau terrain d’expression dans les grands changements actuels. Les Business Schools sont comme un enfant surdoué dans une classe où l’enseignement, le professeur, l’espace semblent trop restreints. Dans ce contexte, quels nouveaux terrains peuvent-elles investir ? Quelle est cette nouvelle donne ? Le changement le plus important de ces dernières années est la globalisation de l’enseignement supérieur en management avec la montée en puissance de propositions alternatives qu’ont pourrait qualifier de « pure players », c’est-à-dire des écoles qui se sont créées en se pensant d’emblée globales et en phase avec les attentes de l’environnement … Et des… Savoir plus >

Les managers doivent apprivoiser la Vérité

La « Vérité » sera le thème de philosophie cette année pour les classes préparatoires aux grandes écoles économiques et commerciales. Une bonne occasion de se poser la question de la place que prend ce concept en management. Pour bien l’appréhender, examinons dans un premier temps trois facettes, ou trois visions, de la vérité : 1. L’attente de transparence « La vérité des prix », « la vérité des chiffres »… Ces expressions courantes dans le monde du travail nous mettent sur la piste de la première facette de la vérité en management. Elles renvoient à l’idée qu’il est possible de faire une représentation de l’activité de l’entreprise et à l’idée que ce sont les chiffres qui sont le plus à même d’en produire une image fidèle. Force est de constater que les représentations les plus mobilisée des flux d’activités des entreprises sont le bilan comptable, le compte d’exploitation, ou encore les camemberts ou autres histogrammes narrant la vie de la production, des ventes, ou des ressources humaines de l’organisation. La question de la vérité renvoie alors à la « fidélité » de l’image ainsi dessinée. Les chiffres sont-ils fidèles à « la » réalité de l’activité ? Ou sont-ils tronqués, aménagés, modifiés pour servir des desseins à destination d’interlocuteurs ciblés ? A ces questions, la réponse n’est jamais évidente : des erreurs sont possibles dans l’élaboration des chiffrages ; des choix de redressement de ces chiffres peuvent être faits , sans intention de tromperie, mais pour optimiser le portrait. Evidemment il existe des choix délibérés de produire des chiffres faux. Dans les trois cas, les chiffres ne sont pas vrais : ils transmettent néanmoins une représentation de l’organisation qui servira de base à des décisions stratégiques. Finalement, le mot « vérité » est rarement prononcé dans l’entreprise. C’est la « transparence » qui a pris son relais. Il est important d’être « transparent », c’est-à-dire de pouvoir donner accès aux sources et aux choix qui ont permis l’élaboration… Savoir plus >

Fière d’être chercheur en sciences du management !

La lecture de l’article d’Educpros : « Les secrets d’une progression fulgurante en recherche » m’a laissée dégoûtée et révoltée. Un tel témoignage ne peut rester sans réponse. C’est en tant que chercheur en sciences de gestion que j’essaie de comprendre comment on a pu en arriver là, et que je veux montrer que d’autres voies sont possibles. L’erreur fondamentale : confondre recherche et publication Publier n’est pas faire de la recherche, et cet article est l’aboutissement d’une confusion qui dure depuis des années. Sous le prétexte que les publications sont l’indicateur de la qualité et de la vitalité d’une recherche, qu’elle soit individuelle ou d’équipe, on s’est enfermé dans l’idée que ceux qui publiaient étaient les meilleurs chercheurs. L’erreur fondamentale est qu’on confond recherche et publication. Le rôle de la recherche est d’éclairer la réflexion stratégique des entreprises et des organisations. Celui de la publication s’est peu à peu réduit à la promotion des chercheurs. Il y aurait des secrets de fabrique en recherche ! Arrêtons avec cette fable : s’il y a des techniques qui sont mises en avant dans cet article pour publier, il y a des « méthodes » pour faire de la recherche. Tout chercheur digne de ce nom, éthique, sait que le chemin de la construction d’une méthode et de l’accès à des données est long, très long. Ce n’est pourtant qu’à ce prix que les résultats obtenus, souvent insatisfaisants et limités, seront robustes. Tous les chercheurs le savent : les données ne sont jamais données, elles sont construites, par le chercheur en interaction avec le terrain, et souvent dans la douleur et la frustration. Mais l’honnêteté et la fiabilité des résultats est à ce prix. Le management ne se réduit pas  la finance ! Vive la finance ! Mais le management, dans sa pratique, comme dans ses recherches ne se réduit pas à… Savoir plus >

La fierté  de manager, la fierté d’entreprendre

Il y a quelques jours, l’EM Strasbourg a accueilli l’Université d’été du Medef en Alsace sur le thème de la « Fierté ». Ce qui m’a donné l’occasion de réfléchir à ce sentiment, assez mal compris et finalement assez peu partagé en France, patrie de l’autocritique et de l’autoflagellation. Pourquoi débattre de la fierté ? Il y a un an, quelques jours avant la  réunion qui devait choisir le thème de cette Université d’été, je traversais l’esplanade du Trocadéro à Paris, parmi une foule dense et cosmopolite. Des milliers de personnes venant des quatre coins du monde se croisent tous les jours dans ce lieu, et, vous l’ignorez peut être, marchent sur des dalles où sont gravés les premiers articles de la Déclaration des Droits de l’Homme. Le premier étant : « Tous les êtres humains naissent libres et égaux en dignité et en droits. Ils sont doués de raison et de conscience et doivent agir envers les autres dans un esprit de fraternité » Je connaissais bien le tailleur de pierres, maintenant décédé, qui a gravé ces mots. Tailleur de pierre de père en fils, il m’a toujours dit sa fierté de faire ce métier, et il avait été tout particulièrement fier d’avoir été choisi pour graver ces mots initiateurs des Droits de l’Homme au Trocadéro. Il ne gagnait pas très bien sa vie mais il était fier de son métier, fier de ses œuvres, fier de laisser une trace aux yeux de tous de son art. Je me suis alors posée la question.  Sommes-nous tous ainsi fiers de ce que nous faisons, fiers de ce que nous sommes ? Qu’est-ce que la fierté ? L’étymologie nous donne trois pistes intéressantes à explorer : L’origine latine du verbe fidere qui a permis de décliner tous les mots français autour de la confiance : se fier à, se confier; Le détour anglais… Savoir plus >

Pour que les Business Schools retrouvent leur âme

Comme beaucoup de directeurs de Business Schools (tous ?) je travaille à la révision du « Mission Statement » de l’EM Strasbourg  (littéralement la « déclaration de mission » synthétisée en quelques phrases). Et je mesure la  difficulté à résumer en quelques lignes le projet d’une école. Si l’exercice est difficile et complexe, il est à fort enjeu et d’un apport remarquable pour une institution. Par contre, je m’interroge sur la frustration à ne pas faire émerger ce que nous sentons être l’essence de notre école, c’est-à-dire un climat, une atmosphère, une envie commune, un projet … un cocktail à la fois détonant qui fait à la fois toute l’essence et la différence de cette école, mais qui reste indicible. Comme beaucoup d’autres, nous cherchons à décrire ce qui fait « notre » différence, ce qui va permettre à des étudiants de l’EM Strasbourg de se reconnaitre parmi une foule d’autres étudiants, à des alumni de se retrouver sans se connaitre, à des personnels de comprendre pourquoi ils sont fiers et heureux de travailler dans cette école, à des enseignants-chercheurs de nous rejoindre … Ce que certains appelleront le « waouh », le « plus », la « différence » dans une version performative. Je dirais tout simplement le « supplément d’âme ». Mais comment identifier et définir cette âme ?  Sous l’effet des politiques qualité, sous le joug de l’hyper concurrence et de la performance, les Business Schools en uniformisant leur offre n’ont-elles pas perdu toute chance de marquer leur différence ? Les très nécessaires politiques qualité Les Business Schools ont fait le choix radical d’intégrer des processus d’assurance qualité il y a des décennies aux Etats-Unis (l’AACSB est née en 1916) puis en Europe et en France (avec l’EFMD). Pas une qualité uniquement déclarative et d’intention, mais une qualité opposable et dûment prouvée. C’est leur force et leur honneur. Elles ont pris en cela une avance… Savoir plus >

Fête de la musique : quelques notes qui résonnent pour le management

La fête de la musique est une excellente source d’inspiration pour le chercheur en management, comme pour le manager d’ailleurs, et certainement aussi pour les étudiants en management. Après avoir passé comme tout le monde (ou alors, il fallait vraiment avoir décidé de se couper de la société) une après-midi et une soirée au son de musiques diverses et variées, j’ai envie de proposer quelques notes (non pas musicales malheureusement) pour partager mes observations et mes interrogations quant à ce que la musique peut apporter au management. Il n’y a évidemment aucune ambition ni d’exhaustivité, ni d’expertise (même si je peux revendiquer 12 années d’études de solfège, de piano, et d’orgue). Quels liens entre musique et management ? La musique est constitutive de la vie en société depuis les débuts de l’humanité comme en attestent les reliques d’instruments dans les fouilles préhistoriques . Toutes les sociétés humaines ont, sans exception des rites musicaux, des instruments spécifiques, des répertoires. Par ailleurs, la musique peut elle-même être perçue et analysée comme une société. Elle provoque de nombreux projets qui deviennent des organisations : groupes de musique, chorales, sociétés de spectacle …. qui, de façon plus ou moins formelle, sont managés (ne parle-t-on pas d’ « industrie de la musique ? »)  Enfin, après des  décennies (la modernité ?)  où la musique a déserté le monde des entreprises, elle les réinvestit peu à peu depuis quelques années par des chemins divers : contribution à la formation au management, mécénat, levier du sentiment d’appartenance … C’est donc un lien évolutif, parfois ténu mais toujours réel, qui réunit musique et management. J’égrène donc mes observations comme j’ai déambulé pendant cette dernière fête de la musique dans les rues, au hasard de rencontres musicales…  Do : la richesse des configurations organisationnelles en musique On peut faire une musique extraordinaire dans toutes les configurations possibles : soliste, duo, trio, quatuor,… Savoir plus >

Faire de la Business School une « plateforme de conversion » des étudiants

Une Ecole de management est un objet très complexe. Elle  peut être vue de plusieurs façons : un lieu de management en soi, un lieu de formation, un acteur économique sur son territoire, un acteur de l’enseignement supérieur, un drapeau de la France à l’international …. Nous pouvons aussi la voir comme une « plateforme de conversion ». En effet, pour permettre à un jeune homme ou une jeune femme sortant d’un Bac + 2, classe préparatoire, DUT, L2 … de devenir un professionnel, il faut que la Business School transforme un « étudiant causal » en  « étudiant effectual». Mon analyse s’appuie sur 20 ans d’expérience comme responsable de formations dans l’enseignement supérieur (du Bac + 2 au bac + 8) comme sur 20 années de recherches en management. Un cadre théorique assez récent et maintenant bien installé en entrepreneuriat, l’ « effectuation (1) », permet de bien décrire des phénomènes complexes et de clarifier le projet de formation de l’EM Strasbourg. Qui est l’étudiant causal ? L’étudiant (2) causal est un étudiant qui a une vision de sa formation très « prédictive » et très déterministe. C’est un étudiant, qui, au départ du cursus choisi, vise un diplôme et qui va s’organiser pour atteindre cet objectif. Sa vision de la formation est linéaire : il faut réussir sa première année pour passer en deuxième année, réussir la deuxième année pour passer en troisième année etc .. etc … C’est le schéma de toute l’éducation française dès l’école maternelle. L’étudiant causal cherche à maximiser ses notes, avoir les meilleures notes pour certains, ou bien avoir la moyenne pour « passer ». Cela implique de savantes stratégies qui vont toucher à l’assiduité, la présence en cours, l’investissement dans le travail à fournir (seul ou en groupe), le choix des options, les choix des séjours à l’étranger, le choix des entreprises où effectuer les périodes de stage ou d’alternance ( La grande entreprise ?… Savoir plus >