Cracking the management code

Comprendre le management tel qu'il s'enseigne et se pratique

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Et si on parlait des managers irresponsables ?

La responsabilité sociétale des organisations (RSO) est sans conteste le nouveau paradigme du management en ce début de XXIe siècle. Cette aspiration à une entreprise plus responsable dans les domaines de l’économie, de l’environnement et du social se décline au sein des équipes avec la promotion d’un “management responsable”. Des managers qui exercent leurs fonctions de façon éthique, respectueuse de l’environnement, et qui sont capables de gérer la diversité de leurs équipes. Cette évolution des attentes envers les entreprises impacte évidemment les écoles de commerce, qui forment les managers de demain. Or si la définition du management responsable semble simple, sa mise en œuvre est plus complexe.  Sa pratique met au jour des dilemmes toujours plus nombreux et souligne la difficulté à leur donner de « bonnes » réponses. Cela peut créer des frustrations chez les managers. Pour mieux comprendre le phénomène, examinons les travers, les lâchetés, les ratés de l’exercice managérial au quotidien, qui dessinent les contours de l’irresponsabilité en management (1). De la dénégation au mensonge Un manager irresponsable n’est pas forcément un manager qui insulte ses équipes, s’absente sans crier gare, harcèle l’un ou l’autre de ses collaborateurs ou prend des décisions risquées pour l’organisation. Être irresponsable, c’est ne pas assumer ses responsabilités et il y a alors de nombreuses façons de le faire : la dénégation, le déni, le mensonge, la dissimulation et l’oubli. Il y a déni quand on fait comme si les choses n’existaient pas. C’est le cas dans certaines entreprises dans la non-prise en compte de discriminations, de personnes qui posent problème en termes de comportements, de l’obligation d’avoir à opérer des changements dans la façon de travailler…  Il s’agit souvent de vouloir sauver la face organisationnelle, de préserver la paix et  l’ordre établi. La dénégation a lieu quand, mis devant l’évidence, on nie cette… Savoir plus >

Faut-il avoir peur des grands méchants MOOCs ?

Les MOOCs font couler beaucoup d’encre. Entre ceux qui les analysent comme un énième artefact des cours à distance initiés depuis 1728 (d’après distancelearning.com) et ceux qui y voient LA nouvelle donne pédagogique, la modération n’est pas de mise. Savoir qui voit le mieux dans la boule de cristal ne m’intéresse guère, je peux seulement faire le constat qu’autant d’agitation (certes limitée au microcosme de l’enseignement supérieur) traduit des envies, mais aussi des inquiétudes. J’ai choisi de livrer ici une analyse marketing du sujet éclairée par des recherches récentes. Afin de, peut-être, pouvoir répondre à la question : faut-il avoir peur des grands méchants MOOCs? Brillants ou soporifiques ? J’ai testé! Je me suis inscrite sur deux MOOCs,  l’un en initiation à la finance, l’autre en initiation à l’irrationalité, que j’ai suivis sur plusieurs heures. À première vue, les MOOCs, sont tenus par les meilleurs professeurs, celles ou ceux qui sont le plus charismatiques devant une caméra, et capables de maîtriser un scénario pédagogique optimal. J’ai été bluffée par l’ingénierie de la pédagogie : un découpage thématique au scalpel, une excellente progression, du rythme, des illustrations à foison, des lectures complémentaires, un ton à la fois convivial et exigeant, une rigueur des contenus. Bref, tout ce que devrait être un bon cours ! Mais tout n’est pas aussi brillant : ici, une webcam avec une luminosité défaillante, là, un son qui semble sortir d’un puits, des plans fixes, une parole monotone… J’avoue aussi m’être endormie pendant un visionnage : mauvais choix du moment (tard le soir), mauvais choix du lieu (calée sur l’oreiller). Il y a aussi le côté très « Santa Barbara » de certains teasing, sur fond de palmiers, plages et sable blanc , très soap opera. Le cadre à adopter semble être définitivement anglo-saxon, avec une approche modulaire et une culture des… Savoir plus >

Ne dites pas à mes parents que je suis doctorant en management, ils croient que je cherche un emploi

 Au-delà du clin d’oeil rhétorique à un ouvrage bien connu faisons un constat: en 2013, la perspective de se lancer dans un programme doctoral en sciences de gestion ne fait pas rêver beaucoup d’étudiant et d’étudiantes. Ils sont en effet de moins en moins nombreux à avoir le projet de continuer leurs études après le master 2. Pourquoi se lancer dans une telle aventure ? C’est la question que posent de nombreux acteurs de l’enseignement supérieur, comme prochainement l’ABG et l’AEF. Faire une recherche doctorale en sciences de gestion c’est bien sûr aller vers un diplôme à bac + 8. Mais c’est avant tout construire un projet de connaissance. La thèse consiste, suivant les cas et les ambitions, à proposer de nouvelles théories, à en enrichir ou à revalider des cadres théoriques dans des contextes nouveaux. Elle offre également  un apport managérial, respectant en ceci le projet des sciences de gestion se définissant comme des sciences de l’action. Il s’agit de produire une connaissance praticable, actionnable, au service des organisations et de leurs dirigeants. Je dirige et j’accompagne de nombreux thésards depuis plus d’une décennie. L’EM Strasbourg que je dirige actuellement est l’une des rares Business School en mesure de délivrer le doctorat, grâce à  son appartenance à l’université de Strasbourg. Voilà qui m’a permis d’identifier aussi bien les arguments en faveur qu’en défaveur de l’aventure que représente un programme doctoral. Les raisons de ne pas faire une thèse de doctorat Commençons par les six grands arguments récurrents à l’appui des préventions et des refus de se lancer dans un doctorat. La longueur du projet. Il faut, après 5 années d’études (si tout s’est bien passé) repartir sur un projet qui s’annonce sur 3 ans mais s’organise plutôt sur 4 voire 5 années. Une véritable prise de risque alors que le marché du travail reste très favorable aux… Savoir plus >

L’impossible réforme de l’Université : une analyse par les sciences de gestion

Les raisons de vouloir le changement de l’université française sont nombreuses ! L’irruption du marché dans l’enseignement supérieur avec les études payantes; des systèmes d’accréditation qui exigent le résultat et la preuve, pas seulement l’affirmation et le moyen; des changements légaux et réglementaires; une transparence obligée sous le regard des réseaux sociaux…  Pourtant, en regardant l’enseignement supérieur et la recherche en France, une question s’impose: pourquoi les réformes échouent-elles les unes après les autres à vraiment changer l’université ?  Parce que derrière ce qu’on analyse comme un système bureaucratique se cache la réalité d’un système clanique. Et on ne réforme pas une bureaucratie comme une structure de clans.  C’est l’analyse que j’ai présentée lors du colloque de l’Institut Psychanalyse et Management au mois de novembre 2012 à Clermont-Ferrand et dont je souhaite partager les grandes lignes avec vous grâce à ce billet. L’université vue comme une bureaucratie professionnelle… L’université est rangée par le grand théoricien Henry Mintzberg (1) dans la catégorie des « bureaucraties professionnelles », aux côtés par exemple de l’hôpital ou encore des cabinets d’experts-comptables.  Elle est animée par des opérateurs très qualifiés (dans notre analyse, les enseignants-chercheurs)  qui poursuivent leurs buts professionnels spécifiques, ce qui se traduit au niveau de l’organisation par des buts peu opérationnels.  Ces mêmes opérateurs exercent une influence importante sur le fonctionnement au quotidien, tandis qu´un certain flou entoure la prise de décision stratégique. Enfin, le but prédominant d’une telle organisation est l’ « excellence professionnelle ». Selon cette première analyse, l’université est une bureaucratie professionnelle avec comme objectif l’excellence académique. Mais grattons derrière la « croûte » bureaucratique pour s’intéresser à ses modes de fonctionnement au jour le jour. …fonctionne en réalité selon un mode clanique William Ouchi (2) identifie trois modes de fonctionnement dans les organisations : Par les règles, qui renvoient au système bureaucratique, à des valeurs de hiérarchie, de stabilité, d’ordre, c’est l’apparent… Savoir plus >