Cracking the management code

Archives de mots clés: écoles de commerce

Entre publier et procréer : surtout ne pas choisir !

La dernière édition du baromètre Educpros sur le moral des professionnels de l’enseignement supérieur et de la recherche pointe la grande difficulté des femmes à concilier vie personnelle (et particulièrement leur vie de mère de famille) et vie professionnelle, surtout dans ses aspects de promotion et de carrière. Beaucoup y arrivent « malgré tout », mais le prix à payer est élevé : fatigue, sentiment de frustration, renoncement ou décalage dans le temps d’un projet d’enfant, censure dans les projets de carrière. Cette situation de dilemme permanent est une charge mentale et psychologique importante à laquelle sont soumises trop de femmes, quel que soit leur métier ou leur secteur d’activité. Ce baromètre confirme que  les métiers de l’enseignement et la recherche ne sont pas exemptés de ce problème. Au-delà de la diversité des profils, des réussites et des échecs des unes et des autres, de l’immense variété des situations, le fond du problème est que c’est à la femme de construire sa trajectoire personnelle, en se fondant sur ses ressources propres, qu’elles soient intellectuelles, physiques, financières ou relationnelles. On retombe toujours sur les mêmes résultats, il faut être diplômée de façon à avoir le choix optimal d’une entreprise et d’une fonction permettant cette conciliation vie privée vie professionnelle, une bonne résistance physique (pas besoin de beaucoup de sommeil !), des moyens financiers pour alléger les contraintes logistiques liées aux enfants ou aux contraintes professionnelles, un compagnon (ou une compagne) prêt à prendre sa part de responsabilités et de charges, et des parents ou des amis pouvant servir de relais en cas de « coup dur » ! Chacune se reconnaitra dans cette image parfaite, que seules quelques happy few peuvent revendiquer ! L’impact de l’exclusion des femmes Et pourtant, ce n’est pas aux seules femmes d’affronter ce double rôle de productrice et de reproductrice (encore une expression peu sympathique), mais… Savoir plus >

Le « business des Business Schools » : pourquoi tant de méfiance ?

S’il est un sujet qui revient chaque année dans les conférences internationales de directeurs de Business Schools et qui fait un consensus universel, c’est le sentiment d’être « une sale espèce » au sein du monde de l’enseignement supérieur. Être à la fois la « cash cow » de son université et considéré comme le lieu  de la marchandisation du savoir, peut en effet, créer un certain mal-être. Comme le monde a longtemps été organisé entre Dieu et le Diable, il est maintenant partagé entre les pro et les anti-marchandisation. Et c’est bien tout le sujet quand on soulève la question du business des écoles de commerce. Mais on se donne rarement les moyens de l’analyser correctement. En effet, l’amalgame est courant entre la question des métiers  du commerce et celle de la façon dont les business school développent leur activité de formation. Il y a deux sujets dans le sujet, et ces thèmes méritent d’être traités séparément. Je propose d’analyser le débat avec un peu du recul que peut donner la recherche. Le commerce, une activité mal aimée « Ulysse vole, pille tue, mais il ne commerce pas », Homère (Odyssée, VIII, 166), « Mercator Deo placere non potest : le marchand ne peut plaire à Dieu » (adage médiéval), « Le commerce est par essence satanique » (Baudelaire), « Vendre, c’est manger l’autre » (Sartre). Autant de penseurs, autant d’époques et, à chaque fois le même regard plein de soupçon, de méfiance voire de haine à l’endroit du commerce et du marchand. L’illégitimité du commerce semble acquise et perdurer au cours des siècles. Pour quelles raisons ? 1) Le commerce : un métier d’improductifs Le marchand pendant des siècles n’a pu être considéré comme un travailleur. Il n’existait simplement pas dans les castes de la Cité grecque, déclinée par Platon avec les gardiens, les agriculteurs et les gouvernants. D’ailleurs le mot négoce vient… Savoir plus >

La fierté  de manager, la fierté d’entreprendre

Il y a quelques jours, l’EM Strasbourg a accueilli l’Université d’été du Medef en Alsace sur le thème de la « Fierté ». Ce qui m’a donné l’occasion de réfléchir à ce sentiment, assez mal compris et finalement assez peu partagé en France, patrie de l’autocritique et de l’autoflagellation. Pourquoi débattre de la fierté ? Il y a un an, quelques jours avant la  réunion qui devait choisir le thème de cette Université d’été, je traversais l’esplanade du Trocadéro à Paris, parmi une foule dense et cosmopolite. Des milliers de personnes venant des quatre coins du monde se croisent tous les jours dans ce lieu, et, vous l’ignorez peut être, marchent sur des dalles où sont gravés les premiers articles de la Déclaration des Droits de l’Homme. Le premier étant : « Tous les êtres humains naissent libres et égaux en dignité et en droits. Ils sont doués de raison et de conscience et doivent agir envers les autres dans un esprit de fraternité » Je connaissais bien le tailleur de pierres, maintenant décédé, qui a gravé ces mots. Tailleur de pierre de père en fils, il m’a toujours dit sa fierté de faire ce métier, et il avait été tout particulièrement fier d’avoir été choisi pour graver ces mots initiateurs des Droits de l’Homme au Trocadéro. Il ne gagnait pas très bien sa vie mais il était fier de son métier, fier de ses œuvres, fier de laisser une trace aux yeux de tous de son art. Je me suis alors posée la question.  Sommes-nous tous ainsi fiers de ce que nous faisons, fiers de ce que nous sommes ? Qu’est-ce que la fierté ? L’étymologie nous donne trois pistes intéressantes à explorer : L’origine latine du verbe fidere qui a permis de décliner tous les mots français autour de la confiance : se fier à, se confier; Le détour anglais… Savoir plus >

Pour que les Business Schools retrouvent leur âme

Comme beaucoup de directeurs de Business Schools (tous ?) je travaille à la révision du « Mission Statement » de l’EM Strasbourg  (littéralement la « déclaration de mission » synthétisée en quelques phrases). Et je mesure la  difficulté à résumer en quelques lignes le projet d’une école. Si l’exercice est difficile et complexe, il est à fort enjeu et d’un apport remarquable pour une institution. Par contre, je m’interroge sur la frustration à ne pas faire émerger ce que nous sentons être l’essence de notre école, c’est-à-dire un climat, une atmosphère, une envie commune, un projet … un cocktail à la fois détonant qui fait à la fois toute l’essence et la différence de cette école, mais qui reste indicible. Comme beaucoup d’autres, nous cherchons à décrire ce qui fait « notre » différence, ce qui va permettre à des étudiants de l’EM Strasbourg de se reconnaitre parmi une foule d’autres étudiants, à des alumni de se retrouver sans se connaitre, à des personnels de comprendre pourquoi ils sont fiers et heureux de travailler dans cette école, à des enseignants-chercheurs de nous rejoindre … Ce que certains appelleront le « waouh », le « plus », la « différence » dans une version performative. Je dirais tout simplement le « supplément d’âme ». Mais comment identifier et définir cette âme ?  Sous l’effet des politiques qualité, sous le joug de l’hyper concurrence et de la performance, les Business Schools en uniformisant leur offre n’ont-elles pas perdu toute chance de marquer leur différence ? Les très nécessaires politiques qualité Les Business Schools ont fait le choix radical d’intégrer des processus d’assurance qualité il y a des décennies aux Etats-Unis (l’AACSB est née en 1916) puis en Europe et en France (avec l’EFMD). Pas une qualité uniquement déclarative et d’intention, mais une qualité opposable et dûment prouvée. C’est leur force et leur honneur. Elles ont pris en cela une avance… Savoir plus >

Faire de la Business School une « plateforme de conversion » des étudiants

Une Ecole de management est un objet très complexe. Elle  peut être vue de plusieurs façons : un lieu de management en soi, un lieu de formation, un acteur économique sur son territoire, un acteur de l’enseignement supérieur, un drapeau de la France à l’international …. Nous pouvons aussi la voir comme une « plateforme de conversion ». En effet, pour permettre à un jeune homme ou une jeune femme sortant d’un Bac + 2, classe préparatoire, DUT, L2 … de devenir un professionnel, il faut que la Business School transforme un « étudiant causal » en  « étudiant effectual». Mon analyse s’appuie sur 20 ans d’expérience comme responsable de formations dans l’enseignement supérieur (du Bac + 2 au bac + 8) comme sur 20 années de recherches en management. Un cadre théorique assez récent et maintenant bien installé en entrepreneuriat, l’ « effectuation (1) », permet de bien décrire des phénomènes complexes et de clarifier le projet de formation de l’EM Strasbourg. Qui est l’étudiant causal ? L’étudiant (2) causal est un étudiant qui a une vision de sa formation très « prédictive » et très déterministe. C’est un étudiant, qui, au départ du cursus choisi, vise un diplôme et qui va s’organiser pour atteindre cet objectif. Sa vision de la formation est linéaire : il faut réussir sa première année pour passer en deuxième année, réussir la deuxième année pour passer en troisième année etc .. etc … C’est le schéma de toute l’éducation française dès l’école maternelle. L’étudiant causal cherche à maximiser ses notes, avoir les meilleures notes pour certains, ou bien avoir la moyenne pour « passer ». Cela implique de savantes stratégies qui vont toucher à l’assiduité, la présence en cours, l’investissement dans le travail à fournir (seul ou en groupe), le choix des options, les choix des séjours à l’étranger, le choix des entreprises où effectuer les périodes de stage ou d’alternance ( La grande entreprise ?… Savoir plus >

Former au management de la relation client : 9 clés pour tout repenser!

Nous avons entendu ou lu une nouvelle étonnante ces derniers jours : l’ouverture de magasins de disquaires… qui vendent des vrais disques, comme au siècle dernier ! A l’heure de la dématérialisation la plus totale, ce phénomène est pour le moins étonnant et il vaut qu’on s’y arrête. Que se passe –t-il ? Que pouvons- nous tirer comme enseignement de ces nouvelles retro-tendances ? Au moment où tous les distributeurs et les enseignes de retail réfléchissent à des stratégies innovantes basées sur le multi, le cross, l’omni-canal…quelles sont les compétences attendues pour un management innovant de la relation client ? C’est simple, tout est à repenser, et les formations doivent s’inscrire dans cette nouvelle donne.  Nos étudiants qui se destinent aux métiers du management de la relation client vont devoir acquérir de nouvelles compétences.  1) Penser le magasin inversé Le magasin où on vient se renseigner, s’informer sur le produit ou le service, se périme. La recherche d’informations se fait maintenant en amont de la visite en magasin, en priorité sur les réseaux sociaux et le web. Le magasin, s’il participe à l’achat devient alors un lieu de « picking », comme on l’observe avec les « drive » qu’a mis en place la grande distribution (avec toute l’importance que les clients donnent à la personne qui remplit leur coffre). Pour être fréquentés, les magasins doivent inverser leur positionnement, en s’organisant comme des lieux expérientiels, où on passe un bon moment, où on rencontre des gens, où on cultive le lien social, bref, des lieux de socialisation. Il faut donc apprendre ce que « service «  veut dire. Et il y a du chemin à parcourir! Aller faire des voyages d’études au Japon, à Singapour ou encore aux Etats Unis est au programme.  2) De l’émotion dans la rationalité On oublie le fameux processus d’achat, on arrête de croire… Savoir plus >

Apparence physique: le costume et le tailleur ne font pas le futur manager

« La beauté est une meilleure recommandation que n’importe quelle lettre », disait Aristote. Et le Moyen-Age nous a laissé l’adage : « L’habit ne fait pas le moine, mais il permet d’entrer au couvent. »  Plus récemment,  Johnny Halliday chantait « ma gueule, qu’est-ce qu’elle a ma gueule ? ». La question des apparences est majeure, se retrouve partout, et nous poursuit, où que l’on soit et quoique l’on fasse.  Au moment où se profilent les entretiens pour les concours ou les entrées en formation, un petit propos d’étape me semble intéressant. D’autant que la question connait un nouveau visage compte tenu de : la montée en puissance de la présence de l’image avec Internet et les réseaux sociaux. En 2014 la photo circule partout et avec une accélération croissante, comme en témoigne le développement d’Instagram ou de Snapshat. la revendication de reconnaissance. C’est le fameux quart d’heure de célébrité promis par Andy Warhol qui amène à la mise en scène de son soi le plus intime. C’est alors un jeu de comparaisons et de performance qui s’installe : Lady Gaga, Rihanna sont des icônes de ce jeu des apparences. Paradoxalement, la question de l’apparence physique est peu traitée dans le monde du travail.  Elle figure au côté de 19 autres critères de discrimination. Mais si de nombreux travaux de recherche, d’actions en justice, de dispositifs légaux et réglementaires se sont intéressés à l’origine, au handicap, au sexe… peu de choses concernent directement l’apparence physique, qui est souvent traitée selon un autre angle. La boucle d’oreille pour un homme devient un problème d’homophobie, un tatouage ou des dreadlocks relèvent du fait religieux… C’est quoi au fait l’« apparence physique » ? On met sous le vocable « apparence physique » beaucoup de choses fort différentes : le poids, la couleur de la peau, les vêtements, le look, le comportement, les odeurs, la façon de parler,… Savoir plus >

La marque : capital immatériel des écoles et universités

FM

Il y a quelques jours, j’écrivais un papier pour la revue Economie et management à propos de la marque comme actif immatériel des entreprises.  J’ai eu envie de prolonger la réflexion, car la marque a pénétré tous les univers et celui de l’enseignement supérieur n’y échappe pas. En voilà une preuve avec ce témoignage (américain pour ne gêner personne): “I describe some of the advantages of attending a prestigious name-brand university like MIT, Stanford, or Harvard, as told through the experiences of my friends in the high-tech sector. In short, a name-brand diploma will help you get better entry-level job offers at big companies and provide you with more initial respect from your superiors.”  La marque devait faire vendre, elle est devenue un objet symbolique qui doit faire sens. Elle doit donc relever de nouveaux défis : savoir s’adresser aux salariés et aux citoyens et plus seulement aux clients. Elle doit aussi entrer dans l’univers expérientiel du consommateur et être capable de l’accompagner sur la durée. C’est l’ensemble de ces nouvelles exigences qui permet de parler de « capital marque » et d’en faire un actif immatériel des entreprises.  Une marque, c’est quoi? On recense généralement 7 attributs de la marque : le produit, le nom, le logo, le personnage, le packaging, la communication et le point de vente. Comment les établissements de l’enseignement supérieur les utilisent-ils? Un produit ou un service repérable. Pour HEC ou un IAE ce sera la formation au management. La marque se décline avec tous les nouveaux produits qui vont enrichir sa gamme : licences, bachelors, masters, MBA, Executive MBA, doctorat forment la gamme que peut offrir un établissement. Le nom, élément vital. Ce ne sont pas les noms les plus élaborés qui ont marqué l’histoire des marques. Pensons à Renault, qui est tout simplement le nom du créateur de l’entreprise, ou… Savoir plus >

Mesdames, osez être incompétentes, c’est la clé de votre succès!

« La femme serait vraiment l’égale de l’homme le jour où, à un poste important, on désignerait une femme incompétente. » Personne n’a mieux résumé que Françoise Giroud  la question de l’inégalité dans le milieu professionnel. Elle nous rappelle que le pouvoir dans les milieux économiques, politiques, militaires est détenu par les hommes. Et observe que les femmes n’y ont pas accès sauf à être « hyper-compétentes ». Enfin, elle sous-entend que les hommes qui occupent ces postes n’ont peut-être pas eu la même exigence de compétence. En cette première semaine de l’égalité professionnelle, on pourrait croire que les choses évoluent dans le bon sens. Pourtant les chiffres sont têtus, qui chaque année mettent en lumière les écarts de salaire entre hommes et femmes à carrière égale. En résumé : « Tout change mais rien ne change. » Toutes les études menées valident trois points : le fameux « plafond de verre » ne permet pas aux femmes d’évoluer dans la prise de responsabilité; les modalités d’accès au pouvoir valorisent bien d’autres choses que la seule compétence. On peut citer les réseaux informels ou hors de la sphère professionnelle qui favorisent les accointances masculines; les femmes ont besoin de se sentir complètement légitimes et qu’un regard extérieur le leur confirme pour accepter (elles n’exigent que très rarement) de monter dans la hiérarchie. C’est là qu’il faut savoir dire aux étudiantes (en école de management mais pas  seulement) et aux femmes déjà en poste dans l’entreprise : « Mesdames, mesdemoiselles, pour progresser dans vos carrières : osez être incompétentes. » L’injonction est pour le moins paradoxale et peut sembler incongrue : il faudrait être mauvaise, inefficace, mal faire son travail pour réussir ? Aussi étrange que cela puisse paraître, c’est presque cela. Mais seulement presque … Apprendre de nouveaux comportements Je m’inspire librement de la méthode de la « solution bizarre » du Mental Research Institute de Palo Alto (1)…. Savoir plus >

Et si on parlait des managers irresponsables ?

La responsabilité sociétale des organisations (RSO) est sans conteste le nouveau paradigme du management en ce début de XXIe siècle. Cette aspiration à une entreprise plus responsable dans les domaines de l’économie, de l’environnement et du social se décline au sein des équipes avec la promotion d’un “management responsable”. Des managers qui exercent leurs fonctions de façon éthique, respectueuse de l’environnement, et qui sont capables de gérer la diversité de leurs équipes. Cette évolution des attentes envers les entreprises impacte évidemment les écoles de commerce, qui forment les managers de demain. Or si la définition du management responsable semble simple, sa mise en œuvre est plus complexe.  Sa pratique met au jour des dilemmes toujours plus nombreux et souligne la difficulté à leur donner de « bonnes » réponses. Cela peut créer des frustrations chez les managers. Pour mieux comprendre le phénomène, examinons les travers, les lâchetés, les ratés de l’exercice managérial au quotidien, qui dessinent les contours de l’irresponsabilité en management (1). De la dénégation au mensonge Un manager irresponsable n’est pas forcément un manager qui insulte ses équipes, s’absente sans crier gare, harcèle l’un ou l’autre de ses collaborateurs ou prend des décisions risquées pour l’organisation. Être irresponsable, c’est ne pas assumer ses responsabilités et il y a alors de nombreuses façons de le faire : la dénégation, le déni, le mensonge, la dissimulation et l’oubli. Il y a déni quand on fait comme si les choses n’existaient pas. C’est le cas dans certaines entreprises dans la non-prise en compte de discriminations, de personnes qui posent problème en termes de comportements, de l’obligation d’avoir à opérer des changements dans la façon de travailler…  Il s’agit souvent de vouloir sauver la face organisationnelle, de préserver la paix et  l’ordre établi. La dénégation a lieu quand, mis devant l’évidence, on nie cette… Savoir plus >