Start-up et enseignement de la gestion

Je viens de jouer les « business angels » en investissant dans une start-up parisienne installée dans le quartier du marais et qui relève à la fois d’internet, du big data et du secteur du luxe. Elle se situe entre l’amorçage et le démarrage. J’ai regardé d’assez près comment elle fonctionnait, non seulement en tant qu’actionnaire mais aussi en tant que professeur de gestion. Bien entendu, je ne me permets pas de généraliser les résultats à l’ensemble des start-up même si j’ai l’impression que l’on doit trouver beaucoup de traits communs.

Première caractéristique, la motivation sans faille du leader. Il a des diplômes et un début de vie professionnelle qui l’autorisaient à « faire carrière » dans une multinationale du luxe et il a volontairement divisé par deux ou trois ses revenus pour tenter l’aventure. Il croit à son idée et je pense qu’il aime aussi son style de vie actuel qui l’oblige à déployer une débauche d’énergie et des trésors d’inventivité. Dans ce cas, pas de start-up sans un vrai leader.

Deuxième caractéristique, la flexibilité ou d’aucun dirait l’agilité. La vitesse à laquelle certaines pistes sont abandonnées au profit d’opportunités qui se présentent « chemin faisant » fait parfois froid dans le dos. Il doit y avoir là un effet de la génération Y car je distingue une fluidité que ma génération n’a jamais eue. Nous sommes plus longs et (peut-être) mieux fondés à prendre une orientation et ensuite nous avons du mal à faire marche arrière.

Troisième caractéristique, voir grand dès le départ. Là où notre génération prévoyait d’attaquer un marché régional, puis national et enfin de tenter sa chance à l’exportation, les start-up à base d’internet pensent au marché mondial dès le départ. Voir apparaître dans le business plan d’une société qui n’existe pas les CA par continent produit une impression un peu étrange. Cette « scalability » qui suppose que l’entreprise est capable de monter en puissance très rapidement demeure pour moi un vrai défi. Nous verrons à l’usage.

Quatrième caractéristique (à laquelle je suis particulièrement sensible) la gestion des ressources humaines. A peu près l’inverse de ce que nous enseignons, peu d’organisation, pas de recrutement traditionnel, pas de définition de poste, pas de logique ni d’équité dans les rémunérations, pas de perspective d’évolution. Les recrutements se font par cooptation. La règle concernant l’organisation semble être celle des projets avec le leader pour seul coordonnateur, les projets se chevauchent parfois obligeant à des arbitrages fréquents. Il n’y a pas de hiérarchie, chacun rapporte au leader. Les rémunérations sont basses, surtout si on les met en rapport de la durée du travail que l’inspection du travail serait parfois en droit de réprouver… mais le climat social semble très bon. La disposition des locaux consiste en un seul plateau, tout est en « open » space avec des rayonnages pour séparer les postes. En revanche on chercherait en vain la table de ping pong ou la salle de méditation qui semblent si répandues aux USA. Quelques collaborateurs clés possèdent des actions mais l’entreprise n’a pas encore entamé les levées de capitaux qui devraient les enrichir.

Cinquième caractéristique, la création d’un eco-système. Cette start-up entretient avec certains de ses futurs clients et son environnement (le secteur du luxe) des relations constantes. Le (futur) client co-construit certaines applications et certains gros prescripteurs du secteur sont à l’origine des repositionnements que j’ai évoqués plus haut sous le qualificatif de la flexibilité. Cette start-up se permet, une fois par mois d’inviter dans ses locaux d’autres créateurs de start-up relevant plus ou moins du même modèle d’affaire pour échanger sur tous les sujets. Il y a des échanges relevant des solutions informatiques, aussi bien que des échanges (avec un avocat spécialisé) sur les meilleurs montages de levée de fonds. Pour une start-up qui a tout à prouver, je trouve ceci très « gonflé » mais cela crée aussi de la notoriété et il y a fort à parier que lorsqu’elle se lancera, dans quelques mois, elle bénéficiera de tous ces contacts informels.

Lorsque j’ai demandé au créateur à voir l’étude de marché, il m’a répondu « on ne fait pas une étude de marché pour un marché qui n’existe pas », lorsque je lui ai demandé son business plan il me l’a donné avec un commentaire « tu sais il peut changer du jour au lendemain », lorsque je lui ai demandé son schéma d’organisation (« qui fait quoi » ?) il a souri… Finalement je pense qu’il a une bonne idée, qu’il est compétent et plein d’énergie et que son équipe est motivée donc j’ai oublié pour un temps tout ce que j’enseigne et j’ai dit « oui ».

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4 Comments

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4 Responses to Start-up et enseignement de la gestion

  1. monnoyer

    c’est sympa jacques et dans la ligne de tes engagements RSS
    a bientot

  2. Très bon article. Ce qui me frappe après avoir lu dernièrement un peu de littérature sur la performance optimale en équipe (Stephen Kotler et al) sont les ressemblances avec l’organisation du startup décrit ici (qui ressemble bien entendu à d’autres aussi). Parmi les facteurs permettant d’atteindre la flow en équipe sont une focalisation sur des objectifs clairs et de court terme, des circuits de feedback immédiats, des challenges légèrement au-delà du niveau de compétence avérée (le côté challenging sans que ça soit impossible), un phénomène d’émulation en groupe où le succès de chaque membre du groupe sur une tâche encourage les autres à se surpasser sur d’autres tâches, etc. L’organisation RH et la méthode de travail « agile » que vous décrivez ressemble pas mal à ce que décrit Kotler. Le challenge est toujours comment maintenir le flow une fois la start-up trop grande pour que le fondateur puisse jouer chef d’orchestre pour tout…

  3. Pierre TARISSI

    Bonjour,
    Je suis d’accord avec votre propos d’ensemble, avec un bémol à la fin … Même si le « marché » n’existe pas, il faut savoir ce qu’on produit et à quels clients on veut le vendre …
    Si un porteur de projet ne peut pas répondre clairement à ces deux questions – et c’est la base d’un BP crédible – personnellement, je bloque net jusqu’à précisions convaincantes … 😉
    Bien cordialement,
    Pierre TARISSI
    (Arts et Métiers Business Angels)

  4. stephane brosia

    …. ca s appelle la théorie du Strategizing (Whittington,2006)…..
    Qui remet en cause les modèles de plans stratégiques classiques : la stratégie se fait au fur et a mesure en mode « bricolage »……
    Et le BP effectivement bouge d un jour à l autre, ce qui ne rassure pas les BA ou les réseaux d Equity… le dirigeant doit être habile pour rassurer en tentant de faire savoir avec applomb où il va …. alors qu en réalité il n en a qu une très vague idée dans les 5 premières années de création….
    Passionnant

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