Le travail et ses modalités d’exercice sont sous les projecteurs médiatiques à la suite des drames récents survenus chez Renault, France Telecom et d’autres, hélas! C’est au point que le sujet a fait l’objet de deux émissions grand public sur France3, dont l’une en prime time, sous le titre « La mise à mort du travail ».
Au-delà de l’émotionnel bien compréhensible, je n’ai pu m’empêcher de rapprocher ces évènements douloureux, d’une part de mon expérience de salarié qui a vu évoluer le monde de l’industrie comme celui des services sur près de 40 ans, d’autre part de ma pratique pluri-mensuelle de conseil au sein du Bureau Carrières de mon association d’anciens d’une école d’ingénieurs.
Il semble bien que l’enseignement supérieur ait un rôle à jouer sur ce sujet.
Il y a d’abord un travail scientifique à approfondir de la part des sociologues. Le passionnant ouvrage de Danièle Linhart, Travailler sans les autres (Le Seuil, 2009) en est un bon exemple, même s’il n’est pas dépourvu de défauts - comme l’oubli systématique du contexte de concurrence de l’entreprise et des raisonnements fondés sur des catégories marxistes d’un autre âge.
L’auteur, Directrice de recherche au CNRS et Professeur à Paris VIII, y montre que « le travail, devenu un bien rare, est recherché par tous, car tous ressentent le même besoin, le même désir, qui ne se résume pas seulement à l’accès à un revenu, mais à une activité sociale fondatrice et socialisatrice. Par sa logique, le capitalisme conduit à une extension sans fin de la dimension marchande de la société. Les gains de productivité et l’innovation technologique, notamment avec l’informatique, contribuent à une marchandisation croissante des activités sociales… avec pour conséquence directe un appauvrissement des rôles sociaux autres que professionnels, bénévolat, tâches ménagères, personnes âgées, qui se vident progressivement de leur substance, de leur légitimité ».
L’individu a une valeur, celle que l’employeur est prêt à payer. A contrario, le fait de ne pas trouver à être employé tendrait à prouver l’absence de valeur.
Les conditions de la mobilisation des salariés se sont transformées et mettent en scène, de façon spectaculaire, la personne et ses qualités les plus intimes. Le management réhabilite la subjectivité des salariés, celle-là même dont le taylorisme prétendait pouvoir se passer, et dessine de nouvelles formes de mise au travail. « Il est vrai que les évolutions à l’œuvre prêtent à confusion, et que nombre d’analystes voient là un post-taylorisme faisant enfin une place à l’être humain dans ses dimensions les plus complexes. Ils retiennent tendanciellement un accroissement de la part d’autonomie, et de libre initiative, une diminution des modes opératoires imposés, un allègement de la hiérarchie, un travail plus intellectuel ; en bref une meilleure pris en compte des capacités des personnes employées, ce que l’on nomme désormais “compétences”, entraînant une dénaturation du rapport au travail et de la valeur socialisatrice de celui-ci ».
En conséquence, les salariés doivent se donner totalement, mobiliser leur personnalité, leurs émotions, leurs ressources les plus intimes, en complément d’une implication d’ordre cognitif. Il est nécessaire de susciter chez les salariés l’intériorisation de la culture de l’entreprise (que l’on peut plaisamment définir ainsi), de ses modes de raisonnement, ses contraintes, ses finalités, ses intérêts, ce qui implique mobilité, disponibilité, prise de risque, adaptabilité, avec les conséquences éventuelles sur la vie privée et familiale. Danièle Linhart souligne une inversion entre le secteur public, qui cherche à instiller de plus en plus des techniques de management du privé, et le secteur privé qui se propose de définir le “bien commun”, par exemple au travers de chartes éthiques promouvant des valeurs d’engagement et de dévouement.
L’on peut sourire à la question ainsi formulée : « l’individualisation systématique de la gestion des salariés relève-t-elle d’une stratégie patronale mise en place au début des années 70, en réaction et en réponse opportuniste à la contestation ouvrière de Mai 68 ? ». Mais, avec une culture de plus en plus individualiste (où est la poule, où est l’œuf ?) combien de salariés de haut niveau et qualifiés s’interrogent-ils régulièrement sur l’évolution des conditions de travail et des rapports de chacun avec autrui ?
Car de quoi est fait, aujourd’hui, l’univers auquel sont confrontés les jeunes ingénieurs (pas seulement eux, d’ailleurs) qui entrent sur le marché du travail ?
Un résumé à la limite de la caricature pourrait être le suivant :
- La généralisation du travail en mode projet impliquant un exercice de ses activités de plus en plus fréquemment dans le cadre de contrats de sous-traitance, les sociétés correspondantes constituant de plus en plus, non seulement l’indispensable matelas de flexibilité des effectifs, mais surtout le sas d’entrée des jeunes diplômés dans la vie professionnelle, compte tenu de leur coût plus faible.
- Des horaires variables généralisés, qui ne constituent pas forcément un facteur d’intégration dans une équipe, souvent corrélés à du travail à distance avec les outils de communication associés qui contribuent eux-mêmes à dépersonnaliser celle-ci.
- Une mise en concurrence des salariés sur des objectifs mesurés en permanence, accompagnée d’un accroissement de la polyvalence, de l’autocontrôle et de la conduite de plusieurs activités en parallèle.
- L’obligation de veiller soi-même à son employabilité en se fondant sur la notion de compétences , dont l’employeur est souvent seul juge avec des objectifs de court terme.
« Certaines compétences intègrent les compétences techniques, mais elles intègrent aussi des compétences comportementales. D’autres l’appellent savoir-être ? Ce que l’on a constaté, c’est que le savoir-être c’est difficile à manier et qu’il valait mieux travailler sur les compétences comportementales. Parce que, là, on peut trouver des critères d’observation et d’objectivisation : exemple du SBAM (Sourire, Bonjour, Au revoir, Merci) dans la grande distribution … la compétence c’est la capacité à adopter le comportement, discours, attitude, le plus approprié et le plus efficace face à un contexte, une situation, un interlocuteur particulier ». (Danièle Linhart, ibidem)
- L’exigence de s’inscrire dans une démarche de qualité totale, objectif d’excellence séduisant, mais débouchant souvent sur une multiplication des mesures de contrôle et de transformation des rapports entre les salariés qui ne communiquent plus ou différemment, chacun devant se considérer comme client et fournisseur d’autres salariés.
- La nécessité de s’imprégner d’une culture du service et du client.
- Une formalisation du professionnalisme, au travers de processus et de listes de compétences attachés au poste tenu, entraînant souvent la disparition progressive des règles implicites qui ménageaient collectivement des espaces de liberté.
- Une accélération des rotations sur les postes de cadres pour une progression de carrière empêchant la création d’équipes stables aux relations humanisées.
Tous ces constituants apparus progressivement au cours du dernier quart de siècle ont fait progresser, non seulement la rentabilité, mais aussi la productivité, la qualité et l’efficacité dans les entreprises qui les ont mis en place. Ils ne sont pas nécessairement négatifs au niveau individuel. Nombre d’enquêtes révèlent en effet que les jeunes sont a priori sensibles à l’idée de relever des défis, de faire leurs preuves, de s’engager, de se dépasser. En ce sens, ils pourraient bien se satisfaire d’une nouvelle éthique au travail, plus exigeante sur le plan personnel, requérant plus explicitement le don de soi, quand bien même ce serait au service d’une logique exclusivement marchande. Encore faut-il que les rémanences de la période taylorienne ne soient pas trop fortes, ni que les méthodes de mise au travail soient dissuasives (sous-traitance, centres d’appel…).
Le risque, en poussant sans précautions cette approche à l’extrême, « c’est que ces compétences sociales finissent par être considérées comme des “matières premières” au service de la croissance des entreprises… désormais, c’est la “personne globale” qui est prise en compte : la créativité, l’innovation liées de plus en plus aux échanges de savoir-faire, de connaissances, au désir de communiquer, en deviennent les instruments indispensables à l’utilisation pleine des nouvelles technologies [...] la tendance générale est à l’instauration de multiples procédures de contrôle facilitées par l’informatique, qui autorise une traçabilité très fiable et rapprochée. Ainsi tout travail est en permanence évalué, comptabilisé, surveillé et vérifié, chaque salarié ayant en permanence à entrer des données permettant de faire le point, et de comparer ses performances. Le salarié doit suivre de plus en plus de codes, de procédures, et son travail est encastré dans une série de modalités restrictives. Il doit en permanence justifier ce qu’il fait et s’offrir au contrôle, dans une totale transparence. Cet aspect entre évidemment en tension, sinon en contradiction, avec les injonctions à l’adaptation et à la prise d’initiative » (Danièle Linhart, ibidem).
Mais le vrai problème, c’est que la plupart des jeunes diplômés, et en particulier les ingénieurs - je ne les mets en avant que parce que je les connais mieux -, sont peu préparés à ce monde. Soit que l’école qui les forme ignore purement et simplement ces aspects, concentrant la formation imposée par la CTI en matière de sciences humaines et sociales à des cours de macroéconomie ou de droit du travail - avec le plus souvent un minimum de formation aux procédures de recrutement (CV et entretiens) - ; soit que les élèves fassent l’impasse sur la présence à de telles formations là où elles existent sous une forme plus ou moins approfondie.
Le résultat, c’est de voir arriver en consultation au Bureau Carrières des ingénieurs de 1 à 15 ans d’expérience professionnelle incapables d’expliciter leurs compétences avant de les confronter au marché du travail et, pour certains, tellement myopes sur le milieu qui pourtant les retient nettement plus de 35 heures par semaine, qu’ils n’ont pas vu venir l’évolution économique ou technologique qui condamne leur poste actuel et les confronte sans ménagement à une mutation subie, quand ce n’est pas aux affres de la recherche non souhaitée (en interne ou sur le marché du travail) d’un emploi, alors qu’ils se jugent parfaitement à leur place compte tenu de leurs qualités techniques.
Et ce qui n’arrange rien, c’est que ceux d’entre eux qui ont pris des responsabilités de management n’ont certainement pas été formés à celles-ci lors de leur cursus initial et ne l’ont pas toujours été de manière appropriée par les entreprises qui les ont ainsi fait évoluer. C’est vrai pour les ingénieurs focalisés sur leur technicité, mais ce l’est aussi pour les diplômés d’écoles de management, plus axés sur la technicité marketing ou financière que sur le management stricto sensu. On est alors dans un pseudo-management technocratique fondé sur la seule logique financière, où la gestion des ressources humaines devient purement quantitative («il faut faire moins x dans tes effectifs») et ne laisse plus de place à l’écoute des collaborateurs et à leur accompagnement dans la durée.
La communauté éducative ne peut pas tout faire, surtout dans le laps de temps qui lui est imparti pour façonner ses futurs diplômés, mais elle a nécessairement un rôle à assumer pour mettre ceux-ci sur une trajectoire de lucidité sur eux-mêmes et sur la dynamique du monde qui les entoure.
L’actualité a montré que ce peuvent désormais être des vies humaines qui sont en jeu…
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Votre article a retenu mon attention. Ayant été un temps directeur d’un département d’enseignement dans une école d’ingénieur, je me suis efforcé de mettre à niveau les 10% d’enseignements de sciences humaines (hors sport et langues), suivant ainsi les recommandations de la CTI. Ce fut une tâche épuisante : surmonter le mépris des collègues pour ces enseignements, trouver et fidéliser des intervenants, motiver les étudiants, etc. Je pense que la CTI et autres instances, devraient être plus fermes sur la consolidation de ces enseignements : recommander le recrutement d’enseignants titulaires spécialisés en sciences humaines, vérifier la qualité de ces enseignements, vérifier la dotation financière dévolue à ces enseignements, etc. Les industriels, qui recrutent nos étudiants, ont aussi un rôle à jouer pour inciter l’enseignement supérieur à privilégier cette formation non scientifique mais très importante.
Très bon article - malheureusement en 20 ans de carrière, je n’ai connu qu’une seule équipe — au vrai sens du terme - avec neanmoins un chef qui ne brillait guere par ses competences et qui a cherché, par divers moyens, a me ridiculiser/casser… et bien entendu s’est bien garde de me montrer les resultats de l’enquete auprès des clients… ou j’apparaissais, pébliscitée par les clients. L’entreprise n’est malheureusement qu’un ramassi de “porcs”, “leche-bottes”, “frimeurs” et j’en passe… ou l’on cherche non pas a briller par ses talents et a reconnaitre ceux des autres, mais a faire moins mediocre et a s’imposer par la force, le verbiage haut et fort, le cynisme…
En ce qui me concerne, ce sont le billet et le premier commentaire qui m’ont particulièrement interpellée, parce qu’ils sont sincères et riches d’expériences et témoignent d’une vive inquiétude à l’égard de nos jeunes générations d’ingénieurs. Mais le titre, accrocheur s’il en est, généralise, et par là-même nie l’attention portée à la formation des ingénieurs en terme de compétences humaines que pratiquent certaines grandes écoles. L’ESIEA est de celles-là, comme je peux en témoigner puisque j’y suis enseignante permanente en formation humaine depuis 6 ans maintenant (http://professeurs.esiea.fr/leroux/).
Je ne pense pas que nos étudiants courent un grand danger, mais je partage votre avis sur la qualité de la formation en sciences humaines à leur donner pour les préparer au monde du travail d’aujourd’hui qui n’est pas, je l’espère, aussi noir que dans le précédent commentaire). Pendant les cinq années de formation de l’ingénieur ESIEA, nous le sensibilisons à son projet professionnel et lui apprenons à le définir en termes de compétences techniques et humaines, mais aussi à réfléchir à la gestion des compétences et à penser sa relation aux autres. Il a régulièrement l’occasion de travailler à son CV en français et en anglais et de se présenter, de façon simulée et en situation réelle (entretiens avec des anciens et nos entreprises partenaires). Et outre nos enseignements de communication, des thématiques actuelles sont régulièrement débattues, comme l’éthique de l’ingénieur, la propriété intellectuelle, le développement durable, la parité…
Contrairement au premier commentaire, je ne sens pas mon enseignement dénigré en particulier ni par mes collègues (certains de mes enseignements comme le management de projets sont réalisés en étroite collaboration avec mes collègues mathématiciens, physiciens, électroniciens et informaticiens), ni par les étudiants, qui fréquentent assidûment nos cours. La formation humaine est reconnue et valorisée au point même qu’elle est la centre névralgique d’un des cinq pôles de recherche de l’ESIEA : ARNUM – art et recherche numérique (http://www.esiea-recherche.eu/arnum.html). C’est d’ailleurs, à ma connaissance, le seul laboratoire dédié à la recherche en sciences humaines dans une école d’enseignement supérieur en sciences exactes.
Il est vrai que cela n’a pas été de soi, qu’il a fallu et qu’il faut toujours s’imposer, mais comme n’importe quel enseignant-chercheur qui a face à lui des étudiants et un programme exigeants. Avec une bonne dose de conviction, d’énergie, de créativité, de rigueur et de réflexion didactique, je pense que la formation humaine peut s’affirmer dans n’importe quelle formation scientifique. Encore faut-il que ce soit véritablement une volonté commune et un projet d’établissement.