Bachelor, le petit label qui monte, qui monte…

Posted by joel-echevarria on septembre 17th, 2012 under Non classé Tags:  •  1 Comment

A quoi reconnait-on qu’une initiative « privée »
est en passe de réussir là où les initiatives publiques comparables échouent ?
Quand les gardiens du temple public s’en préoccupent, au point de la torpiller…
ou de la récupérer !

Ainsi va la vie des diplômes, titres et autres labels. La
puissance publique jouit d’un monopole de fait de la capacité règlementaire, et
c’est très bien ainsi. Elle décide, via des lois, des décrets ou des
circulaires, de la création de diplômes, de la reconnaissance de titres ou de labélisation
de formations. Elle pilote directement ou indirectement les organismes et
instances (Rectorats, CNCP, AERES, CTI, etc.) qui évaluent, sanctionnent,
gratifient les acteurs de la formation supérieure.

Par choix ou par défaut, des établissements d’enseignement
supérieur, soucieux de la visibilité de leurs diplômes ou titres et de la
pérennité de leur institution, réfléchissent à la meilleure façon d’exister
dans un univers très réglementé et à tendance monopolistique.

Ainsi, il y a bien longtemps, la Conférence des Grandes
Ecoles créa un label « Mastère spécialisé » afin de calibrer et
promouvoir une offre spécifique, produite par des grandes écoles pour la
plupart publiques (faut-il rappeler que l’essentiel  des grandes écoles d’ingénieur sont gérées par
les Ministères de l’Enseignement supérieur, de la Défense ou des Transports et
que la plupart des grandes écoles de management sont des établissements publics
consulaires ?). Ce label, d’abord ignoré et raillé par le monde
universitaire, finit par se faire une place au soleil. A tel point que l’Etat
décida, à l’occasion de la réforme LMD, d’en « nationaliser » le
terme, éliminant au passage le « e » final, jugé sans doute trop
franchouillard. Le Master passa ainsi en quelques années de sous-diplôme
vaguement anglo-saxon promu par des écoles suspectes (parce qu’en dehors du
système universitaire) à clé de voûte du nouveau schéma de l’enseignement
supérieur, remisant au rayon des antiquités les DESS et DEA qui n’avaient
pourtant pas (tous) démérité.

Rebelote visiblement avec le Bachelor, que Gilles Raby, président
du comité de suivi de la licence vient de fustiger dans une récente interview à
l’AEF. « Label « bachelor », un nom ambigu, qui risque de tromper les
étudiants » titre le fil d’information. Bigre…

Visiblement peu au fait de ce qui se passe pour les écoles
non universitaires, il n’hésite pas à déclarer que « si on ne peut empêcher la
création de nouveaux labels [avec des regrets dans la voix, à coup sûr…], il
faudrait au moins les réguler par le biais d’évaluations. Les écoles privées
sont libres de créer le label qu’elles veulent mais il ne faut pas tromper les
étudiants. C’est pourquoi on pourrait imaginer un système où ces formations
devraient répondre à une charte qualité. L’évaluation pourrait être menée, par
exemple, par l’Aeres. » Mr Raby semble ignorer que par exemple, le réseau
consulaire des EGC (écoles de gestion et de commerce, bac +3), qui affiche le
label « bachelor professionnel » (créé par l’ACFCI), est évalué notamment
par l’AERES et la CNCP. Il semble aussi ignorer que l’articulation « licence-master »
qui semble être devenue l’alpha et l’oméga de l’enseignement sup français a été
inventé… dans ces écoles aujourd’hui stigmatisées. Quand les ESC lancèrent
leurs bac+3 à la fin des années 80, elles trouvèrent les prédécesseurs de Mr
Raby pour leur dire à l’époque « le 1
er vrai diplôme du
supérieur c’est le BTS, le DUT ou le DEUG ».

Bref, la stigmatisation ne fait pas avancer grand-chose et
il serait souhaitable que dans le domaine de l’enseignement sup (comme dans d’autres),
on prenne la peine de regarder de près ce qui marche et ce qui ne marche pas,
et pourquoi. Une formation n’est pas bonne ou mauvaise selon qu’elle ait été
conçue dans un ministère ou sur le terrain. Dans les écoles privées comme dans
les Universités, il y a de bonnes et de mauvaises formations, et il y a même
parfois des Universités et des écoles privées qui co-pilotent des dispositifs
efficaces (un truc de dingue).

Les propos très menaçants de Mr Raby sont regrettables aussi
à la lumière de ce que l’histoire récente nous enseigne. Si le Bachelor finit
par s’imposer comme un vocable qui désigne clairement une formation homogène,
de 6 semestres, comptant 180 crédits ECTS, incluant un volet international et
ayant la double vocation de préparer à l’insertion professionnelle ou de
permettre la poursuite d’études, il y a fort à parier que les successeurs de Mr
Raby s’approprieront le terme « bachelor » en justifiant leur OPA par
… la clarification des formations au niveau européen !

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La Gouvernance des business schools : peut mieux faire…

Posted by joel-echevarria on juillet 2nd, 2012 under gouvernance des b.s. Tags: ,  •  No Comments

Les business schools françaises sont lancées dans un processus de changement profond qui ne pourra pas épargner leur mode de gouvernance.

Celles qui sont encore dans le giron des CCI sont gouvernées peu ou prou comme il y a 20 ans : dotées d’un conseil d’administration souvent fantoche, parfois simple conseil d’orientation, très rarement véritable centre de décision, elles sont gouvernées par le Président de la CCI et quelques élus influents. Ce qui n’est d’ailleurs pas anormal, dans la mesure où elles demeurent des services gérés de leur Chambre de Commerce. La transparence est rarement la qualité première de ces modes de gouvernance, comme le montrent certains récents projets de fusion, réussis ou avortés. Read the rest of this entry »

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FBS : le dernier pari de François Duvergé

Posted by joel-echevarria on juin 30th, 2012 under gouvernance des b.s., stratégie des b.s. Tags:  •  2 Comments

A l’orée d’une belle et longue carrière au service de l’Etat, des CCI et des ESC, François Duvergé tente un dernier pari : fusionner 4 « petites » ESC françaises pour en faire un ensemble cohérent capable de concourir avec les meilleures business school hexagonales et européennes. Pour gagner ce dernier combat, il bénéficiera des enseignements tirés de sa dernière réussite (la fusion réussie entre les ESC Tours et Poitiers pour en faire l’ESCEM) et de son dernier échec (le projet mort-né de fusion des écoles de Rennes et de Brest, une sorte de Bretagne Business School qui n’aura pas résisté aux guerres entre bardes, druides et autres tailleurs de menhirs qui sévissaient encore, à l’époque, autour de Brocéliande).

Si le temps est aux fusions dans le monde des ESC françaises, nous avons eu l’occasion de souligner que la tactique l’emporte souvent sur la stratégie dans ces mouvements de rapprochement. Il est donc intéressant d’analyser le projet « du vieux sage » (il me pardonnera l’expression) qui ne s’embarrasse pas de langue de bois et qui a le mérite de réfléchir par lui-même, ce qui devient presque une vertu dans un univers plus prompt au mimétisme qu’à la différenciation. Read the rest of this entry »

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Coup de théâtre en Béarn… ou comment Bordeaux s’intéresse-t-elle à son arrière-pays…

Posted by joel-echevarria on juin 11th, 2012 under gouvernance des b.s., stratégie des b.s. Tags: , , ,  •  3 Comments

Ceux qui croyaient l’ESC Pau embarquée dans un mariage à cinq dans le projet « France Business School » en sont pour leur frais. L’alliance entre égaux interrégionaux est remplacée par une alliance entre inégaux, mais régionale. Il est vrai qu’au pays du rugby, on sait faire une équipe avec des petits et des gros, des malins et des bourrus, des joueurs de piano et des déménageurs de pianos. Read the rest of this entry »

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Recherche et Business Schools : si proches… si éloignées…

Posted by joel-echevarria on mars 19th, 2012 under Recherche scientifique, stratégie des b.s. Tags: , ,  •  2 Comments

Le débat fait rage depuis quelques mois sur l’efficacité et l’utilité des fusions au sein des business schools. Un accord général se dégage pour dire que s’il est un domaine où ces rapprochements ont un sens, c’est dans le domaine de la recherche.


Les classements et les évaluateurs divers privilégiant le volume de publications de l’institution plutôt que le rendement de ses chercheurs, un corps professoral nombreux et publiant est mécaniquement un avantage concurrentiel pour une ESC. Par ailleurs, un des facteurs-clé de succès de la production de recherche au sein d’un établissement est sans conteste la dynamique des équipes de recherche, et cette dynamique est en partie conditionnée par le nombre de chercheurs actifs dans chaque groupe de recherche. Mais la recherche est souvent la mal aimée, ou la « mal connue » des business schools.

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Fus-Ac dans les Business Schools: comment les réussir ?

Posted by joel-echevarria on février 27th, 2012 under gouvernance des b.s., stratégie des b.s. Tags: , , , ,  •  3 Comments

Le temps est aux rapprochements dans le petit monde des business schools françaises, comme les années 90 furent le temps des fusions-acquisitions (« Fus-Ac ») dans le secteur industriel. Les mariages consommés (ESC Lille + CERAM = SKEMA), les mariages annoncés (Euromed + BEM), les fiançailles rompues (Euromed + ESC Toulouse) ou les flirts appuyés (France Business School) sont à la Une de la presse spécialisée. Qui croire dans ce jeu de poker-menteur, et surtout quels sont les facteurs clés de succès ?

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Les RTRA dans la tourmente…

Posted by joel-echevarria on février 9th, 2012 under Recherche scientifique Tags: , , ,  •  2 Comments

Une récente réunion du Centre Français des Fondations consacrée aux Réseaux Thématiques de Recherche Avancée (RTRA) et à leurs Fondations de Coopération scientifique (FCS) a mis en lumière le flou et l’incertitude dans lesquels se trouvent la plupart de ces structures. Le dernier rapport de la Cour des Comptes, publié le 8 février, enfonce le clou et se montre sévère à l’égard de l’Etat, coupable à ses yeux d’avoir « laissé filer » des structures sans réel contrôle, ni scientifique, ni financier. Seule Fondation qui trouve grâce aux yeux de la Cour : la Fondation Jean-Jacques Laffont – TSE, qui grâce à une réelle ambition scientifique et à une excellente connexion avec les entreprises, a su à la fois augmenter notablement sa dotation initiale et se positionner comme un des 10 meilleurs centres de recherche du monde en Economie. Read the rest of this entry »

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Dura lex sed IDEX : les business schools passent à travers les Initiatives D’Excellence

Posted by joel-echevarria on février 3rd, 2012 under gouvernance des b.s., stratégie des b.s. Tags: , , , ,  •  4 Comments

François Fillon vient de rendre officielles les « fuitex » qui agrémentaient depuis deux jours les débats dans les réseaux sociaux : Toulouse, Sorbonne Universités, Sorbonne Paris-Cité (USPC), Paris Saclay et Aix-Marseille sont les lauréats de la 2ème vague des IDEX. Ces projets rejoignent les trois lauréats du printemps, Bordeaux, Strasbourg et Paris Sciences et Lettres (PSL). Grandes absentes de la distribution des prix : les business schools françaises. Read the rest of this entry »

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Fusion Euromed + BEM : Marseille, Bordeaux, 2 ports, une école, combien de Directeurs ?

Posted by joel-echevarria on janvier 18th, 2012 under gouvernance des b.s., stratégie des b.s. Tags: , , , , ,  •  7 Comments

Depuis deux jours les réseaux Twitter et Facebook ne parlaient (presque) que de ça : Euromed Marseille et Bordeaux Ecole de Management allaient fusionner. Hier soir, le C.A. d’Euromed a entériné le projet et dans la foulée les dirigeants de Marseille ont fait un amphi pour annoncer ça à leurs troupes.
Le débat est donc relancé quant à la pertinence de ce genre de stratégie.


Cela ressemble parfois à de la géopolitique : après la fusion de « politique régionale » de Tours et de Poitiers pour donner naissance à ESCEM, après les fusions « Paris contre le reste du monde » au sein de la CCI de Paris (ESCP avec EAP, HEC avec CPA, Negocia avec Advancia), après la fusion de « nord-sud » entre CERAM et ESC Lille pour créer SKEMA, nous voilà avec une fusion « est-ouest ».
Cela ressemble aussi parfois à des tactiques personnelles : nul n’ignore le rôle joué par une certaine directrice générale de CCI, sœur d’un certain Premier Ministre régional de l’étape, dans la création de l’ESCEM ; chacun peut imaginer les intrigues de couloir et autres croques-en-jambes qu’ont supposées les fusions au sein de la CCIP ; il est de notoriété publique que dans « l’invention » de SKEMA, la Directrice d’alors du CERAM a joué un rôle moteur… peut-être en réaction au rapprochement engagé à l’époque entre CERAM et ESC Marseille qui aurait menacé son leadership personnel ; enfin les ambitions personnelles de Bernard Belletante ne sont probablement pas étrangères à sa politique volontariste de recherche de partenariats nouveaux (avant hier avec le CERAM, hier avec Toulouse, aujourd’hui avec Bordeaux).

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Ecoles-universités : échange un doyen contre un directeur… et réciproquement !

Posted by joel-echevarria on janvier 13th, 2012 under gouvernance des b.s. Tags: , ,  •  1 Comment

La lecture de différentes prises de positions récentes sur la direction générale des business schools m’amène à regarder de plus près « de quoi sont faits nos directeurs de grandes écoles de management » et « à quoi ils ressembleront demain ».

Le think tank américain Korn Ferry Institute a récemment publié une étude portant sur le profil des futurs dirigeants de business schools (… américaines : quand une étude US ne précise pas son champ, cela veut dire qu’elle parle du monde… compris entre le Rio Grande et les Grands Lacs !) (http://www.kornferryinstitute.com).

Il ressort schématiquement de cette note de 12 pages que les futurs deans devront « avoir la carrure et l’expertise organisationnelle de PDG d’entreprises plus que des compétences académiques étroites » et disposer de « soft skills » tels que « compétences stratégiques, expérience du management d’entreprise, capacité à l’innovation, savoir-faire avéré dans la relation aux autres. », alors que les profils recherchés jusque-là étaient plutôt « très solides en économie ou en finance » et avaient « des mandats plus cadrés ».

Raisons de ce changement ? Les nouveaux enjeux auxquels font face les business schools, de plus en plus proches de ceux des entreprises : pression économique, concurrence, internationalisation, gestion pointues des ressources, clients (étudiants) de plus en plus exigeants, etc.

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