La business school est-il un business comme un autre ?

Educpros s’émeut dans un récent article sur les fusions à haut risque dans le monde des ESC françaises : http://www.letudiant.fr/educpros/actualite/business-schools-le-modele-fusion-bat-il-de-l-aile.html

Sur les 4 principales fusions (SKEMA, KEDGE, FBS et NEOMA), Educpros évoque un relatif succès (SKEMA), une fusion qui tangue (KEDGE), une fusion trop récente pour être évaluée (NEOMA) et un échec massif, FBS.

Les ESC, qui enseignent le management, seraient-elles un business tellement atypique qu’il faudrait se surprendre de projets de fusions qui échouent ? Car la littérature spécialisée montre clairement qu’au royaume de la libre entreprise, les fusac (acronyme réservé aux initiés du CAC40 pour Fusions/Acquisitions) ne sont pas un long fleuve tranquille. Elles détruiraient même de la valeur, alors que leurs initiateurs les promeuvent auprès des actionnaires et des salariés comme étant justement, à terme,  créatrices de valeur. Dès 1987, le gourou des business schools, Michael Porter, considérait que 50% à 60% des fusac échouaient. Idem pour Copeland, Koller, Murrin dans “Measuring and managing the value of companies” (Wiley, New York, 1990) et sa mise à jour plus récente “Valuation: Measuring and Managing the Value of Companies” (University Edition,  McKinsey & Company Inc.,Tim Koller,Marc Goedhart,David Wessels 2010) qui parlent de 60% d’échecs.

Si les facteurs strictement financiers ou marketing sont souvent mis en avant, ce sont en fait bien souvent des questions managériales qui sont la clé de ces craches industriels. « Les Hommes sont le facteur oublié, ou caché, du succès ou de l’échec des fusions » (Cartwright, S. and C.L. Cooper, 1996, Mergers and Acquisitions: The Human Factor, second edition, Butterworth-Heinemann, Oxford).

Le succès d’une fusion, et singulièrement dans le cas qui nous intéresse, celui de business schools, est le fruit d’un savant dosage entre clairvoyance des actionnaires (en l’occurrence, souvent, les CCI), pertinence du ou des dirigeants et engagement des collaborateurs (enseignants ou staff).

Dans le monde des entreprises comme dans celui des business schools, le facteur humain n’est pas toujours valorisé comme il se doit. « Un facteur important influant la réussite d’une fusion est la capacité des dirigeants à gagner la confiance des salariés. Il y a un besoin de politiques et de procédures RH efficaces si on veut conserver la confiance et le moral des équipes. » (Nikandrou, I., N. Papalexandris and D. Bourantas (2000), “Gaining Employee Trust after Acquisition: Implications for Managerial Action”, Employee Relations, Vol. 22, No. 4, pp. 334-355). Les réactions que j’ai pu recueillir suite à mon interview dans  Challenges (http://www.challenges.fr/economie/20140902.CHA7200/il-n-y-a-pas-la-place-en-france-pour-30-grandes-ecoles-de-commerce.html) en provenance de Kedge ou de FBS montrent combien ce sujet est capital.

Le rôle du dirigeant, porteur du projet, est lui aussi primordial. Car bien souvent, nous y reviendrons, sa capacité à influencer sa gouvernance est telle qu’il joue un rôle clé, et souvent moteur, dans ces processus de fusion : Alice Guilhon ou Bernard Belletante étant les meilleures illustrations de ces propos. Cartwright et Cooper (opus déjà cité) parlent ainsi du « gifted leader », le chef doué : « Le chef doué est souvent un facteur clé dans la réussite d’une fusion. Il / elle apporte une vision, une stratégie pilotes, rassemble les énergies, assume les risques et prend les grandes décisions. » Assume les risques ? Pas toujours… Quand les choses ne se passent pas comme prévu, et qu’il soit remercié, comme Patrick Molle, ou qu’il quitte l’aventure, comme Bernard Belletante, le « gifted leader » laisse derrière lui des équipes déboussolées, inquiètes, et qui se sentent souvent trahies.

L’articulation des pouvoirs post-fusion est aussi un élément qui détermine la réussite du projet, comme le montrent deux actualités récentes : la cohabitation entre les DG de BEM et d’Euromed fut compliquée au sein de Kedge et Thomas Froehlicher débarque en terrain un tant soit peu miné ; si  François Bonvalet quant à lui a rejoint le Sud-ouest pour prendre rênes de TBS, c’est probablement parce que sa situation au sein du nouvel ensemble Neoma était inconfortable.

« Dans 81% des cas de fusions ratées, le système de reporting interne n’était pas clair ; la sous-estimation des difficultés par les dirigeants est une cause fréquente d’échecs » (Cartwright et Cooper, opus déjà cité).

Ce qu’explique un peu différemment Michael Shattock, grand universitaire britannique, spécialiste des questions de gouvernance et d’organisation de l’enseignement supérieur, au sujet des fusions d’universités, qui est applicable à mon sens aux business schools : «  Dans le cadre des fusions, les Universités ont plus de pression en interne qu’en externe. L’idée de fusion tend à enthousiasmer les dirigeants de l’institution plus que les enseignants eux-mêmes, car ces derniers tirent moins d’avantage de la fusion que les premiers et qu’il y a même quelques inconvénients concrets pour ceux qui travaillent dans les facultés. Ce sont les employés qui font les frais de ces changements et qui ont une grande capacité à faire dérailler une fusion.  [Par ailleurs] lorsqu’une université est répartie sur plusieurs sites, cela peut augmenter un sentiment d’aliénation entre le campus central et le reste de la communauté universitaire. » (Shattock, M., 2003, Managing Successful Universities, Open University Press, Maidenhead).

 

Reste enfin, dans le cas de nos fusions de business schools,  le rôle capital de la gouvernance. La plupart des écoles récemment fusionnées étaient encore dans le giron plus ou moins direct  de leur Chambre de Commerce et d’Industrie (service géré ou association verrouillée) : c’était le cas pour Reims, Rouen, Marseille, Bordeaux, le CERAM et les quatre membres de FBS. Ce sont donc ces élus consulaires qui ont été  appelés à statuer sur la pertinence de ce jeu de Mécano académico-industriel. Qu’ils furent patrons de PME, dirigeants salariés de grands groupes, commerçants ou artisans locaux, il leur a fallu se forger une conviction sur « y aller ou pas ». Récemment élus ou vieux briscards des Palais consulaires, diplômés d’une grande école ou de l’école de la vie, on leur a demandé, avec plus ou moins de préparation et de pédagogie, d’appuyer, ou pas, sur le bouton.

Ceux de Reims et de Rouen avaient déjà eu l’occasion de coopérer et le projet leur a paru suffisamment raisonnable et cohérent pour que les choix se fassent assez naturellement. Ceux des quatre écoles de FBS ont peut-être vu là une façon élégante de se débarrasser d’un bébé devenu encombrant : quand le budget de l’Ecole est supérieur, et même parfois 2 à 3 fois supérieur à celui de sa maison-mère, la CCI, on comprend que les angoisses soient fortes face aux incertitudes stratégiques.  Ceux de Toulouse et de Pau refusèrent en leur temps de céder aux sirènes du Vieux Port, et ceux du Port de la Lune, oubliant la rivalité footballistique entre les deux Villes, furent convaincus par le discours combatif du charismatique Bernard Belletante et n’entendirent pas les voix intérieures qui les alertaient sur le déséquilibre de l’attelage.

Dans tous les cas, pour qui connait un tant soit peu de l’intérieur le fonctionnement des Palais Consulaires, il est permis de douter de la façon dont ces décisions ont été prises, ou arrachées parfois. J’ai eu la chance d’animer récemment une session de formation proposée par l’EFMD à des cadres administratifs universitaires. Je suggère que l’EFMD,  institution très soucieuse, à juste titre, de la qualité de la gouvernance des écoles à qui elle délivre le précieux sésame Equis, puisse contribuer à la formation des élus des CCI et des business schools afin de les doter des outils et des données leur permettant de jouer pleinement leur rôle d’administrateur.

Car quelles que soient les décisions prises en Conseil d’Administration, bonnes ou mauvaises, les élus passent et les salariés restent.  Avec l’excitation  de contribuer à faire émerger une nouvelle institution pérenne et reconnue, dans le meilleur des cas. Avec une amertume et un sentiment de trahison dans les autres cas.

Puissent les confrères de FBS rebondir et retrouver le sourire. Et même si Lénine n’est pas le personnage le plus étudié en Business schools, retenons sa maxime : « là où il y a une volonté, il y a un chemin ».

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This entry was posted on Dimanche, septembre 7th, 2014 at 19:47 and is filed under gouvernance des b.s., stratégie des b.s.. You can follow any responses to this entry through the RSS 2.0 feed. You can leave a response, or trackback from your own site.

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