A quoi reconnait-on qu’une initiative « privée »
est en passe de réussir là où les initiatives publiques comparables échouent ?
Quand les gardiens du temple public s’en préoccupent, au point de la torpiller…
ou de la récupérer !

Ainsi va la vie des diplômes, titres et autres labels. La
puissance publique jouit d’un monopole de fait de la capacité règlementaire, et
c’est très bien ainsi. Elle décide, via des lois, des décrets ou des
circulaires, de la création de diplômes, de la reconnaissance de titres ou de labélisation
de formations. Elle pilote directement ou indirectement les organismes et
instances (Rectorats, CNCP, AERES, CTI, etc.) qui évaluent, sanctionnent,
gratifient les acteurs de la formation supérieure.

Par choix ou par défaut, des établissements d’enseignement
supérieur, soucieux de la visibilité de leurs diplômes ou titres et de la
pérennité de leur institution, réfléchissent à la meilleure façon d’exister
dans un univers très réglementé et à tendance monopolistique.

Ainsi, il y a bien longtemps, la Conférence des Grandes
Ecoles créa un label « Mastère spécialisé » afin de calibrer et
promouvoir une offre spécifique, produite par des grandes écoles pour la
plupart publiques (faut-il rappeler que l’essentiel  des grandes écoles d’ingénieur sont gérées par
les Ministères de l’Enseignement supérieur, de la Défense ou des Transports et
que la plupart des grandes écoles de management sont des établissements publics
consulaires ?). Ce label, d’abord ignoré et raillé par le monde
universitaire, finit par se faire une place au soleil. A tel point que l’Etat
décida, à l’occasion de la réforme LMD, d’en « nationaliser » le
terme, éliminant au passage le « e » final, jugé sans doute trop
franchouillard. Le Master passa ainsi en quelques années de sous-diplôme
vaguement anglo-saxon promu par des écoles suspectes (parce qu’en dehors du
système universitaire) à clé de voûte du nouveau schéma de l’enseignement
supérieur, remisant au rayon des antiquités les DESS et DEA qui n’avaient
pourtant pas (tous) démérité.

Rebelote visiblement avec le Bachelor, que Gilles Raby, président
du comité de suivi de la licence vient de fustiger dans une récente interview à
l’AEF. « Label « bachelor », un nom ambigu, qui risque de tromper les
étudiants » titre le fil d’information. Bigre…

Visiblement peu au fait de ce qui se passe pour les écoles
non universitaires, il n’hésite pas à déclarer que « si on ne peut empêcher la
création de nouveaux labels [avec des regrets dans la voix, à coup sûr…], il
faudrait au moins les réguler par le biais d’évaluations. Les écoles privées
sont libres de créer le label qu’elles veulent mais il ne faut pas tromper les
étudiants. C’est pourquoi on pourrait imaginer un système où ces formations
devraient répondre à une charte qualité. L’évaluation pourrait être menée, par
exemple, par l’Aeres. » Mr Raby semble ignorer que par exemple, le réseau
consulaire des EGC (écoles de gestion et de commerce, bac +3), qui affiche le
label « bachelor professionnel » (créé par l’ACFCI), est évalué notamment
par l’AERES et la CNCP. Il semble aussi ignorer que l’articulation « licence-master »
qui semble être devenue l’alpha et l’oméga de l’enseignement sup français a été
inventé… dans ces écoles aujourd’hui stigmatisées. Quand les ESC lancèrent
leurs bac+3 à la fin des années 80, elles trouvèrent les prédécesseurs de Mr
Raby pour leur dire à l’époque « le 1^er vrai diplôme du
supérieur c’est le BTS, le DUT ou le DEUG ».

Bref, la stigmatisation ne fait pas avancer grand-chose et
il serait souhaitable que dans le domaine de l’enseignement sup (comme dans d’autres),
on prenne la peine de regarder de près ce qui marche et ce qui ne marche pas,
et pourquoi. Une formation n’est pas bonne ou mauvaise selon qu’elle ait été
conçue dans un ministère ou sur le terrain. Dans les écoles privées comme dans
les Universités, il y a de bonnes et de mauvaises formations, et il y a même
parfois des Universités et des écoles privées qui co-pilotent des dispositifs
efficaces (un truc de dingue).

Les propos très menaçants de Mr Raby sont regrettables aussi
à la lumière de ce que l’histoire récente nous enseigne. Si le Bachelor finit
par s’imposer comme un vocable qui désigne clairement une formation homogène,
de 6 semestres, comptant 180 crédits ECTS, incluant un volet international et
ayant la double vocation de préparer à l’insertion professionnelle ou de
permettre la poursuite d’études, il y a fort à parier que les successeurs de Mr
Raby s’approprieront le terme « bachelor » en justifiant leur OPA par
… la clarification des formations au niveau européen !

Celles qui sont encore dans le giron des CCI sont gouvernées peu ou prou comme il y a 20 ans : dotées d’un conseil d’administration souvent fantoche, parfois simple conseil d’orientation, très rarement véritable centre de décision, elles sont gouvernées par le Président de la CCI et quelques élus influents. Ce qui n’est d’ailleurs pas anormal, dans la mesure où elles demeurent des services gérés de leur Chambre de Commerce. La transparence est rarement la qualité première de ces modes de gouvernance, comme le montrent certains récents projets de fusion, réussis ou avortés.

Celles qui sont « autonomes », c’est-à-dire pilotées par une structure ad-hoc (généralement une association loi 1901), ne sont pas forcément plus indépendantes, notamment celles issues récemment des CCI (comme Euromed ou Rouen), qui voient l’essentiel des prérogatives de gouvernance encore contrôlées par la CCI « maison mère ».

La question de la qualité de la gouvernance devrait devenir un élément clé des évaluations et classements des business schools à l’avenir, tout comme elle l’est pour l’évaluation des entreprises cotées par les agences de notation.

Nous livrons ici quelques pistes de progrès.

Le Conseil d’administration devrait représenter les parties prenantes de l’Ecole (étudiants, salariés, diplômés, entreprises partenaires, collectivités locales) mais aussi une part importante (un quart ?) d’administrateurs indépendants ; les CCI (si elles sont la tutelle d’origine de l’Ecole) devraient bien sûr y tenir un place de choix, mais y rester minoritaires ; le CA devrait se charger du recrutement du DG de l’institution, de la validation des plans et des décisions stratégiques, des décisions d’investissement et du vote des budgets ; les administrateurs devraient recevoir une formation régulière sur les enjeux du secteur, pouvoir entendre le comité de direction (et pas seulement le DG), être en contact avec les campus de l’Ecole et se réunir au moins une fois par trimestre.

Pour l’aider dans sa tâche, le CA devrait s’appuyer sur un Conseil Scientifique indépendant, sur un Comité des Rémunérations et sur un Comité d’Audit. Le Conseil Scientifique indépendant, composé d’enseignants-chercheurs issus d’autres établissements, essentiellement internationaux ou d’experts indépendants, s’impliquerait véritablement dans la politique scientifique et pédagogique en donnant au CA des recommandations très explicites, quant à la politique de recherche et à la pédagogie ; le Comité des Rémunérations, composé d’administrateurs et d’experts indépendants, serait chargé de piloter un des dossiers les plus brulants dans les Ecoles, allégeant ainsi le fardeau que cela représente souvent pour les DG et les Doyens ; le Comité d’Audit, composé de 5 à 6 membres nommés par le CA, serait chargé d’accompagner et de valider les procédures de contrôle interne (en lien avec le Commissaire aux Comptes) et de vérifier les informations financières.

Si la Gouvernance ne fait pas tout, la rendre efficace, transparente et ouverte est sans conteste une condition sine qua non de succès.

Si le temps est aux fusions dans le monde des ESC françaises, nous avons eu l’occasion de souligner que la tactique l’emporte souvent sur la stratégie dans ces mouvements de rapprochement. Il est donc intéressant d’analyser le projet « du vieux sage » (il me pardonnera l’expression) qui ne s’embarrasse pas de langue de bois et qui a le mérite de réfléchir par lui-même, ce qui devient presque une vertu dans un univers plus prompt au mimétisme qu’à la différenciation.

François Duvergé, actuel Président du CA de l’ESCEM Tours-Poitiers et à ce titre principal porteur du projet « France Business School » (projet de fusion entre ESCEM et les ESC Amiens, Brest et Clermont), propose une analyse intéressante pour justifier son projet, notamment dans son volet pédagogique.

Il veut ni plus ni moins qu’inventer l’ESC 3.0, après la version 1.0 (celle des années 60-80, où les cours étaient assurés essentiellement par des praticiens avec un objectif pratico-pratique) et la version 2.0 (depuis les années 90 et l’avènement des accréditations, qui ont poussé les ESC vers la recherche et les profs docteurs et fait reculer la pratique au profit de la théorie dans les salles de cours).

Ce dernier modèle est selon lui dépassé sur un plan pédagogique et surtout intenable sur un plan économique. A trop vouloir singer l’université sans avoir de financements publics pour soutenir la recherche, F.Duvergé considère que les ESC courent à leur perte. Confrontées à des marges de manœuvre financières étroites (baisse du soutien des CCI, baisse de la collecte de la TA, élasticité prix très faible pour les écoles du milieu de tableau), les Ecoles doivent inventer un nouveau modèle économique qui passe, concernant le projet FBS, par « une nouvelle école multicampus, tournée vers ses territoires et vers le monde, vitrine du savoir-faire de notre pays, qui formera des entrepreneurs innovants et responsables. » Au-delà des effets de style propres à intéresser le journaliste ou le préparationnaire (et François Duvergé n’est pas le plus maladroit dans l’exercice…), il est intéressant de constater que le Président de l’ESCEM parle « formation » dans cette profession de foi, ce qui devient presque original dans un milieu où les dirigeants semblent parfois déconnectés de leur métier de base (je dis bien : « semblent »…).

Si le projet FBS peut mettre en avant « un effet de taille » grâce à l’addition des chiffres de chaque école (budget de 65 M€, 600 collaborateurs dont 170 enseignants-chercheurs, 7.000 étudiants, 30.000 anciens, 72 étoiles Aeres) qui la placera à une théorique 6^ème place française, son promoteur est moins disert quant aux réels effets de la fusion. A l’occasion d’un récent échange dans le cadre d’une table ronde organisée par l’AEF, il nous a précisé que le principal effet porterait sur la marque : doter ce regroupement de 4 écoles d’une même marque permet d’une part de faire des économies d’échelle (hormis en phase de lancement) et d’autre part de mettre en œuvre une communication simple et puissante (d’autant que « France Business School » devrait être très compréhensible sur les marchés internationaux).

Si nous validons le raisonnement sur l’effet marque, difficile en revanche de ne pas penser que les économies faites sur le budget communication ne seront pas largement consommées par les coûts de régulation qu’un tel puzzle ne manquera pas de générer : 4 écoles, ce sont 4 équipes de direction, 5 CCI à satisfaire et 5 campus à superviser. Sans se transformer en « Ban Ki Moon » de l’enseignement sup, François Duvergé devra tout de même s’employer et mouiller la chemise pour piloter cet ensemble aux faux airs de Tour de Babel horizontale.

L’ambition de FBS est de parvenir rapidement à un budget de près de 100 M€, dont près d’un tiers via « FBS Executive », la future filiale dédiée à la formation des dirigeants. Ce qui en creux signifie que les ambitions de croissance endogène des campus existants sont modérées : environ 70 M€ hors executive education, à rapprocher des 55 à 60 M€ actuels (pour un budget consolidé de 65M€). Donc moins de 20% de croissance à périmètre constant, alors que la nouvelle marque devrait permettre d’avoir un meilleur impact sur les marchés internationaux (même s’il faudra convaincre les étudiants de Chongqing ou de Pondichéry que Clermont et Poitiers sont des métropoles qui comptent en Europe), ainsi que sur le marché domestique. Nous sommes, sur cet aspect-là au moins, peut-être plus optimistes que F.Duvergé.

Car à notre sens, cette fusion risque d’avoir un effet notable sur le marché national : en regroupant et en « boostant » des écoles de milieu de tableau et de bas de tableau, FBS va devenir LA roue de secours des étudiants qui visent les ESC du 2^ème groupe (Audencia, Toulouse, Euromed, BEM, Grenoble, etc.), tout comme les écoles Ecricome sont devenues de facto LA roue de secours de ceux qui visent le 1^er groupe. Les autres écoles de bas de tableau, déjà en difficulté face au tassement des effectifs de candidats et à l’augmentation des places offertes par les autres écoles, risquent de vivre un calvaire… à moins de rejoindre FBS. Mais si François Duvergé espère légitimement voir d’autres ESC rejoindre son projet, il devra veiller à ne pas devenir la voiture balai d’un « grupetto » incapable de franchir le dernier col.

Autre dimension intéressante du projet FBS : sa gouvernance. Là où les autres projets butent sur des querelles de chapelle consulaire ou de guerre des chefs, France Business School fait un pari original, qui pourrait se résumer ainsi : fini le « tout ego », vive le « tous égaux ». « « Nous avons voulu une co-construction, pas un système dans lequel les gros absorbent les petits » déclare ainsi le président de l’Escem en conférence de presse. FBS sera donc pilotée par une structure associative, bénéficiant du transfert de la part des CCI d’origine de la gestion des écoles, mais aussi des moyens matériels et financiers. » Là où d’autres CCI cogitent pour savoir comment elles pourront donner plus d’autonomie à leur école tout en gardant la main sur l’immobilier et le fonds de commerce, celles associées dans le projet FBS semblent faire le pari de la mise au pot commun des bijoux de famille, ce qui est une forme de gage sur leur volonté de réussir.

Bref, une mécanique originale au service d’un pari un peu fou, mais le « vieux briscard » François Duvergé connait bien le métier et ses acteurs, ce qui devrait le mener non loin du succès…

Cela finit par ressembler à une vente aux enchères publiques. Une fusion à deux à droite (Reims et Rouen). Une fusion à trois à ma gauche (Euromed, BEM et Pau). Une fusion à quatre là-bas (Escem, Amiens, Brest et Clermont). Qui dit mieux ? Personne ? Une fois, deux fois, trois fois…

Non, bien sûr, nos élus consulaires et nos DG d’ESC sont des gens trop sérieux pour se prêter à de telles chamailleries. Mais à y regarder de plus près, il y a, dans les différents communiqués et interviewes qui accompagnent ces projets, au moins autant de langue de bois que de vision stratégique. Concentrons-nous pour aujourd’hui sur le rapprochement Pau-Bordeaux-Marseille.

En janvier dernier, le DG de l’ESC PAU (aujourd’hui en arrêt maladie) soutenait le projet France Business School (FBS : regroupement des ESC Tours-Poitiers, Amiens, Brest, Pau et Clermont-Ferrand) et balayait d’un revers de main la rumeur d’un projet « Euromed+BEM+Pau » : « Cela fait partie du bluff ambiant et du jeu normal de concurrence que se livrent les écoles entre elles. Il faut afficher les biceps les plus gros possibles dès le départ. (…). Je ne crois pas possible que nous rejoignions cet arc du sud évoqué par le directeur d’Euromed et je ne sais pas d’ailleurs si cela ferait beaucoup de sens. Qu’apporterions-nous à ce projet ? Nous serions alors dans cet arc la plus petite école et la moins accréditée. »

Quelques mois plus tard, le Président de la CCI-Pau -Béarn devait déclarer, pour justifier son revirement spectaculaire à quelques jours du vote pro-FBS prévu par l’AG de la CCI de Pau : « Le projet FBS allait nous marginaliser au niveau régional. Je suis très attaché à mes racines, je ne le voulais pas. »

La « little big school » comme elle se définissait il n’y a pas si longtemps a donc fait le choix, dans la confusion, de monter au dernier moment dans l’attelage déjà étonnant Euromed – BEM. Nous avons déjà évoqué dans un post précédent ce dernier projet de fusion, impulsé par Bernard Belletante, le DG d’Euromed et décidé, en bord de Garonne, au moins autant dans les salons cossus de la très respectable CCI de Bordeaux que sur le campus de Talence (où se trouve l’école de commerce bordelaise).

Pourquoi cet intérêt soudain pour l’ESC Pau du côté de Bordeaux ? Jusque-là en effet, quand les élus consulaires bordelais regardaient vers le sud, ils ne voyaient pas grand-chose entre la Place de la Bourse et La Mongie ! Peut-être pour rééquilibrer un peu le mariage avec l’encombrant cousin provençal ? Car Euromed a un coup d’avance sur BEM en matière d’expertise en mécano pédago-consulaire. En ayant pris la main, en douceur et avec clairvoyance, sur les dispositifs de formation consulaire régionaux (mais en ayant raté de peu le CERAM, première cible d’envergure du duo Leonardi-Belletante), Euromed s’est doté d’une structure originale, multipolaire et efficace, est devenu de facto un interlocuteur incontournable des pouvoirs publics régionaux et a acquis une certaine expertise en montages et négociations complexes. En se mariant d’abord avec Pau, Bordeaux se frotte donc aux doux plaisirs de l’exercice de rapprochement et rééquilibre en même temps la corbeille de la mariée. Car le timing est bien calé dans ce sens-là, comme on le comprend en lisant entre les lignes la déclaration de Philip McLaughlin (DG de BEM) à l’AEF : « C’est une pré-étape de la grande fusion entre BEM et Euromed. Ce projet a toute sa logique dans le cadre de la régionalisation, mais les deux choses sont bien distinctes : d’abord la fusion BEM-ESC Pau d’ici à fin 2012 ou début 2013, puis la fusion de cet ensemble avec Euromed Management. » Se muscler avant de retourner au combat…

Difficile en revanche de suivre le président de la CCI de Bordeaux lorsqu’il déclare que « le rapprochement de l’ESC Pau avec BEM présente une certaine symétrie avec celui qu’avait opéré Euromed entre les sites de Marseille et de Toulon ». Lors de son absorption, l’ESC Toulon était une école très spécialisée, plutôt orientée « formation post-bac+2 » et je ne me souviens pas qu’elle fut membre de la Conférence des Grandes Ecoles (mais peut-être me trompe-je…). La complémentarité était donc plus facile à trouver avec une vraie « grande école », d’autant qu’Euromed inscrivait ce rapprochement dans un mouvement plus vaste, visant à agréger autour de son « flag ship » marseillais des écoles bac+3 régionales (membre du réseau EGC notamment). Rien de tout cela, à notre avis, dans le cas de BEM. Le réseau des EGC compte un certain nombre de membres autour de Bordeaux (Agen, Bayonne, Angoulême, etc.) et la CCI de Bordeaux possède elle-même un centre de formation consulaire installé à Bordeaux-Lac. BEM a-t-il eu le projet de créer une véritable dynamique régionale comme l’a fait Euromed dans les 10 dernières années ? A priori non. Le projet BEM+Pau semble donc tomber comme un cheveu sur la garbure, sauf à considérer qu’il joue un rôle dans les fiançailles avec Marseille…

La régionalisation des CCI est sans doute aussi passée par là. Les CCI régionales, nouveau maillon fort du réseau consulaire (au détriment des CCI territoriales), doivent théoriquement prendre la main sur les réseaux de formation consulaires. Là où les logiques métropolitaines ou départementales prévalaient, place désormais aux raisonnements régionaux. Les régions qui disposent de plus d’une ESC consulaire doivent donc se poser la question de l’intégration. Même si le Directeur de Grenoble EM nous déclarait récemment qu’aucun projet de ce type n’est à l’ordre du jour en Rhône-Alpes (pourtant la plus forte concentration d’ESC après Paris), on peut penser que dans certaines CCI régionales, ces sujets sont bien d’actualité.

Le paradoxe en l’espèce étant que la CCI Aquitaine se préoccupe de ce sujet au moment où son navire amiral va passer sous pavillon phocéen…

Quant à la mécanique de la fusion BEM-Pau elle-même, la confusion règne visiblement, et le sujet est dans tous les cas fort délicat. Entre le DG par intérim de l’école paloise, Stephen Platt, qui déclare qu’ « une des conditions posées par les élus à la fusion entre l’ESC Pau et BEM, c’est que chaque entité garde son identité », Patrick de Stampa (Président de la CCI de Pau) qui indique que « le principe, c’est qu’il n’y ait qu’une seule école au final », son homologue bordelais qui affirme « nous ne voulons pas de différentiel de niveau entre les sites. Il y aura un concours commun pour l’accès au programme ‘grande école’ » et enfin le DG de BEM qui avertit « le futur groupe fusionné proposerait donc deux programmes ‘grande école’ différents », on comprend bien que les échanges ont jusque-là été plus nombreux entre élus consulaires qu’entre experts métier…

Bref, une décision probablement tactique plus que stratégique (ce qui ne veut pas dire moins bonne), prise sous la pression des circonstances (mais ce n’est pas forcément synonyme de mauvais choix), mais qui sera difficile à mettre en œuvre. Les fusions fonctionnement notamment lorsqu’il y a un vrai leadership et une vision partagée. Faire fonctionner un groupe tricéphale (Bordeaux, Pau, Marseille), issu de trois histoires distinctes et à la gouvernance forcément complexe ne sera pas chose facile et promet de sacrées prises de têtes pour ses promoteurs. D’où l’idée à ne pas écarter d’un autre rapprochement, avec l’EGC Agen, située à un jet de pierre du laboratoire fabriquant la célèbre Aspirine UPSA…

Les classements et les évaluateurs divers privilégiant le volume de publications de l’institution plutôt que le rendement de ses chercheurs, un corps professoral nombreux et publiant est mécaniquement un avantage concurrentiel pour une ESC. Par ailleurs, un des facteurs-clé de succès de la production de recherche au sein d’un établissement est sans conteste la dynamique des équipes de recherche, et cette dynamique est en partie conditionnée par le nombre de chercheurs actifs dans chaque groupe de recherche. Mais la recherche est souvent la mal aimée, ou la « mal connue » des business schools.

Nouvelles Exigences des entreprises et pour la société civile

En 2008, l’AACSB a publié un rapport analysant la situation de la recherche dans les business schools et brossant des pistes de progrès. Ce rapport préconise notamment un rapprochement dans ce domaine avec les entreprises. Il rappelle que les besoins des entreprises évoluent, mais aussi les attentes de la société envers les entreprises et les chefs d’entreprise. Les entreprises, les gouvernements et la société dans son ensemble doivent faire face à une complexité croissante des enjeux auxquels ils sont confrontés, d’où le besoin croissant d’une meilleure recherche. Jordi Canals, le doyen de l’IESE, déclarait ainsi dans le Financial Times en octobre 2010 : « Les écoles de commerce devraient non seulement saisir ces opportunités, mais surtout piloter le changement et promouvoir les progrès sociaux, entrepreneuriaux et individuels. »
Selon Dan Le Clair, Senior VP de l’AACSB, « les Deans subissent plus de pression que jamais pour justifier ce qu’ils font. Les principaux donateurs se posent des questions difficiles telles que «vous disposez de tous ces professeurs dont vous êtes très fiers, mais pouvez-vous me dire en quoi et comment cette recherche a fait une différence? »
C’est aussi ce que dit, en termes plus crus, Freek Vermeulen, Associate Professor à la LSE dans une interview au Financial Times de janvier 2011 : « Il y a un grand fossé dans les business schools entre la recherche et l’enseignement. Ce qui est enseigné dans les manuels de gestion et les salles de classe n’est généralement pas fondé sur des recherches rigoureuses et vice-versa; la recherche publiée dans de prestigieuses revues académiques trouve rarement sa place dans la salle de classe MBA ».
En réponse à cette interrogation potentielle, le rapport de l’AACSB reconnait que le lien entre la recherche en sciences de gestion, la performance organisationnelle et les avantages sociétaux n’a été ni pleinement exploré ni clairement articulé, et comme conséquence, ne peut être pleinement apprécié.
La fin d’un business model ?

Comment trouver les professeurs nécessaires par les centres de recherche et les B-Schools ? La demande pour l’enseignement à la gestion croît plus vite que l’offre en chercheurs en management. Même si, du coup, les salaires grimpent sur le « job market » du jeune docteur en gestion ou en économie, la filière est encore trop méconnue ou réputée trop ardue pour attirer massivement les futurs docteurs demandés par le marché. D’où le développement de formations hybrides, les DBA (Doctorate in Business Administration), orientées recherche mais moins exigeantes qu’un parcours doctoral classique (et ne délivrant pas de doctorat officiel) et destinées à des professionnels souhaitant s’orienter vers l’enseignement et la recherche. En France, Grenoble Ecole de Management et Toulouse Business School proposent par exemple ce type de formation.

Autre questionnement quant au « business model » de la recherche en business school : est-il tenable de faire financer la recherche par les frais de scolarité des élèves ? Comme me le disait récemment le DG d’une des 10 meilleures ESC françaises, il devient parfois compliqué d’expliquer aux parents qu’il y a 10 ou 15 ans, sur 100 € de frais payés par les familles, 80 ou 90 allaient au « teaching » , alors qu’aujourd’hui c’est plutôt 40 ou 50. « Moins de 5% de mes chercheurs financent leur recherche via des contrats » avouait-il. Compte tenu du désengagement effectif ou annoncé des CCI dans le financement de leurs ESC et de la faiblesse relative des sommes collectées via les Fondations (mis à part 2 ou 3 écoles), il faudra continuer à « rogner » sur les moyens dédiés à l’enseignement ou développer de nouvelles sources de financement.

Autre critique fréquemment adressée à la recherche issue des business schools : sa trop grande segmentation. Comme l’écrivent Mie Augier et James G. March dans « The Roots, Rituals and Rhetorics of Change, North American Business Schools After the Second World War (Stanford University Press), « Il y a un conflit entre rigueur académique et multidisciplinarité. La nécessaire rigueur pousse les chercheurs à se spécialiser dans une discipline. En conséquence, les B-Schools sont organisées en silos, avec tout un tas de personnes très pointues dans leur propre domaine mais qui savent peu de choses de ce qui se passe dans d’autres. »
Améliorer le pilotage de la recherche et la communication

Une des pistes de progrès évoquée par les experts est de mieux communiquer sur la recherche faite dans les B-Schools, afin de prouver qu’elle n’est pas si déconnectée qu’on veut bien le dire. « Les B-Schools seraient considérées comme plus pertinentes si elles avaient fait une meilleure promotion de leurs travaux de recherches » déclare ainsi le Professeur Anil Gupta (IIM Ahmedabad) dans le FT. D’ailleurs le rapport de l’AACSB « Impact of Research » recommande d’ «exiger des B-Schools qu’elles démontrent l’impact des contributions intellectuelles du corps professoral sur les publics ciblés ». Il conviendrait par exemple de multiplier les « traductions » d’articles de revues académiques pour en faire des articles plus « grand public », compréhensibles et appropriables par les managers.

Ces progrès passent aussi, bien sûr, par le développement des coopérations réelles entre entreprises et B-Schools, via des programmes de recherche financés par les entreprises et un plus grand nombre de cadres dirigeants au sein des conseils d’administration des B-Schools par exemple.
Il faudrait également davantage de projets de « recherche-action », mêlant chercheurs et entreprises, afin qu’ils explorent conjointement des problématiques plus transversales, à l’image du Creapolis, « parc de l’innovation », d’ESADE (Barcelone) : des entreprises et des enseignants-chercheurs travaillent ensemble sur des projets « action recherche », censés favoriser le travail d’équipe dans le domaine de la recherche appliquée. C’est aussi ce que tente de faire le « Erasmus Research Institute of Management » de Rotterdam : il encourage la pertinence « entrepreneuriale » de la recherche en introduisant un système « double impact » qui mesure à la fois l’influence académique des recherches (par le biais des articles de revues et citations) et la pertinence managériale (en mesurant les demandes de conseil et d’expertise, la participation à des conseils d’orientation, etc.).

Favoriser l’approche pluridisciplinaire

Dernier type de pistes envisagé pour rapprocher « recherche » et « vraie vie » : la pluridisciplinarité. La Columbia BS de NYC a ainsi mis en place un bonus (pouvant aller jusqu’à 40.000 USD) pour récompenser les chercheurs à s’associer avec des collègues d’autres départements afin d’offrir des formations au business et au management plus adaptées. Mais comme le dit Della Bradshaw dans un éditorial du FT d’ocotbre 2010 : « Inciter des enseignants-chercheurs à mener des recherches ou des cours « transversaux » est aussi difficile que le légendaire « conduite de troupeaux de chats » . Le problème est particulièrement aigu dans les B-Schools américaines, où seules les publications de haute qualité peuvent garantir la ‘tenure’. »

D’où l’émergence de nouvelles organisations qui mixent autour de projets de recherche communs des chercheurs issus de disciplines différentes. Le précurseur fut l’Institute for Advanced Study (IAS) de Princeton en 1930. Aujourd’hui, la France s’y met aussi : on peut citer les récentes inaugurations du Collegium de Lyon (fin 2006), de l’Institut d’Etudes Avancées de Paris (début 2011) ou l’IAS de Toulouse (été 2011). L’objectif de ces laboratoires pluridisciplinaires : rassembler des chercheurs de différentes nationalités, formés dans les différentes sciences sociales, afin de faciliter la fertilisation croisée et déverrouiller de nouvelles idées pour relever les défis du 21e siècle.

Car comme l’écrivait Durkheim : « la science ne vaudrait pas une heure de peine si elle ne permettait pas au bout du compte d’améliorer le fonctionnement de nos sociétés ».

Dans le domaine industriel, il est convenu de segmenter les opérations de fusions-acquisitions en 3 grandes catégories : les fusions horizontales (les plus classiques et les plus fréquentes : Renault-Nissan, Total-Elf, etc.), les fusions verticales (Vivendi Universal ou Lur Berri-Labeyrie par ex.) et les fusions conglomérales (General Electric, Veolia, Nokia, etc.). Dans le cas qui nous intéresse, il s’agit bien entendu de fusions horizontales, dont l’objectif est généralement d’accéder à « la taille critique », à peser davantage sur les parties prenantes (clients et fournisseurs) et à réaliser des économies d’échelle.

Mais comme le dit Alice Guilhon dans une récente interview à l’AEF (10 février 2012), la fusion ne peut être, en soi, une finalité. Si on peut reconnaitre, comme le dit Alice Guilhon, qu’il y a « manifestement beaucoup trop d’écoles et d’acteurs de l’enseignement supérieur en France », on ne peut tenir comme ambition de simplement réduire ce nombre. Or il est intéressant de relever que dans les déclarations que l’on peut lire ici ou là, bien peu d’arguments autres que ceux relatifs à la taille sont avancés. Peu de vision et de souffle stratégique à se mettre sous la dent…
Pourtant, pour les business schools comme pour les autres organisations, la dimension et la qualité de la stratégie mise en œuvre est un facteur clé de succès de la fusion elle-même. La littérature en sciences de gestion est abondante sur le sujet.
Caroline Sargis-Roussel, dans « Fusion d’entreprises, les défis de l’intégration des connaissances » (Lavoisier, Revue française de gestion, 2004/2 – n° 149) analyse ainsi qu’ «il ne faut pas négliger l’objectif initial de la fusion comme influençant son déroulement ultérieur. En effet, il apparaît, comme piste de recherches futures, qu’une fusion motivée par un but stratégique et organisationnel (…) rencontre moins de difficultés dans la réalisation de son intégration, à l’inverse d’une fusion motivée par un objectif purement financier. »

De bons managers pour une bonne fusion

Autre facteur clé de succès d’une fusion : la qualité du management. Pour Slowinski, Rafii, Tao et Gollob (2002, in Research Technology Management, n°45-3, page 21) : « une fusion ou une acquisition exige des managers, quel que soit leur niveau, qu’ils deviennent aptes à résoudre des problèmes nouveaux comme la rationalisation de l’effectif (tout en conservant les personnes-clés et les compétences de base essentielles), l’intégration des portefeuilles produits / projets ou encore la communication des impacts de la fusion à une grande variété de parties prenantes. Ces défis doivent être relevés alors que les délais sont courts et les informations sont rares. »
Et d’une façon générale, les chercheurs qui ont travaillé sur le sujet des fusions-acquisitions nous apprennent que le « facteur RH » est souvent une des causes d’échec.
Un taux d’échec qui est d’ailleurs très élevé (60 à 75% selon les sources), ce qui devrait amener les dirigeants de business schools à réfléchir à deux fois…
Cette sous-performance des fusions est analysée par Paul Shrivastava (in « Post merger integration », Journal of business strategy, vol. 7, n° 1, 1986), cité par Caroline Sargis-Roussel dans « Fusion d’Entreprises, Les défis de l’intégration des connaissances, Revue française de gestion, 2004/2 – n° 149, pages 85 à 99 » : « une majorité de fusions se traduisent par des niveaux de performance inférieurs à ceux attendus, voire par des échecs et un désengagement de la nouvelle structure. Le plus souvent, les directions sous-estiment l’importance des surcoûts et des pertes engendrés par une opération mal menée », notamment à cause d’un « choix inapproprié du partenaire de la fusion, dû à une analyse antérieure erronée, le manque de soin dans sa conception et le manque d’intégration des deux entreprises suite à la fusion. »
Des coûts à bien évaluer
Ces surcoûts sont d’ailleurs reconnus par Alice Guilhon, la Directrice de SKEMA, dans l’interview déjà citée : « C’est vrai, la fusion a un coût très lourd, qu’il faut supporter, évaluer et maîtriser. Outre la coordination des acteurs, l’harmonisation des process, des produits, des structures, des programmes, des systèmes d’information a un coût évident. Dans l’industrie, la fusion est souvent synonyme de rationalisation (…). Au contraire, pour construire Skema, nous avons fait le choix du développement : nous avons créé plus de quarante postes l’année de la fusion, pour avoir des process plus efficaces et mettre à niveau la qualité de service pour les étudiants. Nous avons ainsi recruté treize professeurs la première année, mis beaucoup plus de supports pour la recherche et renforcé les services, sur l’international, la relation aux entreprises ou encore la scolarité. Mais tous ces choix avaient été budgétés et anticipés. (…) La fusion a coûté entre 5 et 10 millions d’euros. »

On peut tout de même supposer que les équipes de Direction ont été rationalisées et que les doublons transversaux (communication, finances, rh, etc.) ont été éliminés.
Il faut enfin avoir en tête que le succès d’une fusion passe aussi par une communication maitrisée, en interne comme en externe.
Une communication maîtrisée
En interne, car il faut mobiliser les équipes permanentes, tant l’enjeu RH est important dans le succès de la fusion (voir supra). Et en externe, afin de convaincre les « stakeholders » (alumni, entreprises partenaires, presse, prescripteurs, etc.). On peut à ce titre s’interroger sur certains effets d’annonce (SKEMA avait annoncé un budget de 100 millions d’euros en 2015 contre 61 en 2009, hors Alice Guilhon reconnait qu’en 2012, soit à mi-chemin de ce plan de 6 ans, le budget prévisionnel n’est que de 65 millions !) ou certaines impasses (il semble que l’annonce de la fusion BEM-Euromed ait pris de court certains cadres dirigeants de ces institutions…). Dans la mesure où il ne s’agit tout de même pas de négociations entre multinationales cotées en Bourse, il parait suicidaire ou naïf de mener ce genre de processus dans un tête-à-tête entre DG ou entre Présidents de Chambres (ou entre DG et Président de Chambre, comme il semblerait que ce soit déroulée une récente opération de ce type…). Comment faire l’impasse sur l’engagement des staffs de Direction dans la réussite future de l’opération ? Comment ne pas craindre la fronde des réseaux d’alumni qui n’auraient pas été mis dans la confidence ?
C’est donc une véritable communication de crise que doivent mettre en œuvre les promoteurs de ces fusions pour en assurer la promotion et le succès, comme le démontre Karine Evrard-Samuel dans son papier « Prévenir les difficultés post-fusion » (Revue française de gestion, 2003/4 – no 145, pages 41 à 54) : « Il est aujourd’hui communément admis que la gestion de l’intégration post-fusion/acquisition est le seul véritable facteur-clé du succès d’une acquisition. Le processus d’intégration est perçu par les dirigeants comme étant « difficile, incertain et générateur de risques importants » pour les sociétés fusionnées. » Pour donner le change, les acteurs ont tendance à privilégier dans leur communication les aspects techniques au détriment des éclairages stratégiques. « Ce syndrome est assez fréquent dans toute situation de crise, poursuit Karine Evrard-Samuel. La concentration sur les aspects techniques donne un sentiment de contrôle de la situation du fait des propriétés mécaniques et des marques tangibles de la dimension technique. Les aspects culturels, identitaires, structurels et humains font l’objet d’une attention moindre, et l’assurance procurée par la maîtrise technique de l’opération joue souvent le rôle de paravent au regard des autres aspects. »
On le voit, l’exercice est délicat : pour réussir ces fusions, il faut bien considérer les enjeux de communication, interne comme externe, car dans la plupart des cas d’échecs, ce sont les facteurs humains qui sont en cause. Mais il faut aussi et surtout une vision stratégique forte, débarrassée de considérations purement tactiques. Quel projet pédagogique, et au-delà, quel projet d’entreprise ? Quelle articulation entre « teaching » et « research » et pour quelles ambitions ? Quelles synergies patrimoniales pour quelle politique de développement ?
Et comme nous avons eu l’occasion de le dire dans un précédent post, à l’heure d’une structuration forte de l’enseignement supérieur en politiques de sites (via les Idex notamment), pourquoi ne pas réfléchir à des logiques plus horizontales, comme l’EM Lyon le fait avec Centrale Lyon pour inventer au passage des entités hybrides, porteuses d’innovation et de fertilisation croisée ?

Les RTRA ont été créés par la loi de programme pour la recherche de 2006, impulsée par le gouvernement De Villepin. Leur objectif était d’atteindre cette fameuse « taille critique » en rassemblant, sur un thème donné, des laboratoires de très haut niveau autour d’un noyau dur d’unités de recherche géographiquement proches, afin d’être compétitif avec les meilleurs centres de recherche au niveau mondial.
13 RTRA furent ainsi « labellisés » après appel à projet, couvrant les principaux domaines de la recherche : mathématiques, physiques, chimie, sciences de l’ingénieur, sciences de l’information et de la communication, sciences de l’information et de la communication, sciences de la vie, économie, sciences humaines et sociales. Seule discipline à disposer de deux RTRA : l’Economie, avec PSE (Paris School of Economics) et TSE (Toulouse School of Economics).

Le gouvernement avait prévu d’adosser chaque RTRA à une structure porteuse, une Fondation de Coopération Scientifique, OVNI juridique créé pour la circonstance. La FCS devenait le bras armé du RTRA, en collectant des fonds publics (l’Etat y a injecté globalement 200 millions d’Euros) et privés et en assurant ainsi la pérennité du RTRA.

L’Etat devait mettre en place un contrôle de ces RTRA comme l’indique cet extrait d’un document officiel : « Chacun d’entre eux [les RTRA] a signé avec l’État un contrat d’objectifs incluant des indicateurs spécifiques. Ils sont une expérience nouvelle pour la plupart des communautés sélectionnées. Au-delà d’une phase d’apprentissage, le suivi et l’évaluation à moyen terme de ces structures permettront un premier bilan de ce système dont le succès devrait être garanti par la qualité des équipes sélectionnées. »

Mais la réalité est toute autre, comme le dénonce la Cour des Comptes. A l’issue du contrat quinquennal initial (signé en 2006-2007 et donc arrivant à échéance en 2011), une bonne partie des FCS présentes à la réunion du CFF ont exprimé leurs plus vives inquiétudes quant à leur pérennité : tarissement des fonds, manque de politique scientifique claire, absence de contrôle ou d’accompagnement de l’Etat, lancement de nouveaux outils (Labex, Idex, etc.) issus du grand emprunt qui semblent se substituer à l’outil RTRA.

Faute d’avoir voulu ou pu collecter des fonds privés, de nombreuses FCS (à l’exception notable de la FCS Toulouse School of Economics, que la Cour des Comptes désigne comme la notable exception) ont progressivement consommé la dotation initiale de l’Etat – limitée à 20% par an -, et plus personne ne répond côté Ministère quand la question est posée de « l’après 2011 ». La Fondation Campus Condorcet pourrait ainsi être une des premières FCS à se dissoudre. Les Sages de la Rue Cambon préconisent d’ailleurs la dissolution des FCS qui fonctionnement mal. Si on rajoute à cela la gymnastique quotidienne que doivent faire les animateurs de ces FCS pour évoluer dans un cadre juridique flou, avec des instructions ou des recommandations ministérielles fluctuantes, on comprend l’inquiétude de ces Fondations.

Et avant même d’avoir fait le bilan de ces RTRA, l’Etat dégaine en 2010 de nouveaux outils issus du Grand Emprunt, avec de nouvelles règles du jeu, de nouveaux objectifs de « taille critique », de nouveaux engagements de contrôle et de pérennité, etc. : Labex, Idex, Equipex, Idefi, …

Ce mille-feuille technocratique, dénoncé par la Cour, est d’ailleurs regretté par Laurent Wauquiez dans sa réponse aux Sages, même si dans son esprit, sans qu’il le dise expressément, les dispositifs « investissements d’avenir » vont de facto se substituer aux conventions RTRA de 2006 (certains RTRA ayant été porteurs de projets labellisés en 2011 et 2012).

Dommage que dans ce domaine comme dans bien d’autres (la fiscalité par ex.), la stabilité des politiques publiques ne soit pas encore à l’ordre du jour. Combien de bonnes idées ou de projets prometteurs abandonnés en cours de route pour le bon vouloir ou le bon plaisir d’un successeur plus zélé ou plus opportuniste ? Même s’il est communément admis, comme le souligne le dicton, « qu’on remplace toujours un incompétent et qu’on est toujours remplacé par un intrigant », on peut considérer que les acteurs de l’enseignement supérieur français (chercheurs, enseignants, techniciens, étudiants, etc.) méritent mieux que ces valses à 3 temps.

Si pour ces Sup de Co & Co cela n’est pas grave sur l’aspect strictement financier (nous avons vu que les sommes en jeu restent modestes), il est préoccupant que la « nouvelle » histoire de l’enseignement supérieur s’écrive sans les ESC, qui jouent pourtant un rôle majeur dans la formation des dirigeants français. En cause, bien sûr, leur gouvernance, bien souvent encore trop « consulaire » (car même quand il y a eu « privatisation » de la gestion via des associations de circonstance, ce sont bien souvent les CCI, comme à Marseille, qui sont encore à la manœuvre), qui les écartent statutairement de ces réformes « publiques ». Il faut d’ailleurs constater avec curiosité que ce sont des gouvernements de droite successifs qui auront ainsi progressivement écarté les ESC du cœur de la réforme, alors qu’ils étaient supposés les apprécier…

Mais ces politiques de sites, voulues par Valérie Pécresse et Nicolas Sarkozy, sont-elles compatibles avec la stratégie des ESC, davantage attirées par les fusions « inter pares » comme le montrent les projets « EUROBEM » ou « France BUSINESS SCHOOL » ? L’ESC Toulouse avait en son temps quitté Ecricome car les projets de rapprochement intra-Ecricome lui semblaient inconciliables avec la mise en place d’une politique de site via Toulouse Tech, puis le PRES…
Soit les ESC continuent leur route, seules, en cherchant d’autres voies (politique de site à deux, comme EM Lyon et EC Lyon, rapprochements internationaux comme Dijon et Oxford Brookes ou mariages consanguins un peu forcés, comme Bordeaux et Marseille). Soit elles renouent le dialogue avec leur PRES. Mais une fois les IDEX validées (pour les sites concernés), cela reviendrait à prendre un train en marche : c’est risqué, il faut bien courir et bien viser, et on peut se sectionner une ou deux jambes. Et même si on parvient à monter dans le train, on risque de voyager debout…

[mise à jour 5 février]

Cela ressemble parfois à de la géopolitique : après la fusion de « politique régionale » de Tours et de Poitiers pour donner naissance à ESCEM, après les fusions « Paris contre le reste du monde » au sein de la CCI de Paris (ESCP avec EAP, HEC avec CPA, Negocia avec Advancia), après la fusion de « nord-sud » entre CERAM et ESC Lille pour créer SKEMA, nous voilà avec une fusion « est-ouest ».
Cela ressemble aussi parfois à des tactiques personnelles : nul n’ignore le rôle joué par une certaine directrice générale de CCI, sœur d’un certain Premier Ministre régional de l’étape, dans la création de l’ESCEM ; chacun peut imaginer les intrigues de couloir et autres croques-en-jambes qu’ont supposées les fusions au sein de la CCIP ; il est de notoriété publique que dans « l’invention » de SKEMA, la Directrice d’alors du CERAM a joué un rôle moteur… peut-être en réaction au rapprochement engagé à l’époque entre CERAM et ESC Marseille qui aurait menacé son leadership personnel ; enfin les ambitions personnelles de Bernard Belletante ne sont probablement pas étrangères à sa politique volontariste de recherche de partenariats nouveaux (avant hier avec le CERAM, hier avec Toulouse, aujourd’hui avec Bordeaux).

Mais l’ambition, aussi personnelle soit-elle, n’est pas un défaut en soi, si elle est le moteur d’analyses pertinentes et de décisions efficaces.
Des exemples récents de méga-fusions industrielles ont certes montré que parfois, les dirigeants s’étaient plus souciés de leur propre situation post-fusion que de la création de valeur pour l’actionnaire, notamment dans les cas Mercedes-Chrysler, Vivendi-Universal ou Alcatel-Lucent.

Concernant les business schools, la pertinence de la stratégie de fusion reste à démontrer. Si on met de côté les cas atypiques de l’ESCEM et des fusions parisiennes déjà décrites, il reste un cas emblématique à analyser, celui de SKEMA.

La plupart des experts du secteur conviennent que la logique d’économies d’échelle, souvent mise en avant dans les fusions industrielles, n’est que marginale dans le domaine des business schools, du point de vue de l’impact financier réel. Deux campus, cela signifie deux sites sur lesquels il faut offrir des services de proximité aux étudiants, organiser des cours, entretenir le patrimoine, investir dans du matériel, etc. Certes, certaines économies peuvent être réalisées sur les fonctions support, mais avec un impact très circonscrit, d’autant qu’elles sont partiellement « compensées négativement » par les coûts liés à l’animation et le management de deux sites.

En revanche, la puissance générée par le nouvel ensemble peut déboucher sur de nouvelles opportunités : plus de moyens en communication (mais avec un sur-investissement les deux ou trois premières années pour installer la nouvelle marque), plus de puissance à l’international (offre élargie), plus d’impact sur le marché domestique, accès facilité à des enseignants-chercheurs de niveau mondial, amélioration mécanique des rankings scientifiques (plutôt basés sur la production totale que la production relative), meilleure capacité de mobilisation des énergies et des moyens (fundraising par ex) autour de projets internationaux ambitieux, diversification de l’offre pédagogique (mais qui passe par une « spécialisation » des campus).

Mais pour optimiser ces facteurs potentiellement positifs, encore faut-il qu’à la manœuvre, il y ait des élus et des dirigeants clairvoyants. Ce qui pose notamment la question de la gouvernance de ces nouveaux ensembles. Combien de CCI accepteront, comme l’a fait celle de Nice, de se défaire entièrement d’un des piliers historiques de leur action régionale ? Combien de Directeurs en place, seuls maîtres à bord, accepteront-ils de voir leur job déclassé, pour devenir des patrons de site ou des conseillers spéciaux d’un ancien confrère ?

Dans le cas d’espèce (Marseille-Bordeaux), les deux DG en place, Bernard Belletante et Philip McLaughlin sont de « vieux » grognards du système, à qui « on ne la raconte pas ». Deux personnalités fortes, au parcours brillant, aux idées claires sur la pédagogie et le pilotage de ces grandes écoles. Ils ont chacun vécu en position de numéro deux dans un passé récent, n’en ont pas forcément gardé un très bon souvenir, et ne se voient probablement pas revêtir de nouveau les habits de « Prince consort ». A moins que l’un des deux ait déjà en tête un prochain point de chute ?

L’avenir dira si cette fusion sera effective (n’oublions pas par exemple qu’il y a encore quelques mois Toulouse et Marseille diffusaient un communiqué commun sur leurs ambitions conjointes, et que dans un passé plus ancien, les fusions Marseille-Ceram ou Rennes-Brest furent avortées après avoir été commentées) et si elle sera « créatrice de valeur » pour les stakeholders (réseau des diplômés, élèves, enseignants, personnels, collectivités et entreprises partenaires, etc.). Mais ce que l’avenir ne dira pas, c’est la pertinence des pistes alternatives aux fusions entre pairs (ESC moyennes avec ESC moyennes, petites ESC avec petites ESC), que peu d’écoles envisagent visiblement.

Alors que le Gouvernement, via notamment la création des PRES et les projets IDEX, parie sur les logiques de sites aux compétences élargies, ces fusions valorisent les logiques de réseaux consanguins. Or, les ESC de Marseille, de Bordeaux ou de Toulouse, sont installées dans des villes attractives, en développement, dotées d’une certaine notoriété à l’international, et accueillant des Universités ou des Ecoles d’Ingénieurs de premier plan dans leurs domaines respectifs. N’y aurait-il pas là matière à inventer de nouveaux périmètres, de nouveaux projets collaboratifs, débouchant sur de nouvelles pédagogies et de nouveaux profils de diplômés ?

Le think tank américain Korn Ferry Institute a récemment publié une étude portant sur le profil des futurs dirigeants de business schools (… américaines : quand une étude US ne précise pas son champ, cela veut dire qu’elle parle du monde… compris entre le Rio Grande et les Grands Lacs !) (http://www.kornferryinstitute.com).

Il ressort schématiquement de cette note de 12 pages que les futurs deans devront « avoir la carrure et l’expertise organisationnelle de PDG d’entreprises plus que des compétences académiques étroites » et disposer de « soft skills » tels que « compétences stratégiques, expérience du management d’entreprise, capacité à l’innovation, savoir-faire avéré dans la relation aux autres. », alors que les profils recherchés jusque-là étaient plutôt « très solides en économie ou en finance » et avaient « des mandats plus cadrés ».

Raisons de ce changement ? Les nouveaux enjeux auxquels font face les business schools, de plus en plus proches de ceux des entreprises : pression économique, concurrence, internationalisation, gestion pointues des ressources, clients (étudiants) de plus en plus exigeants, etc.

Même constat de ce côté-ci de l’Atlantique fait par Vincent Edin, journaliste, et Said Hammouche, fondateur de l’association Mozaïk RH dans leur ouvrage « Chronique de la discrimination ordinaire » qui vient de paraître : « L’université fait face à une concurrence sans précédent. (…) La loi sur l’autonomie des universités qui instaure une hiérarchie encore plus nette entre elles [les oblige] à augmenter leurs ressources propres via des fondations, des mécènes ou des dons d’anciens élèves sur le modèle anglo-saxon (…). ».

Et pas question d’avoir des réponses sectorielles ou académiques : « The problems of the future are so difficult and so complex, the idea that they can be creatively and wisely solved within silos is so wrong » nous alertent les auteurs du rapport de Korn-Ferry.

En revanche, ils soulignent aussi les spécificités du métier de « patron de business school » : « Peu de PDG doivent jongler avec le concept de ‘corps professoral permanent’, se satisfaire d’une autorité très diffuse ou encore gérer les desiderata de leurs donateurs… ».

De son côté, Della Bradschaw, la gourelle des business schools européennes (qui a la haute main sur les redoutés classements du Financial Times) dénonce dans un récent éditorial (décembre 2011) du FT les modes de recrutement et de gouvernance en cours dans les business schools et « l’étendue des différents systèmes inappropriés de gouvernance sous lesquels elles opèrent. Et, en particulier, combien les modes de désignation de leurs grands patrons diffèrent du ‘monde réel’ ». Rien que ça.

Elle remarque, non sans perfidie, que « cinq des six premières écoles européennes dans le palmarès du ‘FT’ opèrent en dehors des systèmes universitaires de gouvernance. Après tout, les professeurs savent-ils vraiment ce qui est le mieux pour leur institution ? ». Car pour schématiser, dans le système universitaire classique, le Directeur est plutôt choisi par ses pairs pour être le « primus inter pares ».

Le système français est bien sûr particulier, avec le poids, inédit ailleurs, des Chambre de Commerce dans la gouvernance des ESC.

L’analyse des CV des actuels dirigeants de 10 des meilleurs business schools françaises (HEC, ESSEC, ESCP-E, EM Lyon, Audencia, EDHEC, Grenoble, Euromed, Toulouse et Rouen) montre toutefois un paysage très contrasté. 3 sur 10 seulement sont titulaires d’un Doctorat en Gestion ou en Economie mais 7 sur 10 ont goûté aux (très) grandes écoles (X, Centrale, Normale Sup, HEC, etc.) et 3 « atypiques » ne sont passés ni par la case « doctorat » ni par la case « très grande école » (et bizarrement, ils dirigent les 3 écoles qui ont fait réellement bouger les lignes sur les 15 dernières années… mais ce n’est qu’un jugement personnel). Les « pure players » de l’enseignement supérieur ne sont que 4 sur 10, alors que 6 d’entre eux affichent une expérience significative antérieure à leur entrée dans ce secteur. Bref, pas de profil type.

Il est en revanche intéressant de constater, comme le fait un peu Della Bradschaw, qu’il s’opère actuellement une sorte d’évolution croisée entre les modèles « universitaires » et les modèles « ESC » : là où les gouvernances de ces dernières ont tendance à lorgner vers des profils universitaires, les universités valorisent progressivement les profils « managériaux ». Un peu comme si chacun trouvait des vertus au système mis en place par « le camp d’en face ». S’il est vrai que dans les ESC, le poids grandissant des enseignants (souligné par Michel Kalika dans un de ses récents posts sur Educpros) plaide pour la valorisation des profils académiques, l’autonomie croissante des Universités voulue par la loi LRU rend indispensable le recours à des dirigeants plus habitués aux joutes du « business ».

Verra-t-on bientôt des annonces du type « échange un Doyen contre un Directeur » (et réciproquement) ? Probablement pas. Mais compte tenu des rapprochements en cours / prévus / rêvés (rayez les mentions inutiles) entre institutions publiques, privées ou consulaires, il y a fort à parier que ces nouvelles entités hybrides seront demain pilotées par un-e patron-ne tout aussi hybride, capable d’intégrer les enjeux de la recherche et de l’enseignement, au service d’un « business model » pertinent et d’un management efficace. Reste à savoir si ces curieux animaux existent en quantité suffisante… ou si des « executive MBA for future deans of business schools » ne devront pas être lancés pour palier à la pénurie annoncée !