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LPPR : les enjeux de l’HCERES

« Il y a un choix : la science ouverte n’est pas bonne pour Shanghai. Alors on peut attendre un classement basé sur la science ouverte… Mais bon, en attendant… »

Cette phrase d’un président durant le colloque sur les fusions d’université résumé l’importance de l’évaluation dans notre système de recherche actuel : l’évaluation façonne toutes les stratégies, qu’elles soit individuelles (e.g. choix entre mieux préparer un cours ou mieux boucler un article) ou collectives (e.g. investir dans la science ouverte ou dans le recrutement d’une star).

Aujourd’hui, c’est dans un contexte de profonde transformation de notre système d’enseignement et de recherche, alors que l’évaluation est au cœur de tous les discours, qu’est renouvelé la présidence du Haut Conseil de l’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur (HCERES).  Deux candidatures se font face :

  • D’un côté Thierry Coulhon, membre des dirigeants des universités depuis le XXe siècle, engagé politiquement à droite, superviseur de la LRU, chargé de la mise en œuvre du grand emprunt, participant à la campagne d’Emmanuel Macron, puis nommé conseiller éducation, enseignement supérieur, recherche et innovation auprès du président Macron : c’est un des architectes du système actuel.
  • D’un autre côté, 2700 universitaires convaincus que cette architecture du système actuel est contraire aux valeurs et intérêts de la science et des universités.

Cet affrontement est très concret, et va conditionner l’évaluation future de notre recherche et de notre enseignement supérieur, donc ses orientations, et donc notre avenir collectif.

L’évaluation, concrètement

Plusieurs critères définissent un système d’évaluation :

  • son sujet :
    • nature : politiques, organisations, projets, ou individus
    • niveau : ministère, agences, territoires, établissements, composantes, équipes, ou individus
  • son type :
    • évaluation formative : le but est d’aider le sujet à s’améliorer
    • évaluation sommative : le but est de prendre des décisions sur le sujet
    • évaluation comparative : le but est de comparer le sujet aux autres sujets équivalent (benchmarking)
  • les mesures :
    • métriques : qualitatives ou quantitatives
    • moyens de mesures : déclaratif, par les pairs, etc.

Sans oublier bien sûr le poids de l’évaluation, ses biais et ses inévitables effets pervers : le risque est grand d’échouer à améliorer, et en réalité de détériorer le sujet avec des évaluations lourdes et mal ciblées. C’est d’ailleurs un constat du système actuel sur lequel s’accord tous les acteurs de la recherche.

Chaque choix fait dans ces combinaisons est un choix hautement politique qui conduira à des conséquences concrètes. Par exemple :

  • une évaluation sommative des individus dans les équipes de recherche sur la volumétrie des publications aura un impact fort sur les stratégies individuelles de publication :
    • une évaluation positive des grands volumes accéléra le rythme de publication et déplacera le curseur vers la quantité au détriment de la qualité, y compris jusqu’à encourager les inconduites ;
    • une évaluation négative des grands volumes ralentira le rythme de publication et déplacera le curseur vers la qualité au détriment de la quantité, y compris jusqu’à encourager l’endormissement.

On est ici dans la question centrale aux discours actuels, et on voit qu’il n’y a pas de bonne solution, simplement un curseur à placer et déplacer selon les objectifs que l’on souhaite atteindre. Mais l’évaluation peut être beaucoup plus large que cette question de la performance en terme publication scientifique. Par exemple :

  • Une évaluation sommative des chercheurs sur les publication des données de recherche aura un impact fort sur le temps qu’ils consacreront à cette tâche.
  • Une évaluation formative des organisations présidences d’université sur la volumétrie des mails échangés dans leur établissement aura un impact fort sur les investissements dans les outils et procédures de communication interne.
  • Une évaluation comparative des conditions de travail des personnels, déclarative, qualitative et par les pairs, aura un impact fort sur les choix de carrière des jeunes chercheurs, et par conséquence sur les stratégies des présidences.
  • Etc.

Si l’évaluation est structurante pour l’enseignement supérieur et la recherche, en réalité, elle n’est ni imposée, ni universelle. Les possibilités sont infinies, et l’évaluation ne doit pas être arbitraire, mais réfléchie, discutée et partagée et ce vis-à-vis d’objectifs eux-mêmes réfléchis, discutés et partagés. 

C’est, d’après moi, tout le sens de cette candidature collective à l’Hcéres : Souhaitons-nous avoir une structuration de l’ESR par le haut et imposée, ou une structuration par le bas et partagée ?

Pour aller plus loin…

Alors même que se discute la LPPR, la présidence de l’HCERES est restée vacante après le départ à la retraite de Michel Cosnard, « une faute inexcusable » pour Sylvestre Huet.

Recherche : qui va désigner les labos perdants ?

 

Le Haut Conseil de l’évaluation de la recherche et de l’enseignement supérieur (Hcéres) est une autorité administrative indépendante régie par l’Article L114-3-1 du Code de la recherche, et dont la charge peut se résumer ainsi : 

– évaluer les établissements d’enseignement supérieur et leurs regroupements, les organismes de recherche, les fondations de coopération scientifique et l’Agence nationale de la recherche ;
– évaluer les unités de recherche à la demande de l’établissement dont elles relèvent, en l’absence de validation des procédures d’évaluation ou en l’absence de décision de l’établissement dont relèvent ces unités de recourir à une autre instance ;
– évaluer les diplômes visés des établissements d’enseignement supérieur ;
– s’assurer de la prise en compte, dans les évaluations des personnels de l’enseignement supérieur et de la recherche, de l’ensemble des missions qui leur sont assignées par la loi et leurs statuts particuliers ;
– s’assurer de la valorisation des activités de diffusion de la culture scientifique, technique et industrielle dans la carrière des personnels de l’enseignement supérieur et de la recherche ;
– évaluer a posteriori les programmes d’investissement ainsi que les structures de droit privé recevant des fonds publics destinés à la recherche ou à l’enseignement supérieur.

Remise en contexte et spécialisation

Aujourd’hui, à bien des égards, la massification de l’enseignement supérieur est achevée : d’une dizaine de pourcents de bacheliers dans une tranche d’âge, en un demi-siècle, nous sommes passés à près de 80%, dont beaucoup poursuivent dans l’enseignement supérieur.

Cette massification a été guidée par la croyance dans un cercle vertueux, où l’élévation du niveau de qualification amenait de la croissance économique, qui réinvestie dans l’éducation élevait encore le niveau de qualification, et ainsi de suite.

Or, si le niveau de qualification a augmenté, depuis 20 ans, la croissance n’a plus bougé. Cette croyance est donc naturellement remise en cause, et cette remise en cause s’étend évidemment à la recherche.

Il n’est donc plus aujourd’hui question d’augmenter uniformément le niveau de qualification ou de recherche scientifique sur tout le territoire, mais plutôt de spécialiser tout ce qui peut l’être : spécialiser les établissements (IDEX) comme les parcours des étudiants (Parcoursup).

Cette spécialisation, naturellement, conduit à la spécialisation des formations, établissements et laboratoires. C’est donc une période charnière pour le système d’enseignement supérieur et de recherche national, marquée par la fin de l’uniformité et la mise en œuvre de différenciations. D’un cadre national, nous passons à une multitudes de cadres locaux.

Dans ce contexte, l’évaluation prend une importance toute particulière. Les critères de cette évaluation, la manière de les mesurer, les objets sur lesquels ils portent, et les conséquences de cette évaluation vont définir les futurs contours et objectifs de notre appareil d’ESR.

Actuellement, l’Hcéres « accompagne, conseille et soutient la démarche d’amélioration de la qualité de l’enseignement supérieur et de la recherche en France ». Or, cette approche qualité est obsolète. Elle n’est plus en adéquation ni avec les enjeux, ni avec les techniques d’aujourd’hui. Son principal défaut est de se concentrer sur les performances des enseignants et chercheurs, et d’ignorer les actions de gouvernances. 

Or, les performances de l’enseignement et la recherche sont notoirement difficiles à évaluer. Il en ressort des évaluations lourdes, génératrices de stress, et parfois inutiles puisque en doublon des autres évaluations naturelles à notre activité : celles de nos pairs et de nos étudiants.

Or également, si mesurer les performances des enseignants et chercheurs pouvait faire sens dans un cadre national, c’est beaucoup moins le cas dans le contexte d’une multitude de cadres locaux. Ces cadres consistent en des objectifs différents, mais surtout des organisations différentes, issues de transformations institutionnelles profondes (fusions, regroupement, changement de statuts, etc.). Aujourd’hui, ces nouvelles organisations importent beaucoup plus que les performances des individus travaillant tout en bas de l’échelle. 

Proposition

Face à ces constats, une proposition simple : déporter les évaluations qui pèsent actuellement sur les enseignants et les chercheurs directement sur les organisations locales, des établissements et de leur direction.

Très concrètement, nous savons nécessaires de :

  1. Mettre fin aux évaluations bibliométriques qui ne reflètent en rien les performances des chercheurs et aux évaluations quantitatives de l’enseignement qui ne reflètent en rien l’apport aux étudiants.
  2. Réaliser un profilage des établissements qui permettent aux professionnels comme aux citoyens de connaître les priorité des établissements dans un contexte de forte différenciation. Ce profilage s’appuiera sur :
    1. un travail de fond sur les données ouvertes des établissements, qui doivent être exploitées mais surtout enrichies, conformément à l’Article 1 de la loi pour une république numérique.
    2. un travail d’enquête auprès des personnels des établissements, non pas pour mesurer leur performance, mais pour mesurer la qualité de leurs conditions de travail et surveiller leur moral en période de transformation.
    3. un travail d’audit auprès des directions et services centraux pour évaluer l’adéquation de la gouvernance avec le projet d’établissement, et l’efficacité du support aux missions d’enseignement et de recherche.
  3. Développer de toutes nouvelles mesures, très proches du terrain, telles que :
    1. les taux d’encadrement et de titularité, ainsi que l’adossement de l’enseignement à la recherche ;
    2. l’efficacité des procédures de communication internes : moyens de communications, nombre de mails… 
    3. l’organisation collégiale : efficacité des réunions, transparence des conseils, partage des décisions…
    4. la distribution des moyens : complexité des procédures, transparence des décisions, mesures des répartitions…
    5. etc.

Pour ce faire, il faut s’appuyer largement sur les scientifiques de renom dont notre nation dispose dans les disciplines pertinentes : gestion, sciences politiques, sociologie du travail et des organisations, sciences des données, économie, etc.

L’Hcéres ne doit pas être un outil au service des gouvernants pour les aider à conformer l’Université à ses décisions, mais doit être un outil au services des universitaires pour les aider à conformer les décisions aux besoins de leur mission d’enseignement et de recherche.

Lettre de motivation de la candidature collective

Défendre l’autonomie de la recherche et des formations

C’est peu dire que les réformes de notre système de recherche menées depuis quinze ans au nom de l’excellence n’ont pas eu l’effet escompté. Ambitionnant de renforcer le statut de puissance scientifique de la France, elles n’ont mené qu’au décrochage de la part française des publications mondiales, l’indicateur de performance choisi par les réformateurs eux-mêmes. Il n’y a pas à s’étonner : l’évaluation statistique des politiques publiques montre que la quantité de publications scientifiques est proportionnelle à l’argent investi dans la recherche, mais qu’elle est pratiquement insensible aux réformes structurelles. Or pendant ces quinze ans, l’effort financier s’est focalisé sur une niche fiscale, le Crédit d’Impôt Recherche, destinée à contourner l’interdiction européenne des aides publiques directes aux entreprises. L’évaluation faite par France Stratégie de son intérêt pour la recherche est sans appel : son effet de levier sur l’investissement privé est… négatif.

Les réorganisations de l’Université et de la recherche ont aussi des effets systémiques profonds, mais qui ne sont observables que si l’on s’intéresse au savoir produit et transmis plutôt qu’au dénombrement bibliométrique. Les réformes structurelles ont conduit à une chute de la qualité et du niveau d’exigence de la production scientifique, dont les multiples scandales de fraude ne sont que la partie apparente. Cette crise institutionnelle du monde savant est d’autant plus dramatique qu’elle survient dans une phase de crise sociale, climatique et démocratique dont la résolution passe par la production, la transmission, la critique et la conservation des savoirs.

Parce qu’elle se fonde sur la poursuite de la vérité comme horizon commun, la science suppose l’autonomie des savants, chercheurs et universitaires, vis-à-vis des pouvoirs dont son exercice dépend, qu’ils soient politiques, économiques ou religieux. Cette liberté académique ne doit pas être pensée comme une absence d’entraves mais comme une liberté positive, garantie par des moyens effectifs. Le sursaut passe par la réaffirmation des conditions pratiques de cette autonomie.

La première condition est budgétaire : pour encourager l’inventivité et la création, il est indispensable de doter la recherche de financements récurrents, en rupture avec le formatage bureaucratique de la science par des “appels à projets” court-termistes, qui encouragent le conformisme et la recherche incrémentale.

La deuxième condition tient à cette autre ressource préalable à la recherche : le temps. Pour maintenir la biodiversité nécessaire à un écosystème de recherche florissant, il est nécessaire de garantir statutairement la possibilité du temps long. La sélection spencérienne promue en haut lieu, faite de fragmentation et de contractualisation généralisée des statuts, tue cette diversité et entretient la crise qualitative. La solution passe par un recrutement de qualité lié à des postes pérennes, condition de l’attractivité pour les jeunes chercheurs comme pour les personnels techniques, de façon à irriguer sans cesse le système d’idées et d’aspirations nouvelles.

La troisième condition est de réduire la division du travail savant, ce qui exclut la séparation entre des managers de la recherche exerçant le pouvoir, et des chercheurs et universitaires dépossédés et devenus de simples exécutants, séparation qui constitue la définition stricte d’une bureaucratie. Il est indispensable de procéder à un audit des structures empilées depuis quinze ans et au chiffrage de leur coût de fonctionnement afin de libérer des moyens en supprimant des strates inutiles, voire nuisibles.

Sur le plan des pratiques, l’exigence et l’originalité des travaux scientifiques sont garanties depuis des siècles par une norme, celle de la controverse collégiale (la disputatio des classiques) : la discussion contradictoire et libre au sein de la communauté des pairs. Ce principe de gratification sociale fondée sur la reconnaissance de la valeur intellectuelle des travaux est irréductible à une “évaluation” managériale dont les fondements reposent sur un système de normes quantitatives externes, déterminées par les intérêts d’investisseurs : toute métrique normative cesse vite d’être une simple mesure pour devenir elle-même l’objectif à atteindre. Obligation doit donc être faite à tout comité de suivi, de recrutement ou de promotion de baser ses délibérations sur la lecture des travaux, et non sur l’évaluation quantitative. Pour que ce soit faisable et probant, le nombre de travaux soumis à examen doit être limité drastiquement.

L’autonomie du monde savant nécessite enfin de ré-instituer des normes de probation scientifiques exigeantes, prenant en compte les spécificités contemporaines. Il est urgent de restituer aux communautés de chercheurs le contrôle des revues scientifiques, et de destituer l’oligopole de l’édition sur lequel se fondent techniquement et économiquement les politiques d’évaluation actuelles.

Pour procéder à ces réformes, nous nous portons candidats à la présidence de l’institution en charge de définir les normes et les procédures qui régulent, organisent et déterminent la production savante : le HCERES. Notre candidature collective vise à renouer avec les principes d’autonomie et de responsabilité des savants qui fondent la science. Il ne saurait y avoir d’administration distincte dotée d’un « président » pour superviser ces pratiques : c’est l’ensemble du corps savant qui doit présider à l’évaluation qualitative de sa production.

Sans recherche autonome, nous n’avons pas d’avenir.

LPPR : une loi de programmation de l’inconduite scientifique ?

Emmanuel Macron, lors de la cérémonie des 80 ans du CNRS, a déclaré : « quand on évalue et que l’évaluation est pas au rendez-vous, on peut pivoter les choses. Tous les, je sais pas, 3 ans, 4 ans » et « l’idée, en effet, c’est de développer des CDI de projet, qui permettent d’avoir cette flexibilité ». La conjonction de ces deux mesures crée un contexte propice à la pressurisation des jeunes chercheurs, qui conduit mécaniquement aux inconduites scientifiques. Mais peut-être est-ce une décision rationnelle ?

Ainsi, dans le nouveau système de recherche envisagé par la LPPR, l’évaluation des projets, par ricochet, conditionne la durée des contrats des jeunes chercheurs. En clair, une mauvaise évaluation du projet, ou un changement de priorité politique, peut conduire à la fin prématurée du CDI de projet.

Pour le jeune chercheur, cela signifie la perte de ses revenus, donc de sa capacité à se loger et ne nourrir. Il s’agit d’une augmentation sans précédent de la pression à la réussite sur ses épaules.

Pour éviter d’en arriver là, dans une contexte de forte concurrence, le jeune chercheur aura objectivement et mécaniquement intérêt à exagérer la porté de ses travaux, à prendre des raccourcis, à ne pas perdre trop de temps à mettre en ligne ses données et vérifier ses résultats, voire intérêt à les embellir. Ces d’inconduites scientifiques sont souvent faites sans intention maline, simplement par négligence ou nécessité.

Or, les plus grands facteurs de nécessité dans la recherche sont les échéances et les évaluations, qui sont précisément les deux piliers de ces mesures. Cet encouragement structurel à l’inconduite scientifique est afférant donc à ce système de carrière et d’organisation du travail de recherche, mais peut-on lui trouver une justification rationnelle ?

L’hypothèse de la programmation de l’inconduite scientifique

Lorsqu’un élève dans une classe décroche et s’effondre dans le classement, il fait face à un choix :

  • soit ignorer le classement, et se trouver d’autres motivations et mesures de son activité, ce qui nécessite maturité, conscience, assurance et courage pour expliquer et assumer sa démarche ;
  • soit faire en sorte de remonter dans le classement, ou du moins de limiter la chute, ce qui nécessite soit d’augmenter substantiellement ses efforts, soit de tricher aux évaluations.

Or, si l’on en croit les rapports, la France s’écroule dans les classements scientifiques internationaux, mais il n’existe aucune trace d’un effort pour développer d’autres motivations et outils de mesures. Il est donc clair que la LPPR n’a pas le courage de s’inscrire en dehors des cadres des classements. Il est également clair que l’état de fatigue des chercheurs allié à l’austérité budgétaire ne permettra pas d’augmenter substantiellement l’effort de recherche.

Reste donc la triche aux évaluations.

Sous cet angle, la proposition évaluation + CDI de projet fait tout à fait sens : l’idée est d’encourager les jeunes chercheurs à considérer que la performance est prioritaire sur l’étique scientifique, afin de limiter la chute dans les classements internationaux. 

Un peu de cynisme

Ce « pour manger, il faut trouver », version scientifique du « no free lunch », est déjà en œuvre dans les pays étrangers, sans réelle conséquences négatives, sinon la destruction de plusieurs pans scientifiques, ce qui n’est de toutes façons jamais évalué.

Et puis, nous restons assez raisonnables, nous n’allons pas non plus complètement jusqu’à mettre en place un programme de co-signatures obligatoires ou assumer publiquement un programme de primes à la publication. Ça n’est tout de même pas de notre faute si certains individus se comportent mal. C’est même inévitable, ça a toujours existé. Ceux qui se font prendre, c’est qu’ils n’étaient pas si bons que ça. On a mis en place des comité d’étiques et formations doctorales, que voulez-vous qu’on fasse de plus ?

Finalement, nous ne faisons qu’améliorer un peu les performances en affaiblissant un peu le niveau de protection des chercheurs, qui sont, en France, vraiment très protégés. Et ce n’est certainement pas en attendant qu’il trouvent ce qu’ils ont bien envie de chercher qu’on va créer de la croissance dans les deux prochaines années.

Surtout cela fera plaisir aux présidents d’université qui réclament depuis si longtemps de récupérer le contrôle de leur masse salariale ! Un peu d’ordre dans ces grands établissements ne fera pas de mal.

¯\_(ツ)_/¯

Pour aller plus loin…

(00:38) « Donc ce qu’il faut réussir à faire, c’est dégager plus de marges de manœuvre sur des projets où on se donne un peu plus de temps et de la visibilité pluriannuelle, qui sont plus différenciants, mais où on assume aussi que, quand on évalue et que l’évaluation est pas au rendez-vous, on peut pivoter les choses. Tous les, je sais pas, 3 ans, 4 ans, en fonction de la structure du projet. »

(00:46) « Et au fond, comme sur beaucoup d’autres sujets, le système français, il est ou statutaire ou précaire. Mais il n’y a pas de continuum. Et parce qu’il est statutaire pour certains, on l’a ajusté à la marge avec de l’hyper-précarité. Et donc ça crée de la désincitation parce que les gens ne veulent plus d’hyper-précarité et puis il y a pas de passerelle entre les deux.

Et donc ce qu’il faut qu’on arrive à créer, c’est un continuum, c’est-à-dire un parcours pour les gens, pour qu’ils passent de l’un à l’autre. Et donc, l’idée, en effet, c’est de développer des CDI de projet, qui permettent d’avoir cette flexibilité.

Alors, « flexibilité », c’est souvent vu comme un gros mot. Mais quand on passe d’un CDD d’un an, et que, comme vous le dites, c’est pas possible de faire du concours, avoir des contrats, 3 ans, 6 ans, 9 ans ou plus, ou du vrai CDI, le temps que le projet vit, est une avancée. »

– Emmanuel Macron, Cérémonie des 80 ans du CNRS, 26/11/2019

Un argument de déprécarisation peu solide

Il est fort étonnant d’entendre que le CDI de projet serait une forme de déprécarisation. En effet, les contrats précaires actuels (ATER et post-doc) ne sont pas conçus pour réaliser des projets, mais pour faire un joint entre la fin de la thèse et l’éventuel poste. Ils sont orientés carrière, et non réalisation. En réalité, leur temps court protège les jeunes docteurs, qui, en cas de pénurie de poste, sont conduit à trouver un emploi ailleurs que dans la recherche à un âge où c’est encore possible.

Entre la thèse et le poste de professeur des universités, la durée de 9 ans correspond beaucoup plus à l’étage maître de conférences qu’à l’étage ATER/post-doc, du moins dans le système actuel.

Enfin, l’argument de déprécarisation est d’autant plus étonnant que la durée du CDI de projet est conditionnée à la durée projet, qui est -dans la même démonstration- peut être révisée avant sa fin selon les évaluations.

L’argument de déprécarisation est donc très peu solide, et il faut chercher ailleurs la raison de ce CDI de projet.

La voix des dauphins

(00:37) « Ce qui est sûr, c’est que c’est pas à moi de l’évaluer. C’est à des gens compétents […] c’est-à-dire, sans doute, avec les meilleurs de la discipline, sans doute en mobilisant aussi les meilleurs scientifiques sur le plan international »

– Emmanuel Macron, Cérémonie des 80 ans du CNRS, 26/11/2019.

Ce passage fait étrangement écho à cette citation :

« Enlevez à leurs laboratoires les savants les plus actifs et nommez-les membres de ces comités. Prenez les plus grands savants du moment et faites-en des présidents aux honoraires de 50 mille dollars par an. »

– Léo Szilard, « La voix des dauphins », 1962.

Et voici l’explication que donnait l’auteur à cette mesure :

« – Il me semble que vous devriez expliquer à Mr. Gable comment cette fondation retarderait le progrès de la science, fit un jeune homme portant lunettes assis à l’autre bout de la table, et dont je n’avais pas saisi le nom quand on me l’avait présenté.

– Cela me paraît évident, dis-je. D’abord les meilleurs savants seraient enlevés à leurs laboratoires, et passeraient leur temps dans les comités à transmettre les demandes de subvention. Ensuite, les travailleurs scientifiques impécunieux s’appliqueraient à résoudre des problèmes fructueux qui leur permettraient presque certainement d’arriver à des résultats publiables. Il est possible que la production scientifique s’accroisse énormément pendant quelques années. Mais en ne recherchant que l’évident, la science serait bientôt tarie. Elle deviendrait quelque chose comme un jeu de société. Certains sujets seraient considérés comme intéressants, d’autres non. Il y aurait des modes. Ceux qui suivraient la mode recevraient des subventions, les autres, non. Et ils apprendraient tous bien vite à suivre la mode. »

 

 

 

 

 

LPPR : En finir avec « ce stupide calcul des 192 heures du temps de service »

« Ce stupide calcul des 192 heures du temps de service », c’est ainsi qu’un président d’université présentait la règle principale qui régit le temps de travail des enseignants-chercheurs (EC). Sa suppression était l’objet de l’ateliers « Référentiel temps des E.C. & Compte Epargne Enseignement et Recherche : quelles évolutions ? » organisé à l’Université de Strasbourg. Ce calcul devrait être entière revu en février prochain. L’occasion de s’interroger sur les enjeux du temps de travail des enseignants-chercheurs.

Depuis 1984 et la loi Sauvadet, les EC ont un service statutaire d’enseignement de 192 heures. En théorie, cela correspond à un mi-temps, l’autre étant consacré à la recherche. En pratique, c’est un peu plus compliqué. Un historique est disponible ici :

Temps de travail #ESR (1): 192h de service ?

La règle des 192 heures est difficile à saisir, car elle change de tout au tout selon le point de vue que l’on adopte : Université dans son ensemble, enseignants-chercheurs, dirigeants des universités ou ministère.

Du point de vue de l’Université…

Du point de vue de l’Université, la règle des 192 heures a deux fonctions :

  1. assurer, qu’à l’Université, l’enseignement soit adossé à la recherche et la recherche à l’enseignement ;
  2. assurer une base commune à tous les enseignants-chercheurs, ce qui participe à faire communauté.

Il est ainsi assez remarquable qu’une ATER (attachée temporaire d’enseignement et de recherche) en chimie dans un IUT de campagne dispose des mêmes obligations de service qu’un professeur de Lettres de classe exceptionnelle à la Sorbonne. C’est un point commun très fort, et une des richesses principales de notre système universitaires.

Du point de vue des enseignants-chercheurs…

Du point de vue des enseignants-chercheurs, cette règle est souvent perçue comme une contrainte lourde et inutile. A différents moments de leur carrière, ils peuvent vouloir investir plus de temps dans l’une ou l’autre des activités. Même si cela est reconnu comme globalement bénéfique, il peut être frustrant de devoir faire cours en plein milieu d’une recherche, ou de devoir publier pendant le montage d’un cours passionnant.

De plus, durant les 15 dernières années, les gouvernement ont démultiplié le nombre des missions des EC, et les taches administratives se sont notoirement alourdies. Ces raisons font que de nombreux dispositifs affaiblissent déjà la règles des 192h : CRCT, décharges, référentiels de tâches, équivalences horaires, heures complémentaires, etc. Au final, peu d’enseignants-chercheurs effectuent exactement 192h.

Enfin, la contrainte administrative est souvent lourde : pour une heure d’enseignement en trop ou en moins, c’est plusieurs heures qui pourront être nécessaires pour résoudre le problème avec l’administration. Tout ceci conduit à ce que cette règles n’ait globalement pas une très bonne réputation. Ainsi, son assouplissement représente l’espoir pour les EC de :

  • faire moins d’heures d’enseignement, notamment pour chercher plus, mais aussi pour enseigner mieux ;
  • avoir moins de contraintes administratives ;
  • avoir une meilleure reconnaissance des différentes activités, et donc une augmentation des rémunérations.

Mais ces espoirs sont vains dans le contexte actuel. En effet, les universités ne disposent plus des marges de manœuvre permettant de baisser le nombre d’heures, de diminuer les charges ou d’augmenter les rémunérations. On pourra seulement organiser un transfert d’un EC à l’autre, opération qui intéresse avant tout les directions.

Du point de vue des directions des universités…

Du point de vue des directions des universités, les 192h sont une contrainte lourde. Cette règle empêche notamment d’obliger un EC à faire plus d’heures de cours, quelle que soit sa production scientifique. Elle oblige également à payer les heures de cours supplémentaires, même si le tarif est notoirement bas.

En période d’augmentation du nombre d’étudiants et de gel des effectifs, les 192 heures peuvent apparaître comme une contrainte intenable aux yeux des directeurs de composante. Ils peuvent alors chercher à l’affaiblir afin de pouvoir « tenir les maquettes », notamment par la négociation à la baisse des référentiels et équivalences horaires.

Pour les présidences, la règle des 192 heures empêche surtout la « bonne gestion » des personnels. Il est impossible de déployer un « management agile » avec des personnels ayant tous les mêmes obligations. Or, la masse salariale représente environ 80% du budget des universités : 160 M€ en moyenne, et jusqu’à plus de 500 M€. La moitié environ est consacrée aux enseignants-chercheurs.

Source : https://data.enseignementsup-recherche.gouv.fr/explore/dataset/fr-esr-operateurs-indicateurs-financiers/

Malgré les RCE (responsabilités et compétences élargies), 40% du budget d’une université échappe donc au contrôle de sa direction. Cela peut légitimement être perçu comme une atteinte à l’autonomie de présidences s’estimant à même de mieux utiliser ces centaines de millions d’euros si elles en disposaient vraiment.

Enfin, du point de vue du ministère…

Du point du vue du ministère, l’enjeu des 192 heures est surtout un enjeu financier. Avec 90 000 enseignants du supérieur dont 55 000 enseignants-chercheurs, au tarif de l’heure complémentaire, chaque heure en plus représente entre 3 et 5 M€. L’enjeu est donc de taille.

Cependant, augmenter les services uniformément serait inacceptable pour la communauté, qui risquerait de faire front commun. Il est toujours plus facile d’avoir à faire à une communauté aux intérêts divisés. Supprimer la règle des 192 heures commune à tous les EC est donc aussi un enjeu de gestion du rapport de force pesant sur les réformes.

La fin de cette règle commune pourrait bien faire voler en éclat la communauté universitaire, déjà beaucoup fragilisée. Cette division s’avérerait extrêmement rentable des points de vue financiers et réformateurs, mais non sans de grands risques pour le bon exercice des missions et les conditions de travail.

Un peu d’anticipation

La règle des 192 heures est perçue de façon très différente par les différents acteurs de l’enseignement supérieur, ce qui rend les discussions très compliquées. Il y a peu de chance pour qu’elle soit sèchement supprimée, il sera tout aussi efficace de développer les dispositifs dérogatoires qui existent déjà et d’en proposer de nouveaux, en apparence -et en apparence seulement- avantageux pour les enseignants-chercheurs. On peut alors anticiper les réactions des différents acteurs suite à une dérégulation :

  • Le ministère pourra justifier une baisse relative des dotations par étudiant face aux présidences, en argumentant qu’elles ont désormais l’agilité qu’elles réclamait dans la gestion des heures d’enseignement.
  • Les présidences pourront (enfin) développer des stratégies d’établissement différenciantes, en clair : proposer des conditions de travail différentes d’une université à l’autre, et même d’un EC à l’autre. Caricaturalement, pour augmenter l’attractivité, on pourra officiellement permettre aux stars d’enseigner ce qu’elles souhaitent, ce qui implique que d’autres devront faire plus d’heures.
  • Les enseignants-chercheurs resteront pris dans le système de pressions qu’ils entretiennent déjà eux-mêmes, et qui poussent certains à accepter toujours plus de charges sans contrepartie, pendant que d’autres évoluent toujours plus vite dans leur carrière.

Les premiers sont ceux qui appliquent une stratégie collective, et les seconds ceux qui appliquent une stratégie individualiste. La communauté devrait donc en sortir notoirement affaiblie, ouvrant des perspective de réformes encore plus intéressantes pour les réformateurs.

Photo de couverture par Icons8 Team on Unsplash

LPPR : les compétitions de la recherche

Les réactions se succèdent depuis qu’Antoine Petit, PDG du CNRS, a appelé de ses vœux une LPPR (loi de programmation pluriannuelle de la recherche) « ambitieuse, inégalitaire – oui, inégalitaire, une loi vertueuse et darwinienne ». Cette phrase interroge avant tout les contradictions entre compétition et coopération dans la recherche. Faire un point sur ces notions est nécessaire pour éclairer la plupart des mesure de la LPPR. Ce billet vise donc clarifier les définitions, puis identifier quelques unes des compétitions en œuvre dans la recherche.

Quelques définitions

Selon le CNRTL, la définition de compétition est : « lutte, rivalité simultanée de plusieurs personnes ou groupes de personnes dans la poursuite d’un même but ». Cette notion est facilement assimilable à celle de concurrence : « fait de se trouver en opposition, le plus souvent d’intérêt dans la poursuite d’un même but, chacun visant à supplanter son rival ». Cependant, on préfère souvent la compétition, car sa coloration sportive est perçue comme moins polémique que l’économie de marché qu’évoque la concurrence.

La coopération est l’« action de participer (avec une ou plusieurs personnes) à une œuvre ou à une action commune. » ou encore une « méthode d’action par laquelle des personnes, ayant des intérêts communs, s’associent en vue d’un profit réparti au prorata de leur activité ». On utilise aussi souvent collaboration : « participation à l’élaboration d’une œuvre commune ».

Partant de ces définitions, il est clair qu’il sera difficile de concilier compétition et coopération, et que la recherche d’un équilibre pourrait être vaine.

En matière de recherche scientifique, la compétition est un facteur de motivation, mais elle implique aussi une forme de protectionnisme. Or le partage des travaux de recherche est le facteur principal d’avancée scientifique. Il est donc indispensable de définir un équilibre entre ces deux notions.

Quelques modalités de compétitions/coopérations

La compétition scientifique entre chercheurs : la rivalité

La compétition scientifique entre chercheurs est généralement la première modalité à laquelle on pense : la compétition pour avoir la meilleure idée, la mieux développée, avant les autres. Elle s’appuie sur le fantasme de « la découverte qui va changer le monde ». Même s’il est pris avec beaucoup de modestie par la plupart des chercheurs, le désir de faire progresser la science est très présent dans le choix de poursuivre une carrière scientifique.

Cette compétition implique une très forte coopération : il est impensable aujourd’hui d’arriver à une découverte significative sans s’appuyer sur les nombreuses connaissances pré-existantes, et sans discuter avec les chercheurs du même domaine. On préférera donc parler de rivalité plutôt que de compétition. Elle peut d’ailleurs se passer de dispositifs externes de mise en concurrence : le plaisir de la découverte, la reconnaissance par les pairs ou le grand public, et la fierté d’avoir participé au progrès général étant les seules récompenses.

https://twitter.com/EurydiceSophie/status/1201937163690094594

La compétition scientifique entre nations

La compétition scientifique entre les nations s’exprimer particulièrement dans les domaines économique, militaire, culturel et diplomatique. Elle vise à assurer le progrès de la nation et à asseoir sa position dans l’organisation géopolitique. C’est donc une chose trop sérieuse pour la laisser aux chercheurs. C’est la principale motivation des dirigeants pour investir dans la recherche publique, et la principale justification de leur contrôle sur les thématiques de recherche, notamment par le financement par projet.

La coopération entre les nations dépend essentiellement des priorités géopolitiques des gouvernements. Elle peut se favoriser, par exemple par des programmes d’échanges ou de recherche, et se limiter, par exemple par des brevets ou embargos. Chaque nation a intérêt à donner le moins possible tout en s’assurant que les autres coopèrent le plus possible avec elle, ce qui peut les pousser elle-même à coopérer, notamment contre un ennemi commun.

Les compétitions institutionnelles entre les chercheurs

Les Etats ont très peu de prise sur la compétition scientifique, qui appartient avant tout aux chercheurs. En revanche, les Etats contrôlent les ressources publiques, ce qui leur permet d’organiser une compétition institutionnelle entre les chercheurs. Cette dernière s’appuie sur des dispositifs externes à la science permettant de mettre en concurrence les individus et structures pour l’accès aux ressources. Adossée à des critères adaptés, cette compétition va permettre d’améliorer des indicateurs quantitatifs (par exemple : nombre de publications, de brevets, etc.) et de concentrer les moyens sur les chercheurs les plus performants vis-à-vis de ces critères.

La compétition par les carrières

La première compétition institutionnelle concerne les carrières des chercheurs. Elle mélange compétition scolaire pour accéder à un doctorat, puis compétition académique pour accéder à un poste, puis des primes, promotions et prix, mais aussi certaines libertés, comme le choix de ses thématiques de recherche ou l’encadrement de doctorants.

Elle est essentiellement individuelle et n’encourage pas la coopération.

Quan, Wei, Bikun Chen, et Fei Shu. « Publish or impoverish: An investigation of the monetary reward system of science in China (1999-2016) ». Aslib Journal of Information Management 69, nᵒ 5 (18 septembre 2017): 486‑502. https://doi.org/10.1108/AJIM-01-2017-0014.

La compétition par les financements

La seconde compétition institutionnelle concerne le financement de la recherche. Elle passe notamment par les AAP (Appels à projets), que les Etats peuvent confier à des agences de moyens, pour éviter les soupçons d’ingérence : ANR (Agence nationale de la recherche) pour la France et ERC (European Research Council) au niveau européen.

Au moins sur le papier, cette compétition peut aussi être utilisée pour favoriser certaines coopérations, notamment territoriales, internationales ou interdisciplinaires. Mais elle reste globalement opposée au principe de coopération, surtout si elle s’accompagne d’une raréfaction des moyens.

De la compétition vertueuse à la décomposition du tissus de recherche

Il y a donc un grand enjeu à ne pas confondre la rivalité scientifique, naturelle entre les chercheurs et généralement vertueuse, et la compétition institutionnelle, organisée par les Etat et qui peut avoir des effets positifs comme des effets pervers, potentiellement très dangereux.

En effet, avec peu de moyens distribués sur AAP comparativement aux moyens récurrents, la compétition pour les financements va dynamiser la recherche et permettre de mieux cibler les moyens. Cependant, si on pousse cette politique jusqu’à raréfier les financements récurrents, les chercheurs perdants de la compétition pourront rencontrer de lourdes difficultés à poursuivre leurs travaux et même les abandonner.

Or, il est impossible d’établir des modalités de compétitions institutionnelle correspondant exactement aux modalités de la rivalité scientifique. On ne peut donc pas garantir la sélection de tous les travaux d’intérêt, notamment en matière de recherche fondamentale et de SHS, ce qui réduit inévitablement le progrès scientifique. Inévitablement aussi, cette compétition va favoriser l’adaptation à des modalités de compétition différentes de la rivalité scientifique. En clair : on pourra très bien écarter un chercheur brillant en science au bénéfice d’un chercheur brillant en demande de financement.

De plus, cette compétition peut créer un environnement peu propice à la production scientifique, et notamment nuire à la créativité.

Fang, Ferric C., et Arturo Casadevall. « Competitive Science: Is Competition Ruining Science? » Infection and Immunity 83, nᵒ 4 (1 avril 2015): 1229‑33. https://doi.org/10.1128/IAI.02939-14.

 

La compétition de carrière est encore plus dangereuse. Une sélection raisonnable permet de garantir un haut niveau global des chercheurs. Mais pousser trop loin cette sélection va pousser à des comportements individuels ou collectifs dangereux pour la science. L’enjeu pour les individus est décuplé lorsque de la compétition dépend la capacité à se loger et se nourrir, en clair à survivre. Or c’est exactement le cas pour les chercheurs précaires dont le nombre ne cesse de grandir.

Plus cette compétition est féroce, plus elle légitime les inconduites scientifiques : vol ou sabotage des travaux des concurrents, invention de preuves, falsification de résultats, ou plus simplement exagération de la portée des travaux, vérifications peu scrupuleuses et non partage des réflexions en cours avec de potentiel concurrents. Ces inconduites sont d’autant plus légitimées que les grands gagnants de la compétition n’en sont pas exempts. Tous ces comportements ont des effets dramatiques évidents sur la science et le progrès.

Conclusion

C’est une des interprétations possible de la LPPR : la mise en place, il y a une quinzaine d’années, de la compétition par les financements n’a pas eu les effet positifs escomptés sur la recherche française ; il s’agit donc maintenant d’aller plus loin en renforçant la compétition par les carrières. Toutes les mesures visant à développer les contrats précaires et les rémunérations à la performance, darwinistes au sens d’Antoine Petit, risquent d’avoir pour effet de placer la compétition entre chercheurs non plus sur un plan scientifique, mais sur un plan de survie individuelle.

Si ce risque s’avère, alors les effets pervers de la compétition, dont la mauvaise sélection des chercheurs et la légitimation des inconduites scientifiques, pourraient s’étendent jusqu’à la ruine de la notion même de coopération, moteur principal d’avancée de la science.

« Science would be ruined if (like sports) it were to put competition above everything else. »
Benoit Mandelbrot

 

Pour aller plus loin…

LPPR : Evolution du statut, vers la fusion des deux corps ?

L’Université de Strasbourg organise des ateliers pour se préparer à la LPPR (loi de programmation pluriannuelle de la recherche). Le second, intitulé « Evolution du statut : vers la fusion des deux corps ? », s’intéresse à la question du corps unique d’enseignants-chercheurs (EC), réunissant Maîtres de conférences (MCF) et de Professeurs des universités (PR). De cette question découlent les enjeux d’organisation du pouvoir universitaire et de la compétition entre les universitaires.

Sur ce constat, on pourra dresser trois perspectives entre lesquelles les établissements devront choisir : la libération, le mandarinat ou l’évaluation continue intégrale. Ce choix représente un véritable enjeu pour la progression de l’autonomie des présidences d’université dans la gestion des masses salariales, et donc la mise en œuvre de stratégies d’établissement différenciées.

La question de la fusion des corps est difficile à traiter en raison des grandes disparités entre les disciplines : certaines ont une agrégation, d’autres permettent aux MCF de co-encadrer des doctorants, etc.. La disparité des trajectoires personnelles complique encore le débat : les différences de perception sont légitimes, par exemple entre un MCF estimant déjà faire le travail de PR et un autre attendant ce poste pour gagner en liberté.

Pour traiter cette question comme elle est traitée par le législateur, il convient cependant de faire un grand pas en arrière et de s’affranchir de ces disparités. Ce billet n’a donc pas la prétention de faire écho aux expériences personnelles, mais vise seulement à identifier des grands enjeux qui découlent de la question « vers la fusion des deux corps ? »

Les enjeux des deux corps

Dans la construction des deux corps, l’aspect historique est bien sûr central, comme le raconte Jean-Yves Merindol (« Les universitaires et leurs statuts depuis 1968 ». Le Mouvement Social n° 233, nᵒ 4 (1 décembre 2010): 69‑91). Il est impossible de faire un inventaire exhaustif de toutes les questions qui l’entourent, mais on peut identifier deux enjeux principaux : l’organisation du pouvoir universitaire, et l’organisation de la compétition entre les universitaires.

Enjeu d’organisation du pouvoir universitaire

Les PR disposent généralement de plus de liberté académique que les MCF. Cela se retrouve dans leur indépendance pour l’encadrement de thèse, le portage de projet ou encore la demande de financement. La liberté, l’indépendance et le pouvoir sont intimement liés. Ainsi, les PR bénéficient d’une plus forte représentation dans les conseils, d’un meilleur accès aux postes à responsabilité, et donc de plus de possibilités de contrôler les budgets, les recrutements, etc.

Sous cet angle, la pyramide 1/3 PR, 2/3 MCF représente une structure de management hiérarchique, détaillée en réalité par de nombreux autres facteurs, y compris la renommée scientifique. Cette hiérarchie existe même si elle peut sembler parfois invisible au quotidien. Par exemple, les MCF peuvent être officiellement autorisés à porter tel type de projet, mais les critères d’évaluation peuvent favoriser ceux portés par des PR. Même dans les disciplines où les universitaires aiment afficher la parité au détriment de la hiérarchie, la parole d’un PR a souvent plus de poids dans les discussions -et donc les décisions- que la parole d’un MCF, indépendamment du fond du propos.

Pour schématiser : MCF < MCF habilité à diriger des recherche < PR < PR avec responsabilité (qui se décline de chef d’équipe à président d’université et même au delà). En modifiant cette hiérarchie, la fusion des corps représente un enjeu dans l’organisation du pouvoir universitaire.

Enjeu d’organisation de la compétition entre universitaires

Le deuxième enjeu est celui de l’organisation de la compétition entre les universitaires, considérée comme nécessaire à la production scientifique. Ainsi, le système pyramidal français organise entre les MCF, malgré la permanence de leur poste, une compétition pour « passer prof », qui joue sur leur motivation. Sans cette motivation, certains craignent un « endormissement » des troupes.

Les critères de promotion permettent également de structurer les investissements individuels. Par exemple, attribuer les postes de PR essentiellement sur des critères de production scientifique va encourager les MCF à publier plutôt qu’à s’investir dans la pédagogie.

Dans tous les modèles de gestion des carrières, la permanence des postes est cœur de cette compétition. Cette permanence, parfois sous-estimée par ceux qui en ont facilement bénéficié, est vecteur de protection sociale mais aussi de liberté académique, et donc d’attractivité des carrières. L’attractivité du modèle français se base sur un accès à la permanence précoce après la thèse, mais avec des traitements médiocres. D’autres systèmes se basent sur un accès plus tardif et difficile, mais avec un bien meilleur traitement.

Ainsi, la fusion des corps représente également un enjeu dans l’organisation de la compétition entre les universitaires, à la fois pour la motivation, la structuration des carrières et leur attractivité.

Vers la fusion des deux corps ?

La question que l’on peut se poser maintenant est : comment pourraient être réorganisés le pouvoir universitaire et la compétition entre les universitaires avec un corps unique, donc sans promotion PR pour les MCF ?

Tout d’abord, il faut rappeler que le principe de cette promotion à l’heure actuelle est une double évaluation par les pairs : nationale par la qualification ou l’aggregation (adéquation avec la fonction), puis locale par le concours (adéquation avec les besoins de l’établissements). Supprimer les deux corps revient à supprimer cette promotion par les pairs.

Remplacer cette promotion par les pairs va permettre de modifier le système de pouvoir et de compétition. On peut dresser trois perspectives hypothétiques : la libération, le mandarinat, et l’évaluation continue intégrale.

La libération

La première perspective consiste à ne remplacer la promotion MCF/PR par rien. Embauchés rapidement après la thèse, les permanents n’auraient plus qu’une évolution à l’ancienneté jusqu’à la retraite, et bénéficieraient tous des mêmes droits, sans distinction, notamment pour l’accès aux responsabilité ou l’encadrement des thèses.

Dans cette approche, le pouvoir universitaire est diluée, et les MCF sont en quelque sorte libérés de la compétition. L’effet principal est une augmentation des libertés académiques et une diminution de la pression à la publication. Par ce biais, on peut améliorer l’attractivité des carrières, malgré des traitements toujours médiocres. La contrepartie peut être une baisse de la motivation et de la structuration par la promotion, et donc probablement une baisse des indicateurs de performance, indépendamment de la qualité des travaux (qui pourrait très bien augmenter).

Le mandarinat

La seconde perspective consiste à remplacer la promotion MCF/PR par la suppression du corps permanent des MCF. Cela reconstruirait notre modèle sur un mélange des modèles « tenure » et « survivant », avec des voies d’accès aux postes permanents plus ou moins garanties. Seuls les permanents auraient de réelles libertés académiques.

Dans cette approche, le pouvoir universitaire est renforcé autour des postes permanents, et la compétition renforcée autour de leur obtention, mais aussi de l’obtention de financements pour les postes temporaires. C’est un modèle de mandarinat, similaire au modèle français pré-Faure, où les quelques permanents pouvaient faire ou défaire les carrières des nombreux précaires sous leur responsabilité. L’attractivité ne serait plus basée sur la permanence des postes, ce qui rendrait indispensable l’augmentation substantielle des traitements des permanents, pour motiver suffisamment de personne à s’engager dans une longue période de précarité sans garantie de succès.

L’évaluation continue intégrale

Enfin, la troisième perspective consiste à remplacer la promotion MCF/PR par une évaluation continue intégrale des enseignants-chercheurs. A tout moment ou à un rythme régulier, cette évaluation permettrait de différencier la carrière des enseignants-chercheurs, soit par une promotion, soit par la modification de leurs droits ou de leurs obligations de service, notamment d’enseignement.

Dans cette approche, le pouvoir universitaire est assuré non plus par l’appartenance à un corps ou l’autre, mais par le pouvoir de décision de différenciation des carrières des autres universitaires. Ce modèle correspond à la fin de l’avancement à l’ancienneté. La compétition serait continue, pour l’accès aux promotions, aux primes, et aux temps consacré à telle ou telle activité, notamment la recherche. L’attractivité reposerait sur une apparente méritocratie.

Une formidable opportunité de développement des stratégies d’établissement

Difficile de savoir à quel point la LPPR sera contraignante pour les établissements, mais rien n’empêche de laisser chacun d’eux expérimenter et développer son propre modèle de carrière : libération pour les petites structures très bien dotées ; mandarinat pour les grandes universités de recherche très attractives ; évaluation continue intégrale pour les collèges universitaires peu attractifs…

On voit là que la fusion des corps représente une formidable opportunité de développement des stratégies d’établissement. En effet, les dirigeants des universités s’estiment actuellement coincés par une masse salariale rigide, dont ils héritent plus qu’ils ne décident. Leurs plaintes sur l’avancement à l’ancienneté (GVT) en témoignent. Le partage des mêmes obligations par tous les enseignants-chercheurs de leur établissement freine la mise en œuvre des adaptations qu’ils souhaitent. De plus, ces obligations sont identiques d’un établissement à l’autre, ce qui freine le développement de stratégies différenciées.

La fusion des corps, en remettant en cause les structures universitaires actuelles de pouvoir et de compétition, représente une véritable opportunité de progression dans l’autonomie des présidences d’université, grâce à une gestion plus directe des promotions et différenciations des activités et carrières. On mesure l’enjeu en sachant que la masse salariale représentant 70% à 80% du budget d’une université.

Reste à savoir si cette opportunité sera saisie et comment. Impossible de le dire, mais on peut faire trois constats :

  1. La perspective de libération est en totale contradiction avec l’idéologie de l’Excellence qui sous-tend aussi bien la LPPR que toutes les politiques et discours universitaires actuels. Il faudrait énormément de courage politique à un établissement pour la mettre en œuvre.
  2. La perspective de mandarinat correspond à plusieurs mesures envisagées dans la LPPR, notamment : les « chaires juniors » (évaluées à 150 par an au niveau national) et les tenure-tracks CNRS, ainsi que le renforcement de l’attractivité par les primes.
  3. La perspective d’évaluation continue intégrale correspond aussi à plusieurs mesures, notamment : la relance du suivi de carrière, la fin de la compensation de l’avancement à l’ancienneté (GVT) par le ministère, l’augmentation des rémunérations à la performance, la fin des 192 heures, et le renforcement des conséquences individuelles des évaluations.

Pour aller plus loin

LPPR : Accompagnement RH pour les enseignants-chercheurs

Photo de couverture par pine watt on Unsplash

LPPR : Accompagnement RH pour les enseignants-chercheurs

L’Université de Strasbourg organise des ateliers pour se préparer à la LPPR (loi de programmation pluriannuelle de la recherche). Le premier est intitulé « Accompagnement R.H. pour les E.C. : quelles attentes ? ». Il interroge la question fondamentale de la position des universitaires au sein de l’Université et met les présidences face à ce nouveaux défis dans la gestion des enseignants-chercheurs.

« Mr. President, We are not employees of the university. We are the university. »

La phrase « Monsieur le Président, nous ne sommes pas des employés de l’université. Nous sommes l’université. » est attribuée à Isidore Rabi, répondant au président de son université, Dwight Eisenhower, qui s’adressait aux universitaires comme « les employés les plus importants de l’université ». Elle est souvent utilisée pour illustrer la question de la position des universitaires au sein de l’Université, qui interroge la nature même de l’Université.

Deux visions s’affrontent : d’un côté, l’Université-employeur qui paye des universitaires pour s’acquitter des tâches d’enseignement et de recherche ; de l’autre, l’Université-communauté, réunissant avant tout des universitaires libres de produire et diffuser des savoirs. La première tend vers un modèle bureaucratique, et la seconde vers un modèle d’autogestion.

Aucun de ces deux modèles n’a jamais été pleinement achevé, et tous les systèmes universitaires sont caractérisés par un équilibre entre les deux, réglé par des dispositifs très concrets. Par exemple, les RCE (responsabilités et compétences élargies) impliquent le développement d’une administration universitaire capable de gérer la masse salariale, relevant de l’Université-employeur et qui favorise donc le modèle bureaucratique. D’un autre côté, les universitaires constituent une bonne part des conseils et gèrent eux-mêmes leurs recrutements et promotions, notamment avec le CNU (Conseil national des universités), ce qui relève de l’autogestion et donc de l’Université-communauté.

Modifier ces dispositions modifie l’équilibre Université-employeur/Université-communauté, et c’est ce qui est clairement apparu dans l’atelier « Accompagnement RH pour les EC : quelles attentes ? ».

« Accompagnement RH pour les EC : quelles attentes ? »

Le point de départ de cet atelier est double. D’une part les structures nationales d’autogestion vont être lourdement affaiblies : les recrutement hors qualification du CNU semblent déjà actés, la loi de transformation de la fonction publique affaiblit substantiellement le pouvoir des commissions paritaires, etc… D’autre part, les enseignants-chercheurs (EC) seraient démunis face à la gestion de leur carrière, ce qui nécessiterait de prendre des mesures concrètes. Ce point de départ est déjà contraire au modèle d’autogestion, dans lequel les EC ne peuvent être démunis face à la gestion de leur carrière puisqu’ils en sont eux-mêmes responsables.

Les mesures envisagées lors de cet atelier ont été, par exemple : la création d’une Vice-présidence dédiée à la carrière des enseignants-chercheurs et le développement des fonctions de gestion des carrières dans le service RH, les deux usant du suivi de carrière ou de bilans de compétences.

On voit bien ici comment cet atelier se base sur la vision d’une Université-employeur : plutôt que de renforcer les modalités d’autogestion propres à l’Université-communauté, on se propose de renforcer les modalités de gestion externes, propres à la bureaucratie : présidence et services RH.

Cependant, avec de grands pouvoirs viennent de grandes responsabilités, et c’est pourquoi l’Université-employeur devrait se préparer aux défis que la LPPR s’apprête à lui faire relever.

Les défis de la LPPR

Le modèle de carrière actuel français, dit « hiérarchique », est le plus protecteur pour les employés et le plus rigide pour les employeurs (voir ces explications). Les mesures prévues dans la LPPR s’apparentent à l’adoption de dispositifs de gestion de carrière des deux autres grands modèles : « survivants » et « tenure (+adjuncts) », beaucoup moins protecteurs pour l’employés mais plus souples pour l’employeur : augmentation de l’évaluation et des primes à la performance, réduction du nombre de postes permanents, utilisation de contrat de projet permettant des licenciements quasiment sans cause, etc…

Or, les systèmes basés sur ces modèles sont aussi caractérisés par de très hauts taux de RPS (risques psycho-sociaux) (voir  par exemple : Morrish, Liz. « Pressure Vessels: The Epidemic of Poor Mental Health among Higher Education Staff ». HEPI, 13 mai 2019.). Ces RPS seront accrus lors des phases de transition, notamment parce qu’il impose à aux universitaires de s’adapter à un modèle qu’ils n’ont pas choisi au moment de leur recrutement.

Il y a trois façon de se positionner vis-à-vis de cette connaissance :

  • l’ignorer (on fait comme si ça n’existait pas) ;
  • la nier (on la décrédibilise suffisamment pour pouvoir l’ignorer) ;
  • ou la prendre en compte (mais alors comment ?)

Les présidences d’Université-employeur doivent dès aujourd’hui choisir entre ces trois options. Pour celles qui feront le choix de se préparer, on peut déjà identifier plusieurs défis qui vont devoir être relevés.

Revalorisation différentiée

La revalorisation est envisagée essentiellement en début de carrière, donc pour les nouveaux enseignants-chercheurs, alors que tous les autres ont leur point d’indice gelé depuis 10 ans. L’accroissement du poids de l’évaluation permettra même à des nouveaux de « doubler » des anciens grâce à de meilleures conditions de travail.
Deux types de carrières caractérisées par des valorisation différentes vont donc cohabiter, avec un ressenti légitime des personnels les moins bien traités. 

Développement de pratiques proches du harcèlement

L’accroissement du poids de l’évaluation sur les carrières implique aussi une transition vers un système plus hiérarchique, et donc de passer par une phase où les cadres universitaires découvrent leurs nouveaux pouvoirs sur les autres enseignants-chercheurs et apprennent à s’en servir.
Ces phases de transition se caractérisent par un développement de pratiques proches du harcèlement, souvent méconnues et incontrôlées par leurs auteurs eux-mêmes.

Turnover ou gestion d’un pool croissant de personnels en souffrance

Ce type de transformation s’accompagne toujours d’une augmentation des RPS (ou souffrance au travail), des burnouts, et donc des départs. Ces derniers devraient être facilités par des mesures de la LPPR (contrats de chantier, adjuncts, etc.).
Réguler le moment de ces départs va être très important pour l’établissement : trop tôt, cela augmentera le turn-over jusqu’à menacer le fonctionnement ; trop tard, cela fera des maladies professionnelles à gérer en interne. 

Diminution du nombre de doctorants ou augmentation de chômeurs tardifs

L’accès à un poste permanent pourrait être retardé au niveau actuel de professeur des universités, dont l’âge moyen actuel d’accès est de 46 ans. A cet âge tomberait alors un couperet : avoir un poste ou partir. Dans les pays dont nous imitons le système, le doctorat et les expériences académiques sont reconnus sur le marché du travail, mais pas en France, où à 46 ans il est devenu quasiment impossible de se reconvertir.
Soit cela est annoncé très tôt aux candidats, dès la décision de poursuivre en thèse, et donc le nombre de doctorants diminuera ; soit cela est caché, et donc une population post-académique de chômeurs tardifs sera crée. 

Conclusion

L’identification de tous les défis qui attendent les présidences est un travail en soi, trop long pour un billet de blog, mais on voit déjà qu’ils sont nombreux, et que le coût humain risque d’être élevé. Il est important de noter que les quatre défis présentés ici ne relèvent pas d’un scénario du pire, encore moins d’une vision pessimiste, mais sont objectivement des conséquences prévisibles et inévitables des mesures de la LPPR. Elles devraient être traitées comme telles, en évitant de les ignorer ou de les nier.

La LPPR porte une modification de l’équilibre Université-employeur/Université-communauté qui renforce le pouvoir des présidences dans la gestion des carrières des enseignants-chercheurs. Ces présidences doivent donc d’ores-et-déjà se préparer aux nouvelles responsabilités qui vont accompagner leurs nouveaux pouvoirs. 

L’avenir nous dira si, comme le passage aux RCE, cette nouvelle évolution vers une gestion plus bureaucratique des universités affaiblira à la fois les performances des établissements et les conditions d’exercices des missions, ou si au contraire elle aura des effets positifs. La préparation des établissements sera un facteur déterminant. 

Rapports des groupes de travail LPPR : synthèse et analyse

Photo de couverture par Sear Greyson on Unsplash

Du DUT au BUT : les portes-au-nez

La porte-au-nez est une méthode de manipulation normalement utilisée par les ministères pour faciliter l’acceptation des réformes. Elle consiste à mélanger, aux mesures voulues dans le projet de réforme, des mesures inacceptables et parfois même fantaisistes. Dans un premier temps, ces mesures fantaisistes cristallisent les attentions et évitent les discussions de fond. Dans un second temps, les ministères les retirent, avec plusieurs effets positifs : faciliter les négociations, apparaître comme à l’écoute, donner l’occasion d’une victoire de façade aux opposants, rassurer les spectateurs, et au final favoriser l’impression d’une réforme globalement acceptable, indépendamment de la réforme en elle-même.

Un exemple récent et éclairant, parce que particulièrement grossier, est l’augmentation des frais d’inscriptions pour les doctorants étrangers (auxquels on aurait donc demandé de payer pour travailler). Cette mesure était parfaitement fantaisiste, mais elle a facilité l’acceptation finale d’une réforme objectivement contraire aux valeurs et intérêts des universités.

« La hausse ne s’appliquera toutefois pas aux doctorants étrangers, comme l’avait indiqué la ministre de l’Enseignement supérieur Frédérique Vidal fin février. La ministre avait en revanche refusé d’augmenter de 10 à 15% le nombre d’étudiants que les universités peuvent décider d’exonérer de frais, comme le permet un décret de 2013. »

Université: l’augmentation des frais d’inscription pour les étrangers a été inscrite au journal officiel,
Le Figaro, 23/04/2019

Mais quels sont les portes-aux-nez de la réforme du DUT ?

Le projet de réforme du DUT sera bientôt finalisé pour une mise en œuvre à la rentrée 2021 (en même temps que le nouveau baccalauréat général). Il contient plusieurs mesures qui s’apparentent à des portes-aux-nez. Les principales sont, des plus évidentes aux plus pernicieuses :

  • « L’objectif d’insertion professionnelle des diplômés de licence professionnelle est être fixés au minimum à 50% » : fixer un objectif d’insertion professionnelle pour une formation n’est pas sérieux, car les formations ne peuvent agir directement dessus.
  • « au moins 75% de ces activités de formation seront dirigées et encadrées » : ce passage permet, selon l’interprétation, de réduire 25% l’encadrement des heures de cours, abaissant ainsi le nombre d’heure des trois ans de BUT à moins que les deux ans de DUT.
  • « Les parcours de formation sont structurés en blocs de compétences » : il s’agit ici d’un ingérence dans la pédagogie, qui doit relever exclusivement de l’équipe pédagogique.
  • « Ces programmes permettent l’accueil d’au moins 50% de bacheliers technologiques en première année d’un IUT et la réussite d’au moins 70% d’entre eux » : fixer un taux de réussite dans un Arrêté est fantaisiste… Mais on est là au cœur, et supprimer cette phrase vide presque intégralement la réforme de sa substance.

Les trois première mesures seront sans doute très largement remaniées, sinon supprimées, ce qui confirmera leur statut de porte-au-nez. La quatrième est plus intéressante car elle est parfaitement applicable même sans être inscrite dans l’Arrêté : les quotas sont contrôlés par le rectorat, et les personnels des IUTs sont conscients que l’objectif de 50% sera poursuivi, inscrit ou pas dans l’Arrêté. Cette préoccupation sera donc inévitablement au cœur des nouveaux programmes, même en étant retirée du texte.

Supprimer les quotas d’admission et de réussite des bacheliers technologiques seraient donc un sacré coup politique ! Les personnels des IUTs s’en trouveraient largement rassurés, alors que la réforme et sa mise en application resteraient strictement inchangées : gérer les flux de bacheliers en créant une filière adaptée aux moins bien préparés, donc par l’abaissement du nombre d’heures et des exigences pédagogiques, tout cela essentiellement dans le but de palier les échecs des réformes du secondaire.

Du DUT au BUT : 50% de bacs technos, et après ?

A propos de l’articulation avec les réformes du secondaire, je suis co-rédacteur d’une tribune, signée au moment de la rédaction de ce billet par plus de 1700 personnes, dont 1000 personnels d’IUT :

Ce commentaire, laissé par un des signataires, résume assez bien ce que cette tribune soutien :

« C’est la suite logique de la réforme du lycée ( création des bac STI 2D) avec tout ce qu’elle a engendré de négatif. L’objectif de cette réforme (malgré ce qu’on a voulu nous faire croire) était de supprimer 2/3 des postes d’enseignants en technologie au lycée. Ces suppressions ont naturellement entraîné une baisse du niveau des bacheliers technologiques qu’il faut bien insérer (de force si c’est nécessaire) dans le supérieur aujourd’hui. Bravo aux cosignataires extrêmement lucides de cette tribune. »

On ajoutera ce passage intéressant des emails fuités de la campagne de M. Macron :

Mises à jour

La version du 28 novembre 2019 de l’Arrêté issu des travaux du CNESER confirme les portes aux nez décrites ici.

Photo de couverture par Daniel von Appen on Unsplash

La répartition des moyens des universités 2020 présentée au CNESER

Le CNESER du 19/11/2019 va devoir se pencher sur la répartition des moyens des universités, qui ventilent 12 663 M€ entre les établissements.

Les 77 M€ de « moyens nouveaux », fléchés par le ministère, se répartissent ainsi :

  • -0,8M€ : Actualisations et mesures diverses
  • 6M€ : Réforme des études de santé
  • 30M€ : Loi ORE
  • 1,1M€ : CET et plan vélo
  • 1,7M€ : RIFSEEP
  • 38M€ : Compensation de la mise en œuvre du PPCR

Les subventions pour charges de service public (SPCP) 2020 se répartissent ainsi :

  • 11 356 M€ : Masse salariale
  • 1 280 M€ : Fonctionnement
  • 36 M€ : Actions d’accompagnement dont loi ORE investissement
  • 60 M€ : Immobilier (sécurité, accessibilité, loyers, dévolution, MNHN, Epaurif)
  • -70 M€ : Mise en réserve (reconduction)

Le GVT est estimé à environ 75 M€, et n’est plus explicitement compensé.

Cette répartition est accompagnée d’une note. Le SNESUP a proposé une motion aux CNESER dénonçant « l’hypocrisie du gouvernement ». Le CNESER a voté unanimement contre cette répartition.

Du DUT au BUT : 50% de bacs technos, et après ?

Dans son projet, le BUT (bachelor universitaire de technologie) diffère du DUT (diplôme universitaire de technologie) actuel par : son nombre d’heures, son organisation pédagogique, son programme, son public, sa finalité, son accréditation, son évaluation, ses modalités d’évaluation des connaissances, son adaptation locale, sa nature et même son nom [projet d’Arrêté].

Il ne s’agit donc pas d’une évolution, mais de la refondation d’une toute nouvelle formation. Pour s’y préparer, il est nécessaire de faire des projections sur le futur recrutement des bacheliers en BUT, notamment face à l’objectif de 50% de bacheliers technologiques. Contrairement à ce qu’on pourrait attendre, ces projections montrent un affaiblissement de la mixité des étudiants en IUT, s’accompagnant d’un clivage entre deux populations distinctes. Comment les formations vont-elles s’y adapter ?

Habituellement, l’objectif des réformes de formations est d’améliorer le taux de réussite, les taux de poursuite d’étude et d’insertion professionnelle, ou la visibilité. Cependant, ces objectifs ne sont pas avancés pour la réforme du DUT, sinon que très timidement et sans conviction. Le ministère n’a d’ailleurs pas communiqué du tout sur cette réforme.

On comprend pourquoi : tous ces indicateurs sont au beau fixe pour le DUT, et il n’existe en réalité par de marges d’amélioration à moyens constants. Il existe même un grave risque du côté de la visibilité, le DUT jouissant d’une très bonne réputation : sa réduction à un « diplôme intermédiaire » du BUT, délivré « sur demande de l’étudiant », sans Arrêté propre, ni visibilité sur Parcoursup, lui fait courir le risque d’être rapidement oublié. Il rejoindrait alors le DEUG, qui existe encore sous une forme équivalente.

Le besoin, parfois exprimé, de former plus de cadres intermédiaires est hautement dubitable : il est très difficile de trouver une quelconque étude montrant un tel besoin sur le marché du travail.

L’objectif de cette réforme est donc à chercher ailleurs.

L’hypothèse de la gestion des flux

L’hypothèse qui s’impose est celle de la gestion des flux. Parcoursup et la loi ORE étant des outils d’orientation des bacheliers par les formations, des évictions sont inévitables. On pense en premier lieu aux bacheliers professionnels, dont l’éviction a déjà commencé dans les filières en tension [Bilan 2018-2019 : Parcoursup, année 2]. Cette éviction risque de s’étendre aux futurs bacheliers généraux ayant choisi des ensembles de spécialités exotiques, ne correspondant à aucun attendu.

L’objectif de cette réforme serait donc de modifier les flux de néo-bacheliers dans le supérieur pour endiguer cette éviction, tout en travaillant à moyens constants, donc sans ajout de places. Pour ce faire, il est possible d’utiliser le levier des quotas. Nous allons voir comment.

Grâce à ce jeu de données récemment mis en ligne, on peut modéliser les flux de néo-bacheliers admis dans le supérieur en 2018. On y remarque que le flux de bacheliers professionnels allant en Licence est significatif, malgré leur faible taux de réussite.

Sur ces flux, il est possible d’appliquer les modifications suivantes :

  1. augmentation du flux de bacheliers technologiques en IUT par le détournement du flux allant en BTS (vert) ;
  2. grâce aux places laissée libre en BTS, récupération du flux de bacheliers professionnelles des Licences (bleu) ;
  3. pour faire des places en IUT, détournement du flux de bacheliers généraux vers les Licences/PACES/CPGE (rouge).

Cette opération permet d’obtenir les nouveaux flux suivants :

Ainsi, on jouant sur les flux, il est possible, à moyens constants :

  • d’abaisser la pression sur les Licences ;
  • d’enrayer la crise du recrutement en CPGE ;
  • d’augmenter les taux de réussite des bacs pros et des Licences.

Cette hypothèse de gestion des flux parait donc tout à fait convaincante. Sur le papier, elle pourrait même être efficace. Cependant, un vue plus fine donne un éclairage supplémentaire et plus inquiétant.

Le BUT : projection de l’effet 50% de bacheliers technologiques

Suivant la même modélisation, il est possible de faire un focus sur le flux de néo-bacheliers admis en DUT, afin d’établir une projection de l’effet du quota de 50% de bacheliers technologiques.

Pour avoir une vision plus fine, nous allons également modéliser les bacheliers ayant obtenu une mention au bac (M) et ceux sans mention (S). Cela permet d’observer la mixité des admissions en DUT :

  • 40% de bacheliers généraux avec mention ;
  • 25% de bacheliers généraux sans mention ;
  • 25% de bacheliers technologiques avec mention ;
  • 10% de bacheliers technologiques sans mention et de bacheliers professionnels.

Voyons maintenant les conséquences d’une augmentation à 50% des bacheliers technologiques :

  • cette augmentation devraient se faire essentiellement sur les bacheliers technologiques avec mention (TechnoM) auparavant en BTS ;
  • pour leur faire de la place, le classement Parcoursup conduira mécaniquement à l’éviction des bacheliers généraux sans mention (GénéralS) ;
  • ces évincés se répartiraient entre CPGE, PACES et surtout Licences.

dut.flux-1.png

Au final, on obtiendrait donc le recrutement suivant :

  • 40% (=) de bacheliers généraux avec mention ;
  • 10% (-15%) de bacheliers généraux sans mention ;
  • 40% (+15%) de bacheliers technologiques avec mention ;
  • 10% de bacheliers technologiques sans mention et de bacheliers professionnels.

Il s’agit en réalité d’un recrutement beaucoup moins mixte : au lieu d’avoir un continuum allant des bacheliers généraux avec mention jusqu’au bacheliers technologiques sans mention, on obtient deux groupes distincts. Ce changement majeur de public va entraîner des changements majeurs de formation.

Quelle adaptation des formations universitaires de technologie ?

Cette abaissement de la mixité pourrait représenter un défi pédagogique intéressant, si on était dans un contexte différent. Actuellement, il représente surtout un défi politique. Deux perspectives grossières sont identifiables : le commun ou l’adaptation personnalisée.

Le commun

Dans cette perspective, les cours restent en commun pour tous les publics. La loi indiquant un objectif de 70% de réussite pour les bacheliers technologiques, les exigences pédagogiques doivent être lourdement abaissées. Sans avoir à fournir d’efforts, les bacheliers généraux obtiennent donc des résultats excellents.

Rapidement, les filières d’insertion (employeurs, écoles, masters) réalisent que le niveau du BUT est sans rapport avec celui du DUT. La réputation du BUT ne rejoint pas celle du DUT, et impacte l’attractivité. Les meilleurs bacheliers généraux se détournent progressivement du BUT, laissant la place aux bacheliers généraux les moins bien préparés aux études supérieures en raison d’un choix exotique de spécialités.

Ainsi, une homogénéité du public des IUT se reforme, à la baisse.

L’adaptation personnalisée

Dans cette perspective, les étudiants suivent des cursus adaptés à leur profil : les étudiants de moins bon niveau suivent un cursus « normal », et les étudiants de meilleur niveau suivent un cursus dit « renforcé » ou « accéléré ». Le passage aux compétences supprimant la notion d’UE et de semestres, il est même possible d’organiser un BUT en 2 ans pour ce public. Ce cursus aurait environ le même nombre d’heures que le DUT actuel, et des cours pourront facilement être mutualisés.

Ainsi, les IUT deviendraient porteurs de deux filières distinctes : le BUT/prépa en 2 ans, formation exigeante et très sélective à visée de poursuite d’étude, et le BUT/pro en 3 ans, formation plus ouverte, destinée aux bacheliers les moins bien préparés. Cette perspective est parfaitement conforme à la politique ministérielle, qu’on retrouve avec les « oui si » en Licence notamment. Elle est aussi conforme à la politique des établissements qui développent des Licences « renforcées » adossées aux Licences « normales ».

En réalité, pour bien des départements, cela reviendrait à une continuité. La différence réside essentiellement dans la ségrégation interne des publics, privant une part des étudiants d’un haut niveau d’exigence et limitant le nombre de bonnes surprises. Cela pourrait même arranger les équipes pédagogiques, et on ne manquera pas de prévoir des « passerelles » légitimant cette ségrégation.

Conclusion

Sur le papier, le BUT est la refondation d’un nouveau diplôme, dont le sens peut se trouver dans la gestion des flux de bacheliers. Contrairement à ce que l’augmentation du quota de bacheliers technologiques peut laisser penser, la projection des flux d’admission en BUT montre un abaissement de la mixité du public admis en IUT : le classement Parcoursup conduira à l’éviction des bacheliers généraux les plus faibles, brisant le continuum actuel des promotions.

La suite sera définie par l’ADIUT (Assemblée des Directeurs d’IUT) et les ACD (Assemblées de Chefs de Département), notamment au moment de la construction des PN (Programmes Pédagogiques). Sans position commune, alors les équipes pédagogiques seront amenées à faire leurs propres choix, ce qui conduirait à un inévitable affaiblissement du réseau national des IUTs.

Pour aller plus loin

  • Les données pas-à-pas et le code source
  • Un exploitation plus générale de ces données
  • Certain département estiment qu’ils n’ont pas le bassin de recrutement nécessaire pour atteindre 50% de bacheliers technologiques.
    C’est peut-être vrai, mais les DUT ne représentent que 17% des listes de vœux des bacheliers technologiques, contre 50% pour les BTS [SIES-NF-2019-8]. Et c’est encore 17% des bacheliers technologiques qui acceptent une proposition en DUT, contre 42% en BTS [SIES-NF-2019-20].
    Ces chiffres indiquent que candidatures reçues en DUT peuvent être trompeuses sur la réalité du bassin de recrutement. Nonobstant les situations locales, la situation globale indique bien l’existence d’un réservoir de bacheliers technologiques qui pourraient candidater en BUT si on leur proposait des chances d’admission et de réussite décentes.

  • Il est souvent reproché aux IUT d’avoir progressivement modifié leur finalité en se détournant du recrutement des bacheliers technologiques.
    Cependant, il est difficile de trouver trace écrite de cette finalité originelle. Plus intéressant : le DUT a été imaginé dans les années 60, à une époque pré-massification. L’objectif à l’époque était d’augmenter toutes les poursuites d’étude dans le supérieur, et absolument pas de s’occuper de bacheliers sans perspective (population qui n’existait alors pas).

 

 

 

 

 

Les fusions selon leur présidents

Pour fêter les 10 ans de la fusion de l’Université de Strasbourg, les 10 et 11 octobre 2019, s’est tenu le colloque « Fusions d’universités bilan, retours d’expérience et perspectives ». Il a réuni de nombreux présidents et acteurs de fusions universitaires. Cela a donc été une occasion de percevoir la vision qu’ont ces acteurs. L’ambiance conviviale de cette « fête de famille » a été propice à avoir une parole sans doute plus libérée que d’habitude, et donc d’autant plus précieuse.

Au final, les fusions sont un double succès administratif et présidentiel, mais qui se confronte aujourd’hui à l’horizon indépassable de l’engagement des personnels d’enseignement et de recherche. En réaction, les présidences promeuvent une « subsidiarité » inversée, et organisent ainsi la banalisation de leur établissement, transformant l’Université en simple administration. 

Les vidéos sont disponibles sur canalc2.

Les faits

En matière de fusion, regroupements universitaires et politiques d’excellence, les faits sont rares. Jusqu’ici et à ma connaissance, un seul rapport global a été publié sur le sujet, par la Cour des comptes. Il identifie de nombreux problèmes, mais aucun bénéfice de ces politiques pour l’enseignement et la recherche.

(A partir de 0h59)

Lors de ce colloque, un rapport de l’IGAENR a été annoncé, centré sur les universités fusionnées. Malheureusement, il ne sera pas public, seul un résumé est disponible dans le rapport d’activité 2018.

Sa présentation en séance a néanmoins permis d’en saisir les grandes lignes.

  • Les fusions visaient à « casser » les anciennes universités pour en reconstruire une nouvelle. De ce côté là, c’est une réussite : au bout de deux ans, les nouvelles universités sont complètes et fonctionnelles. Mieux, leurs administrations ont connu une véritable montée en compétence et en professionnalisation.
  • Les fusions visaient également à monter dans les classements. De ce côté là, en revanche, c’est plus mitigé :
    • côté recherche, il y a une amélioration, mais essentiellement due à un meilleur référencement des publications. Rien n’indique que ces universités cherchent mieux ou plus.
    • côté enseignement, il n’y a pas d’amélioration notable. Pire, les résultats en terme de réussite en Licence sont en deçà des autres établissements. Cela parait cohérent avec la politique visant à devenir de « grandes universités de recherche » en contexte budgétaire contraint : c’est une question de priorité.

Cependant, en 10 ans, de nombreuses choses ont changé pour les universités, en plus des fusions. Le rapporteur insiste donc sur le fait qu’il est très difficile de séparer les effets propres à la fusion des autres effets.

Le processus de fusion vu par leurs acteurs

Présidents et DGS (Directeurs Généraux des Services) ont longuement raconté leurs fusions. Ils ont insisté sur l’hétérogénéité des modèles et des situations : on ne fusionne pas de la même manière trois universités déjà présentes sur le même campus, et des universités éclatées sur le territoire.

Néanmoins, les processus de fusion semblent très identiques pour toutes les universités :

  1. Initiative : elle vient d’en haut (« top-down »). A l’exception de Strasbourg, ce sont les gouvernements qui ont demandé les fusions.
  2. Conception politique (~2 ans) : les présidences négocient les conditions de la fusion avec le ministère et les collectivités territoriales pour définir un texte stratégique et un projet politique. La gouvernance de la future université est définie.
  3. Conception administrative (~2 ans avant la fusion + ~4 ans après) : les présidences et directions des services, accompagnés par des cabinets conseils, négocient la réorganisation des services avec les BIATSS. Une phase critique dure environ 2 ans après la fusion. Elle est « particulièrement violente » pour les BIATSS, sujets aux mobilités professionnelles, fonctionnelles et géographiques. Président et DGS forment un couple, qui peut prendre « plusieurs décisions structurantes par jour ».

A la fin de ces trois phases, une « université complète » est reconstruite, c’est-à-dire à la fois la réunion de toutes les disciplines au sein d’une même établissement, mais aussi une administration dotée d’une direction et capable de fonctionner.

Indépendamment de la date de la fusion, autour de 2018 s’amorce une phase de déconcentration (« simplification », « agilité », « subsidiarité ») et de réflexion sur les structures initiales.

Les réussites des fusions

Trois réussites sont identifiées par les présidents :

  1. Reformer une administration fonctionnelle sur la base de plusieurs administrations hétérogènes : c’est la réussite principale des fusions. La tâche était d’ampleur, et cela démontre qu’avec de la volonté, nous sommes capables de choses très difficiles. C’est la montée en professionnalisation de l’administration.
  2. Améliorer la relation avec les partenaires de l’université fusionnée : la taille des université fusionnée en font souvent « la deuxième administration » d’une région. Les présidences sont donc devenus des interlocuteurs politiques légitimes, notamment auprès des collectivités territoriales. C’est la montée en professionnalisation des présidences, dont témoignent leur nombre de mandats successifs (jusqu’à 4, soit 18 ans de mandat présidentiel).
  3. L’adhésion de la communauté à l’université fusionnée : les président estiment unanimement qu’elle est acquise, mais leur démonstration repose sur des arguments bien trop faibles.

A des considérations telles que « J’ai vu des collègues avec des T-shirt au logo de l’université », on ajoute le plus sérieux « Les enquêtes montrent que personne ne souhaitent revenir sur les fusions ». Mais les personnels interrogés sont essentiellement ceux qui ont mis en œuvre la fusion, et après plusieurs années de restructuration qualifiée de « violente » pour les personnels, alors qu’on retrouve enfin un peu de stabilité, il est normal de ne souhaiter ni détricoter son propre travail, ni revivre une telle période.

Les limites des fusions

Trois limites des fusions sont identifiées par les présidents :

  1. La faiblesses des outils informatiques : comment avoir un « SI » (système d’information) adapté aux besoins ?
  2. La structuration de la formation : comment, avec plus de 50 000 étudiants, concilier service public d’enseignement supérieur (identifié au premier cycle) et l’excellence académique (identifiée au troisième cycle) ?
  3. La structuration de l’enseignement et de la recherche : comment articuler le niveau central (présidence, services centraux), intermédiaire (collèges, collégiums, instituts) et périphérique (UFR, labo, composantes) ?

Du côté des solutions, le premier point n’a pas été développé. Le deuxième consiste à développer des filières d’excellences parallèles aux filières traditionnelles, grace aux possibilités offertes par la loi ORE et Parcoursup.

Parcoursup : les universités font leur marché

La structuration de l’enseignement et de la recherche

La structuration de l’enseignement et de la recherche est l’objet de la phase de « déconcentration », actuellement en cours. L’issue de cette phase va être encore plus structurante que les phases de conceptions politiques et administratives.

L’enjeu est de taille, car « Il faut que les composantes deviennent actrices de la stratégie ». En effet, les présidences ont constaté que leur stratégie  ne sont pas reprises par « les composantes », et à plus forte raisons par les enseignants/chercheurs et BIATSS au contact de ces missions (E/C dans la suite). Ces derniers ne sont d’ailleurs jamais nommés directement, sinon pour fustiger « Ce stupide calcul des 192 heures du temps de service ».

Or, on le remarque dans le processus de fusion : il n’inclut jamais les enseignants-chercheurs. Cela se comprend aisément : les projets de fusion portent plus de menaces que de promesses en terme d’exercice de l’enseignement et de la recherche. Les E/C sont donc raisonnablement des sources de résistance à ces transformations. Leurs promoteurs ont donc tout intérêt à les garder écartés, voire dans l’ignorance, le plus longtemps possible.

En réalité, si on avait commencé le processus par demander l’avis personnels, E/C ou BIATSS, les fusions ne se seraient sans doute pas faites. Les présidences sont donc passés outre cet avis.

L’adhésion des enseignants/chercheurs : l’horizon indépassable des fusions ?

Ainsi privées du soutien de l’immense majorité de la communauté E/C, les présidents n’ont eu d’autre choix que centraliser au maximum le pilotage. Mais cet exercice a des limites, et certaines décisions commencent maintenant à être totalement incomprises leurs ouvriers, donc mal mises en œuvre. Certaines décisions sont même clairement en inadéquation avec les besoins, et les performances s’en ressentent.

En effet, il est difficile mais utile de fusionner plusieurs services administratifs occupant les même fonctions, pour en refonder un nouveau, unifié, ayant les meilleures pratiques. Mais cette démarche n’est pas transposable aux composantes formation et recherche, qui présentent des barrières disciplinaires dures, mais surtout légitimes : il existe des différences incompressibles entre une faculté de droit et de médecine, une UFR de mathématiques et de géographie, un IUT et une école…

Hormis leur mission d’enseignement, ces organes ne partagent en réalité que très peu de besoins, et donc très peu de pratiques. On peut certes s’inspirer de bonnes pratiques, mais il sera impossible de définir un fonctionnement normalisé sans un dramatique mécontentement de la communauté, et surtout sans une inadéquation du fonctionnement aux besoins (voir infra, le cas du référentiel des tâches d’enseignement).

Mais si on ne les normalise pas, la fusion devient inutile à ce niveau. Il ne semble pas y avoir de solution fondamentale à ce problème fondamental.

Ajoutons qu’il est bien difficile d’identifier un quelconque avantage en matière d’enseignement et de recherche à la fusion de composantes ou de laboratoires : ces activités se font au mieux en équipe, dont la taille est nécessairement limitée, quelle que soit la taille de l’établissement.

Les différences disciplinaires et le travail en équipe limitent structurellement l’adhésion des personnels d’enseignement et de recherche, qui semblent ainsi être l’horizon indépassable des fusions.

Dépasser l’absence d’adhésion par la « subsidiarité »

(A partir d’1h07)

Si les barrières disciplinaires et l’absence d’avantages neutralisent structurellement l’engagement des personnelles d’enseignement et de recherche dans les établissements fusionnés, les présidents l’interprètent plutôt comme une incapacité de ces personnels à devenir « stratèges ».

« Nous sommes devenus des présidences-stratèges, mais les composantes n’ont pas su devenir des composantes-stratèges »

Il n’a pas été expliqué en quoi cette professionnalisation en stratégie était nécessaire en matière d’enseignement et de recherche. Cependant, les présidents ont explicité les moyens d’effectuer toute de même cette transition, par la « déconcentration » et la « subsidiarité », grâce à deux actions :

  1. Réduire le nombre d’interlocuteurs : par la réduction du nombre de composantes, ou leur positionnement derrière un niveau intermédiaire (collège, collégium, institut).
  2. Modifier le mode de désignation de ces interlocuteurs : par leur élection par les conseils centraux sur proposition du président (le même mode que pour les vice-présidents, ce qui revient en pratique à une nomination par le président).

Avec cette nouvelle organisation, les directeurs de composantes ne sont plus des représentants de leur communauté auprès de la présidence, mais des représentants de la présidence auprès de la communauté. Puisque « les composantes » ne sont pas devenues stratèges, et qu’elles n’ont aucune raison de le devenir, les présidents décident de changer « les composantes ».

Dans cette organisation, les E/C deviennent en réalité de simples employés de l’établissement. C’est la fin du « Nous sommes l’Université », et donc en réalité de l’Université. Elle devient une forme d’administration normalisée, répondant aux injonctions politique le long d’une chaîne hiérarchie descendante tout à fait classique : ministère, rectorat, présidence, vice-présidence/directeurs, chef de département, E/C.

Cette normalisation de l’Université devenant administration universitaire est très inquiétante, et pas seulement au niveau universitaire : elle menace la plus haute fonction de l’Université au sein de la société.

Conclusion : interdisciplinarité ou adisciplinarité ?

Les présidents sont longuement revenus sur l’interdisciplinarité, seul avantage éventuel en matière d’enseignement et de recherche en université fusionnée. Pourtant, l’interdisciplinarité, serpent de mer ou arlésienne de l’ESR, est contraire aux objectifs de performance, notamment recherche, comme aux méthodes de distribution des moyens à la performance.

Une autre lecture est désormais possible : si les disciplines sont bien l’horizon indépassable des fusions, alors l’interdisciplinarité est un moyen de le dépasser. Du point de vue des présidence, peu importe en réalité que des E/C travaillent entre disciplines (si ça arrive, tant mieux), du moment que l’établissement n’est plus organisé en disciplines.

Cette organisation, non pas interdisciplinaire mais « adisciplinaire », permet notamment de repenser la structuration de l’université non plus en disciplines, mais en fonctions : non plus en « mathématiques », « droit » ou « géographie », mais en  « professionnalisation », « valorisation » ou « excellence ». Et la subsidiarité fera le reste.

Il faut le reconnaître : si la plupart des disciplines resteront à tout jamais des mystères pour nous et nos dirigeants, ces fonctions, elles, sont au cœur de leurs préoccupations. 

La CPU se prépare-t-elle à la transformation de la fonction publique ?

Pour aller plus loin

Point vocabulaire

Il est intéressant de prendre du recul sur le vocabulaire utilisé lors du colloque.

[Mea cupla à ce propos : « adisciplinarité » est un bien laid néologisme, mélangeant préfixe grec et racine latine, mais indiscipline était déjà pris]

Les acteurs

D’abord, les acteurs sont appelés soit par leur position dans organigramme, soit par leur statut, soit par leur structure, et ce de façons très stable :

  • « le central » ou « le centre » désigne les présidences ;
  • « les BIATSS » désigne les personnels administratif, notamment des services centraux ;
  • « les composantes » désigne tout le reste, c’est-à-dire les enseignants-chercheurs et probablement les BIATSS en composante.

Ainsi, les enseignants-chercheurs ne sont jamais désignés directement, sinon pour regretter qu’ils bénéficient d’un temps de travail statutaire.

Le contre-sens

Les démonstrations faites durant le colloque conduisent souvent à des conclusions inverses à celles qu’on devrait logiquement faire. Ainsi, le manque de participation des personnels à la gouvernance de l’établissement conduit un président à réclamer plus de « subsidiarité » par la « déconcentration » et même le développement de la « démocratie participative ».Mais il en conclut naturellement qu’il faut priver les personnels du pouvoir d’élire leurs représentants.

Le principe de subsidiarité implique en théorie qu’une autorité centrale ne peut effectuer que les tâches qui ne peuvent pas être réalisées à l’échelon inférieur. Ce principe est pris à l’exact contraire : « Si vous étiez à ma place de président, comment vous feriez l’IA ou le DD ?».

Pour les présidences, le principe de subsidiarité implique donc que les échelons inférieurs doivent effectuer les tâches qui ne peuvent pas être réalisées par l’autorité centrale. 

On pourrait aller plus loin en estimant que la « subsidiarité » n’a pas sa place dans un établissement auto-géré, ce qui est l’idéal vers lequel les universités sont censées tendre. Dans un tel système, il n’y a pas de place pour « une autorité centrale » (ce qui n’empêche pas d’avoir un représentant, mais sans autorité sur sa communauté).

D’un manière générale, la « subsidiarité » a systématiquement été employée à contre-sens. Ce constat s’applique à tous les termes qualifiants les modes de gouvernement, comme« déconcentration », « horizontalité », « verticalité » ou même « confiance », qui n’est jamais pensée qu’en tant que « confiance des personnels envers les présidences ».

« stratégie »

Le mot de ce colloque est sans conteste  « stratégie ». Il été répété un nombre incalculable de fois. Cependant, aucune stratégie n’a été nommée ou explicitée. Aucun exemple , même partiel, n’a même été évoqué.

Cela a parfois donné l’impression que les présidents étaient stratèges puisqu’ils avaient une stratégie, et qu’ils avaient une stratégie puisqu’ils étaient stratèges.

La possibilité de stratégies existantes mais inavouables ne doit pas être exclue.

L’impossible normalisation : le référentiel de tâches d’enseignement

Pour illustrer l’impossibilité de normaliser le fonctionnement de l’enseignement et de la recherche, nous pouvons prendre l’exemple simple du référentiel de tâches d’enseignement.

Ce référentiel normalise l’équivalent horaire pour toutes les tâches liées à l’enseignement mais qui ne sont pas directement de l’enseignement. Il fait partie des choses les plus simples à faire en matière de normalisation de l’enseignement : il suffit d’identifier toutes les tâches annexes, et le temps qu’elles prennent.

Simple exemple : combien d’heures attribuer à l’encadrement d’un stage ?

Dans certaines composantes, la tâche consiste à évaluer un rapport de stage de 10 pages. Dans d’autres, il faudra faire en plus garder un contacte hebdomadaire, des visites sur le site de l’entreprise et une soutenance. La charge va donc d’une demi-heure à au moins une journée.

Dans certaines composantes, les stages sont rares. Dans d’autres, plusieurs sont obligatoires. La charge pour la composante peut donc aller de l’accessoire à l’insoutenable.

Le mieux-disant est insoutenable budgétairement. La moyenne conduit à surpayer d’un côté et sous-payer de l’autre, affaiblissant au passage l’engagement des enseignants. Mais décliner selon les composantes est échouer à normaliser.

En réalité, il n’y a pas de « meilleure pratique », juste des besoins différents. Ajoutons qu’il est bien difficile d’identifier un quelconque avantage, en matière d’enseignement et de recherche, à normaliser ces pratiques.

Une impensée principale : l’innovation organisationnelle.

Au final, les fusions ont conduit à banaliser l’organisation des universités, devenant aujourd’hui similaires à n’importe quelle administration de grande taille. Pourtant, les fusions étaient une occasion immanquables d’innovation organisationnelle.

Plutôt que de se payer de mots avec « les fusions ne sont pas verticales, elles sont horizontales », nous aurions pu vraiment réfléchir à une organisation horizontale, aux outils et procédures nécessaires pour gouverner avec des milliers de personnels, et non pas simplement gouverner des milliers de personnels.

Pour évaluer ce soucis, il n’y a qu’à voir si les établissements se sont dotés, avant même la fusion, d’une gestion électronique des documents, de procédures d’informations horizontales et d’outils de communications communautaires.

S’ils en sont encore à communiquer par email, avec une chaîne descendante passant de chefs en chefs… Alors on pourra légitimement douter que cette volonté ait jamais existé.

Pourtant, nous aurions pu réellement avoir l’ambition d’expérimenter à petite échelle une forme de démocratie participative, ou directe. Nous avons les forces intellectuelles et matérielle d’y arriver. Là, nous aurions pu nous targuer d’endosser nos responsabilités sociétales.

Avouons-le : nous n’avons fait que reproduire ce que nous connaissions déjà : des structures hiérarchiques pyramidales structurellement rigides. Tous les organigrammes en témoignent.