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LPPR : Evolution du statut, vers la fusion des deux corps ?

L’Université de Strasbourg organise des ateliers pour se préparer à la LPPR (loi de programmation pluriannuelle de la recherche). Le second, intitulé « Evolution du statut : vers la fusion des deux corps ? », s’intéresse à la question du corps unique d’enseignants-chercheurs (EC), réunissant Maîtres de conférences (MCF) et de Professeurs des universités (PR). De cette question découlent les enjeux d’organisation du pouvoir universitaire et de la compétition entre les universitaires.

Sur ce constat, on pourra dresser trois perspectives entre lesquelles les établissements devront choisir : la libération, le mandarinat ou l’évaluation continue intégrale. Ce choix représente un véritable enjeu pour la progression de l’autonomie des présidences d’université dans la gestion des masses salariales, et donc la mise en œuvre de stratégies d’établissement différenciées.

La question de la fusion des corps est difficile à traiter en raison des grandes disparités entre les disciplines : certaines ont une agrégation, d’autres permettent aux MCF de co-encadrer des doctorants, etc.. La disparité des trajectoires personnelles complique encore le débat : les différences de perception sont légitimes, par exemple entre un MCF estimant déjà faire le travail de PR et un autre attendant ce poste pour gagner en liberté.

Pour traiter cette question comme elle est traitée par le législateur, il convient cependant de faire un grand pas en arrière et de s’affranchir de ces disparités. Ce billet n’a donc pas la prétention de faire écho aux expériences personnelles, mais vise seulement à identifier des grands enjeux qui découlent de la question « vers la fusion des deux corps ? »

Les enjeux des deux corps

Dans la construction des deux corps, l’aspect historique est bien sûr central, comme le raconte Jean-Yves Merindol (« Les universitaires et leurs statuts depuis 1968 ». Le Mouvement Social n° 233, nᵒ 4 (1 décembre 2010): 69‑91). Il est impossible de faire un inventaire exhaustif de toutes les questions qui l’entourent, mais on peut identifier deux enjeux principaux : l’organisation du pouvoir universitaire, et l’organisation de la compétition entre les universitaires.

Enjeu d’organisation du pouvoir universitaire

Les PR disposent généralement de plus de liberté académique que les MCF. Cela se retrouve dans leur indépendance pour l’encadrement de thèse, le portage de projet ou encore la demande de financement. La liberté, l’indépendance et le pouvoir sont intimement liés. Ainsi, les PR bénéficient d’une plus forte représentation dans les conseils, d’un meilleur accès aux postes à responsabilité, et donc de plus de possibilités de contrôler les budgets, les recrutements, etc.

Sous cet angle, la pyramide 1/3 PR, 2/3 MCF représente une structure de management hiérarchique, détaillée en réalité par de nombreux autres facteurs, y compris la renommée scientifique. Cette hiérarchie existe même si elle peut sembler parfois invisible au quotidien. Par exemple, les MCF peuvent être officiellement autorisés à porter tel type de projet, mais les critères d’évaluation peuvent favoriser ceux portés par des PR. Même dans les disciplines où les universitaires aiment afficher la parité au détriment de la hiérarchie, la parole d’un PR a souvent plus de poids dans les discussions -et donc les décisions- que la parole d’un MCF, indépendamment du fond du propos.

Pour schématiser : MCF < MCF habilité à diriger des recherche < PR < PR avec responsabilité (qui se décline de chef d’équipe à président d’université et même au delà). En modifiant cette hiérarchie, la fusion des corps représente un enjeu dans l’organisation du pouvoir universitaire.

Enjeu d’organisation de la compétition entre universitaires

Le deuxième enjeu est celui de l’organisation de la compétition entre les universitaires, considérée comme nécessaire à la production scientifique. Ainsi, le système pyramidal français organise entre les MCF, malgré la permanence de leur poste, une compétition pour « passer prof », qui joue sur leur motivation. Sans cette motivation, certains craignent un « endormissement » des troupes.

Les critères de promotion permettent également de structurer les investissements individuels. Par exemple, attribuer les postes de PR essentiellement sur des critères de production scientifique va encourager les MCF à publier plutôt qu’à s’investir dans la pédagogie.

Dans tous les modèles de gestion des carrières, la permanence des postes est cœur de cette compétition. Cette permanence, parfois sous-estimée par ceux qui en ont facilement bénéficié, est vecteur de protection sociale mais aussi de liberté académique, et donc d’attractivité des carrières. L’attractivité du modèle français se base sur un accès à la permanence précoce après la thèse, mais avec des traitements médiocres. D’autres systèmes se basent sur un accès plus tardif et difficile, mais avec un bien meilleur traitement.

Ainsi, la fusion des corps représente également un enjeu dans l’organisation de la compétition entre les universitaires, à la fois pour la motivation, la structuration des carrières et leur attractivité.

Vers la fusion des deux corps ?

La question que l’on peut se poser maintenant est : comment pourraient être réorganisés le pouvoir universitaire et la compétition entre les universitaires avec un corps unique, donc sans promotion PR pour les MCF ?

Tout d’abord, il faut rappeler que le principe de cette promotion à l’heure actuelle est une double évaluation par les pairs : nationale par la qualification ou l’aggregation (adéquation avec la fonction), puis locale par le concours (adéquation avec les besoins de l’établissements). Supprimer les deux corps revient à supprimer cette promotion par les pairs.

Remplacer cette promotion par les pairs va permettre de modifier le système de pouvoir et de compétition. On peut dresser trois perspectives hypothétiques : la libération, le mandarinat, et l’évaluation continue intégrale.

La libération

La première perspective consiste à ne remplacer la promotion MCF/PR par rien. Embauchés rapidement après la thèse, les permanents n’auraient plus qu’une évolution à l’ancienneté jusqu’à la retraite, et bénéficieraient tous des mêmes droits, sans distinction, notamment pour l’accès aux responsabilité ou l’encadrement des thèses.

Dans cette approche, le pouvoir universitaire est diluée, et les MCF sont en quelque sorte libérés de la compétition. L’effet principal est une augmentation des libertés académiques et une diminution de la pression à la publication. Par ce biais, on peut améliorer l’attractivité des carrières, malgré des traitements toujours médiocres. La contrepartie peut être une baisse de la motivation et de la structuration par la promotion, et donc probablement une baisse des indicateurs de performance, indépendamment de la qualité des travaux (qui pourrait très bien augmenter).

Le mandarinat

La seconde perspective consiste à remplacer la promotion MCF/PR par la suppression du corps permanent des MCF. Cela reconstruirait notre modèle sur un mélange des modèles « tenure » et « survivant », avec des voies d’accès aux postes permanents plus ou moins garanties. Seuls les permanents auraient de réelles libertés académiques.

Dans cette approche, le pouvoir universitaire est renforcé autour des postes permanents, et la compétition renforcée autour de leur obtention, mais aussi de l’obtention de financements pour les postes temporaires. C’est un modèle de mandarinat, similaire au modèle français pré-Faure, où les quelques permanents pouvaient faire ou défaire les carrières des nombreux précaires sous leur responsabilité. L’attractivité ne serait plus basée sur la permanence des postes, ce qui rendrait indispensable l’augmentation substantielle des traitements des permanents, pour motiver suffisamment de personne à s’engager dans une longue période de précarité sans garantie de succès.

L’évaluation continue intégrale

Enfin, la troisième perspective consiste à remplacer la promotion MCF/PR par une évaluation continue intégrale des enseignants-chercheurs. A tout moment ou à un rythme régulier, cette évaluation permettrait de différencier la carrière des enseignants-chercheurs, soit par une promotion, soit par la modification de leurs droits ou de leurs obligations de service, notamment d’enseignement.

Dans cette approche, le pouvoir universitaire est assuré non plus par l’appartenance à un corps ou l’autre, mais par le pouvoir de décision de différenciation des carrières des autres universitaires. Ce modèle correspond à la fin de l’avancement à l’ancienneté. La compétition serait continue, pour l’accès aux promotions, aux primes, et aux temps consacré à telle ou telle activité, notamment la recherche. L’attractivité reposerait sur une apparente méritocratie.

Une formidable opportunité de développement des stratégies d’établissement

Difficile de savoir à quel point la LPPR sera contraignante pour les établissements, mais rien n’empêche de laisser chacun d’eux expérimenter et développer son propre modèle de carrière : libération pour les petites structures très bien dotées ; mandarinat pour les grandes universités de recherche très attractives ; évaluation continue intégrale pour les collèges universitaires peu attractifs…

On voit là que la fusion des corps représente une formidable opportunité de développement des stratégies d’établissement. En effet, les dirigeants des universités s’estiment actuellement coincés par une masse salariale rigide, dont ils héritent plus qu’ils ne décident. Leurs plaintes sur l’avancement à l’ancienneté (GVT) en témoignent. Le partage des mêmes obligations par tous les enseignants-chercheurs de leur établissement freine la mise en œuvre des adaptations qu’ils souhaitent. De plus, ces obligations sont identiques d’un établissement à l’autre, ce qui freine le développement de stratégies différenciées.

La fusion des corps, en remettant en cause les structures universitaires actuelles de pouvoir et de compétition, représente une véritable opportunité de progression dans l’autonomie des présidences d’université, grâce à une gestion plus directe des promotions et différenciations des activités et carrières. On mesure l’enjeu en sachant que la masse salariale représentant 70% à 80% du budget d’une université.

Reste à savoir si cette opportunité sera saisie et comment. Impossible de le dire, mais on peut faire trois constats :

  1. La perspective de libération est en totale contradiction avec l’idéologie de l’Excellence qui sous-tend aussi bien la LPPR que toutes les politiques et discours universitaires actuels. Il faudrait énormément de courage politique à un établissement pour la mettre en œuvre.
  2. La perspective de mandarinat correspond à plusieurs mesures envisagées dans la LPPR, notamment : les « chaires juniors » (évaluées à 150 par an au niveau national) et les tenure-tracks CNRS, ainsi que le renforcement de l’attractivité par les primes.
  3. La perspective d’évaluation continue intégrale correspond aussi à plusieurs mesures, notamment : la relance du suivi de carrière, la fin de la compensation de l’avancement à l’ancienneté (GVT) par le ministère, l’augmentation des rémunérations à la performance, la fin des 192 heures, et le renforcement des conséquences individuelles des évaluations.

Pour aller plus loin

LPPR : Accompagnement RH pour les enseignants-chercheurs

Photo de couverture par pine watt on Unsplash

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Commentaires (5)

  1. Ameline

    Merci pour votre article.

    J’ai peur que ce gouvernement, pour retrouver une maitrise de la masse salariale, ne penche vers votre solution 2 « mandarinat ». Ce qui reviendrait à supprimer le dernier point d’attractivité de la recherche académique française : une stabilité financière relativement « tôt » dans la carrière. Cela serait pour moi (actuellement postdoc et tente pour la 1ère fois les qualification pour MCU) la goutte d’eau qui ferait déborder le vase.

    Que resterait-il alors à la recherche française ? Avec des budgets de fonctionnement en berne, une précarisation grandissante et des salaires vraiment sous les standards européens et internationaux…
    Envisager 15 ans de contrats précaires et se retrouver à 40 ans (bac+8 et expériences internationales en poche) à se battre pour des postes ATER payés moins de 1800E/net ?

    Ces pays qui nous entourent et utilisent déjà cette précarisation à outrance (Suisse, Angleterre, Allemagne, sans regarder outre-atlantique) proposent au moins un environnement scientifique, des conditions de travail (dotations, infrastructures) et dans une certaine mesure des salaires plus élevés.

    Répondre
    1. Julien Gossa (Auteur de l'article)

      Je vous avoue partager exactement les mêmes craintes…

      Répondre
  2. Pingback: “La dénomination « maître de conférences » n’est pas valorisante” : sur la Loi de programmation pluriannuelle de la recherche | Academia

  3. Florent Perez

    Bonjour,

    merci beaucoup pour vos éclairages.

    Cependant, je regrette que le postulat de « motivation par la seule compétition » soit ainsi posé sans recul et réflexion, et vu comme un écueil à la fusion des corps.

    A l’heure où les entreprises reviennent quasiment toutes d’un trop plein de motivation par la récompense individuelle sous forme de traitement et de promotion, nous, universitaires, nous en sommes encore à considérer ce postulat comme vérité, c’est bien triste.

    L’absence de compétition, et ou de challenge est sans doute un facteur d’endormissement, cependant, cette compétition et ces challenges peuvent, et à mon sens, devraient, être considérés à plus grande échelle que celle de la compétition interpersonnelle pour gagner une promotion.

    En effet, les défis que les chercheurs doivent aujourd’hui relever et les compétences nécessaires pour relever ces défis, ne sont plus accessibles à un seul individu, comme cela pouvait être le cas dans le passé. On voit bien, que le modèle de gestion des carrières des chercheurs et des universitaires français est encore calqué sur une vision du scientifique, qui par sa seule force, ferait des découvertes marquantes et seraient donc digne d’être récompensé par une promotion, des prix etc…Cette vision est une idéologie forcée au coeur des problèmes d’organisation de la recherche.

    Il faut au contraire se libérer de ce carcan idéologique, pour autoriser la coopération entre les chercheurs et récompenser l’équipe qui a su coopérer durant un temps suffisamment long pour résoudre des défis de la recherche. Le challenge et la compétition deviendraient donc externes et non pas internes à l’équipe : l’équipe veut résoudre un problème, l’équipe veut découvrir , initier, innover etc…

    Dans les labos, aujourd’hui, on voit bien le caractère instable de la coopération entre chercheurs ou bien enseignant-chercheurs de même niveau ce qui empêche donc la constitution d’équipe de travail contenant plus de deux chercheurs (compte tenu du fait qu’il n’y a que deux niveaux, au delà de deux chercheurs dans une équipe, il y’ a nécessairement deux individus de même niveau) . La stabilité est donc bien meilleure dans une association entre un jeune (CR/MCF) et un sénior (PR/DR), qui n’ont donc pas les mêmes enjeux de carrière. Cette stabilité favorise donc : la mise sous tutelle des jeunes, la mandarinat, l’infantilisation etc…Voir des jeunes de même niveau s’associer sur un projet, en toute indépendance de sénior est impossible dans le système Français !

    On peut discuter des finances, de la fusion, de tout ce qu’on veut, tant que nous n’aurons pas considéré le réacteur de la coopération entre chercheurs, aucune améliorations sur l’efficacité, la productivité du système, les conditions de travail ne verront le jour.

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    1. Julien Gossa (Auteur de l'article)

      Bonjour,
      Merci de votre commentaire, auquel je souscris sans réserve.

      Répondre

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