Comment les chaires d’entreprises transforment en profondeur les relations entreprises / universités ?

Depuis 1986, date de la création de la première chaire d’entreprise à l’ESSEC, les chaires se sont multipliées dans les établissements d’enseignement supérieur.

Que sont ces chaires ? Le mot, très à la mode, recouvre des réalités différentes : simple cursus d’enseignement sponsorisé, partenariat global avec un établissement, budget alloué à une équipe de recherche, ou équipe créée de toutes pièces avec une ou plusieurs entreprises.

Dans tous les cas, il s’agit d’un engagement entreprise pluri annuel (de l’ordre de 3 à 6 ans), pour des montants significatifs (entre 1 et 3 millions d’euros par chaire à Centrale Paris), visant à soutenir le développement d’activités de recherche et/ou d’enseignement dans un domaine qui intéresse l’entreprise.

Le tout passant très souvent (mais pas toujours) sous le régime fiscal du mécénat, qui permet à l’entreprise de défiscaliser 60% de son don, mais lui interdit de négocier des contreparties de type contractuel.

Sur quelles thématiques portent les chaires ? On trouve des chaires scientifiques, qui alimentent en amont la R&D des industriels en recherches trop fondamentales pour être menées en interne (c’est le cas par exemple de la chaire Air Liquide-Centrale Paris sur l’Oxycombustion) ; des chaires sectorielles, qui font découvrir aux étudiants les spécificités d’un secteur économique (ex.: « Immobilier et Développement Durable » à l’ESSEC) ; des chaires sur des sujets sociétaux, qui permettent à l’entreprise d’afficher son engagement socialement responsable (ex.: chaire HEC-Danone-Schneider Electric sur « Entreprise et Pauvreté »)

Il y a de nombreux articles sur les chaires, et notamment sur la nature de la relation entre les entreprises et le monde académique, et la qualité de la recherche qui s’y fait. J’en parlerai probablement dans un blog ultérieur, mais ce que je vous propose aujourd’hui, c’ est de regarder en quoi les chaires contribuent à la transformation des établissements d’enseignement et de recherche : transformation dans mentalités, les comportements et les modes de fonctionnement.

Pour moi, bien plus qu’un effet de mode comme on le dit parfois, les chaires modifient en profondeur les établissements.

L’ampleur de la transformation varie bien sûr selon le type de chaire, et est maximale dans le cas d’équipes de recherche entièrement créées sur chaire ; mais je crois que l’effet de transformation existe dans tous les cas.

Il suffit d’avoir négocié le montage d’une chaire, en réunissant les académiques porteurs de la future chaire et les interlocuteurs mandatés par l’entreprise, pour voir que la la transformation se fait dès la négociation de la chaire : dès les premiers échanges, les académiques sentent la nécessité de discuter leur projet de recherche avec l’entreprise et d’intégrer ses attentes dans la définition de l’ambition scientifique. A la différence des réponses aux appels d’offre de type ANR, le programme scientifique de la chaire se co-construit en dialogue entre l’entreprise et l’université.

Après la signature, la transformation s’ancre dans la réalité quotidienne, car la chaire fait entrer dans les établissements des chercheurs d’un type nouveau ; ceux-ci sont souvent plus internationaux ; car les chaires permettent d’individualiser les rémunérations et d’attirer des chercheurs internationaux. Ils sont recrutés sur un statut privé, ce qui amène l’université ou l’école à diversifier les statuts de ses personnels. Enfin, ces chercheurs savent que leur équipe de recherche et sa pérennité reposent pour partie sur la relation avec les entreprises co-fondatrices ; ils ont naturellement une « orientation-client » (ne voyez aucune provocation dans ce mot, il n’est pas péjoratif pour moi) forte.

Pr A Chakraborti, chaire BNP Paribas Ecole Centrale Paris

de Finance Quantitative

Ces transformations ne se font pas sans mal, car la diversité accrue des statuts et des rémunérations est naturellement source de tensions, que les établissements apprennent à gérer sans forcément avoir trouvé encore un point d’équilibre satisfaisant.

En outre, les chaires sont structurellement inscrites dans une dynamique de croissance. En effet c’est en général le « deal » de départ avec l’entreprise : à Centrale Paris, nous disons clairement que le financement apporté par l’industriel est un financement d’amorçage, et que la chaire a vocation à croître par recherche de financements complémentaires (ajouts de postes par l’école, thèses CIFRE, financements ANR …). Ainsi la chaire BNP Paribas Finance Quantitative de l’Ecole Centrale Paris, financée par la banque pour 2 chercheurs, regroupait-elle au bout de 4 ans plus de 10 chercheurs.

Enfin, les chaires transforment également les modes de gestion scientifiques et administratifs des établissements.

Modes de gestion scientifique car les chercheurs apprennent avec les entreprises à co-définir les sujets de recherche, et à tenir compte de leurs attentes respectives. Mon expérience à ce sujet est que, après une période initiale de « rôdage » ou de prise de connaissance, les chercheurs académiques sont souvent attachés à la qualité de la relation qui s’établit avec leurs homologues entreprise, et tiennent à son succès. La reprise par l’entreprise des résultats de leur recherche est un élément additionnel de reconnaissance pour eux, en sus des formes classiques de reconnaissance académique.

Mais transformation aussi dans les modes de gestion administratifs ; car les chaires sont des entités de gestion à part entière, souvent portées par des structures externes telles qu’une fondation. Selon le régime fiscal en vigueur, le mécène n’a droit à rien, si ce n’est à un reporting précis et très transparent sur l’utilisation de son don. Cela oblige les établissements à pister précisément la manière dont l’argent est utilisé ; à s’interroger sur la qualité de son utilisation (une sorte de retour sur investissement) ; à présenter des comptes clairs. C’est une révolution notamment dans les établissements publics, qui sont baignés dans une culture de la « non affectation des dépenses aux recettes », héritée de la comptabilité publique ; les chaires les amènent à traiter spécifiquement des entités qui ont leurs propres recettes et dépenses, dans une logique de « business unit » qui est très nouvelle pour eux.

Je suis conscient que ce tableau ne présente que les cas des chaires qui « réussissent »  ; on compte aussi de nombreux échecs : par exemple dans le cas où l’entreprise est tentée de transformer l’équipe chaire en sous-traitant, en jouant sur la possibilité ou non du renouvellement ; et surtout dans le cas (plus fréquent selon mon expérience) où l’équipe chaire, une fois l’argent encaissé, ne donne plus signe de vie et où l’entreprise a l’impression d’avoir financé pour rien.

Cela dit, mon expérience maintenant assez longue de « promoteur de chaires » me laisse penser que la majorité d’entre elles réussissent, et qu’elles jouent un rôle important dans l’évolution de nos établissements vers une recherche et un enseignement plus en phase avec le monde économique, soucieux de la bonne utilisation de ses fonds, de la qualité de ses processus de gestion, et de la valorisation sociétale de ses résultats.

Symétriquement, je suis convaincu que les chaires contribuent à transformer en profondeur le regard que les entreprises portent sur l’enseignement supérieur ; ce pourrait être l’objet d’un autre article. Il est notamment amusant, lors d’une négociation pour créer une chaire, de voir bien des entreprises découvrir ce qu’est le mécénat (absence de contreparties, logique très différentes du contrat) ; et par ce biais s’initier aux spécificités de la recherche académique. Une chaire n’est pas un contrat ; et l’université pas un sous traitant.

En outre, par le biais des chaires, et beaucoup plus que par les traditionnels contrats de recherche, les entreprises appréhendent mieux la longue durée qui est au cœur de la recherche et de l’innovation radicale ; elles acceptent de financer des recherches moins finalisées, ou dont la finalité ne se révèle qu’en cours de projet ; et des niveaux de risque ou d’échec supérieurs, qui sont inhérents à toute recherche de fond.

La transformation s’effectue à double sens, en tâtonnant, par petites touches.

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