Harcèlement sexuel à l’université : un cas concret et des questions sur la responsabilité organisationnelle

Publie par michel-kalika le février 10th, 2016 dans la categorie Université  •  2 Commentaires

Alors que la question du harcèlement sexuel à l’université est à nouveau posée par la presse, le ministère de l’Enseignement Supérieur et de la Recherche a diffusé largement un guide pratique : Le harcèlement sexuel dans l’enseignement supérieur et la recherche.

Le cas présenté ci-dessous, qui s’est déroulé dans une grande université parisienne, illustre bien l’un des aspects liés à ce problème : la responsabilité organisationnelle.

Le cas

Une étudiante chinoise est candidate à Pékin à un programme d’une université parisienne. L’enseignant qui traite son dossier et qui réalise les entretiens sur place a recours à toute une série de harcèlements sexuels (SMS, invitations au bar de son hôtel, dans sa chambre, etc.) avant l’entretien de sélection puis, au final, ne retient pas sa candidature.

L’étudiante, choquée par ces pratiques, entre alors en contact avec un professeur de la même université qui lui conseille de consigner par écrit et dans le détail tous les faits. Elle lui envoie une lettre de plus de deux pages comportant la description des faits. Il conseille alors à l’étudiante d’adresser cette lettre au président de l’université parisienne qui réagit en faisant recevoir l’étudiante à Pékin par un correspondant de l’université, puis la fait inscrire dans le programme où elle avait été refusée, programme dirigé par l’enseignant harceleur.

Neuf mois plus tard, le professeur rencontre par hasard l’étudiante dans l’université parisienne et elle lui indique qu’elle n’est probablement pas la seule à avoir été victime de harcèlement, que ces pratiques continuent dans la classe de l’enseignant. Il est à noter que 90 % des étudiantes de ce programme sont des jeunes filles.

Le professeur alerte alors ses collègues du centre de recherche auquel appartient également l’enseignant harceleur et ceux-ci saisissent le président de l’université. Plusieurs mois plus tard, ces enseignants se réunissent dans le bureau du président et conviennent de la nécessité d’écarter l’enseignant indélicat de sa responsabilité de directeur de programme. Le responsable du centre est chargé de la mise en œuvre de cette décision mais rien n’est fait, malgré les mails répétés du professeur qui avait lancé l’alerte.

Dix-sept mois après les faits cités au début du cas, ce même professeur est informé par un collègue d’une autre université de faits de viol sur une collègue par l’enseignant harceleur. Il en informe aussitôt ses collègues du centre de recherche, ainsi que la présidence de l’université, et menace de transmettre les documents en sa possession au Procureur de la République.

Ces documents seront transmis à la justice dans les jours qui suivent par le président de l’université. Postérieurement à ces faits, le professeur a appris qu’une autre étudiante du même programme s’était plainte auprès d’un syndicat étudiant, de la direction des masters, du service juridique et de la présidence de faits de harcèlement sans qu’aucune suite ne soit donnée.

La question

Si le cas individuel de l’étudiante chinoise harcelée a été rapidement réglé par son inscription à l’université (probablement en échange de son silence), la question qui se pose et demeure est de nature organisationnelle.

Comment est-il possible que le professeur responsable du centre de recherche, le responsable des masters, la présidence d’une institution où il est de bon ton de parler d’éthique et de déontologie, n’aient pris aucune mesure pour protéger les étudiantes alors qu’ils étaient parfaitement informés du comportement de l’enseignant indélicat ?

En ne faisant rien pendant plus d’une année, ils ont pris le risque de voir ces harcèlements perdurer.

L’analyse du cas

Quatre facteurs peuvent permettre de comprendre cette situation où l’organisation est responsable de la mise en danger de ses étudiantes.

Premièrement, la peur du scandale conduit l’organisation à chercher prioritairement à étouffer ces cas, pour éviter le risque d’effet négatif sur sa réputation.

Ensuite, il faut regretter une absence de structures dédiées permettant d’être à l’écoute des étudiants victimes de faits de harcèlement. Il faut savoir que dans une université, les enseignants conservent des pouvoirs considérables sur les étudiants, tant sur l’admission, que la notation et donc la diplomation. Quand en plus, les postes de responsabilité sont occupés par des hommes ayant une culture de la misogynie, les étudiantes venant se plaindre sont découragées d’engager quelque action que ce soit.

Les intérêts des acteurs ayant le pouvoir de faire cesser ces situations de harcèlement peuvent aussi expliquer l’absence d’action. Une université est faite, comme toute organisation, de dons et de contre-dons. L’enseignant harceleur était en charge de programmes internationaux générant des flux financiers importants et des rémunérations conséquentes pour certains collègues.

Enfin, les risques encourus par le lanceur d’alerte qui a révélé l’affaire à ses collègues sont non négligeables et l’on comprend l’omerta qui règne dans une organisation sur ces questions. Même si le professeur est protégé par son statut, il n’empêche que les collègues lui reprochent, plus ou moins consciemment, d’avoir mis en évidence leur complicité, leur lâcheté et leur faiblesse. Il est révélateur que lorsque le professeur a informé ses collègues, le responsable du centre, épris généralement d’éthique et de discours vertueux, lui a rappelé qu’en Grèce l’on tuait le porteur de mauvaises nouvelles !

Les situations de harcèlement sexuel s’observent bien sûr dans toutes les organisations qu’il s’agisse d’entreprises ou d’associations. Mais dans le cas des universités, la situation est particulièrement grave car les enseignants ont un pouvoir considérable tant lors du recrutement que de l’évaluation des étudiants. Les victimes sont, comme le cas ci-dessus le montre, souvent dépourvues de moyens d’action. Le pouvoir de l’enseignant sur ses étudiants est plus fort que celui du manager sur ses collaborateurs.

La question qui se pose alors est celle de savoir quels sont les moyens organisationnels nécessaires visant à limiter l’inertie, l’autisme institutionnel et à protéger les étudiants, comme la mise à disposition d’un numéro d’appel et d’écoute, la création d’une fonction de « défenseur » des étudiants qui constituerait l’interlocuteur privilégié des victimes et la structuration d’un comité d’éthique chargé d’organiser le traitement de ces questions et de ces cas.

Sans la mise en œuvre de dispositifs organisationnels, les professeurs pourront poursuivre leurs déclarations et conférences vertueuses sur l’éthique et continuer à rester sourds et aveugles face à la détresse des étudiants harcelés.

Concernant le cas présenté, une instruction judiciaire vient d’être ouverte à l’encontre de l’enseignant indélicat

Cet article a été publié le 8 février 2016, 06:48 par The Conversation:

https://theconversation.com/harcelement-sexuel-a-luniversite-un-cas-concret-et-des-questions-sur-la-responsabilite-organisationnelle-54288#comment_889836

Je rejoins l’IAE LYON !

Publie par michel-kalika le juin 4th, 2015 dans la categorie Ecoles, Université Tags: , , , , ,  •  4 Commentaires

 

Pourquoi muter à l’IAE Lyon à la rentrée prochaine?

Cette décision s’explique aisément par l’évolution de mes centres d’intérêt depuis que j’ai quitté la direction de l’EM Strasbourg. Je me suis en effet investi totalement dans deux projets académiques internationaux correspondant à deux enjeux majeurs des Business Schools (BS).

 

  • Le premier est celui de l’impact : le Business School Impact Survey (BSIS), développé à la demande de la FNEGE puis de l’ EFMD au plan international, permet d’évaluer l’impact des Business Schools sur leur territoire. Aujourd’hui plus d’une vingtaine de BS ont choisi de mettre en œuvre BSIS. D’ailleurs l’IAE Lyon a été l’une des premières institutions françaises à souhaiter le tester et l’utiliser. Comment aujourd’hui une BS peut-elle ignorer son impact qui constitue un élément majeur de son ancrage dans son territoire ?

 

  • Le second est celui de la création de connaissance par les managers : le Business Science Institute (BSI) qui a été initié pour répondre à une demande internationale de managers souhaitant générer de la connaissance à partir de leurs pratiques managériales. Constatant que les universités traditionnelles  n’avaient pas les ressources académiques pour répondre à la diversité des sujets sur lesquels les managers souhaitent préparer leur Doctorate of Business Administration (DBA), nous avons créé une association académique à but non lucratif fonctionnant en réseau avec un conseil scientifique de plus de 80 collègues professeurs internationaux. Aujourd’hui, une cinquantaine de managers sont inscrits, 7 thèses vont être soutenues trois ans après le début du programme BSI et un partenariat de publication des thèses des managers a été signé avec EMS Editions.

Sur ces deux enjeux qui me semblent essentiels pour les Business Schools aujourd’hui, je me sens donc proche de l’IAE Lyon et il était logique que je rejoigne cette institution.

Sur un plan plus personnel, en tant qu’universitaire-entrepreneur appliquant le principe de l’alignement stratégique, je préfère poursuivre mon action académique dans une institution qui apprécie plus les entrepreneurs que les rentiers !

Les Business School : entre internationalisation et localisation

Publie par michel-kalika le février 10th, 2014 dans la categorie Ecoles Tags: , , , , , , ,  •  1 Commentaire

Le dernier numéro de Management International[1] et un récent blog de Bruno Dufour[2] nous rappellent que ce que l’on enseigne à nos étudiants dans nos cours de stratégie[3]  s’applique aussi aux Business School (BS) !

Depuis plusieurs années les BS ont mené, dans un contexte de mondialisation et sous l’influence bénéfique des systèmes d’accréditations, des stratégies d’internationalisation de leurs activités : recrutement d’étudiants et de professeurs internationaux, ouverture de campus et de programmes à l’étranger, partenariats internationaux, enseignement en anglais, etc. Les étudiants des BS ont été les premiers bénéficiaires de ces développements, leurs CV se sont internationalisés et leur employabilité internationale a notablement progressé.

Mais, en s’internationalisant, les BS se sont aussi, pour certaines, progressivement éloignées de leurs territoires d’origine et ont oublié leurs racines et les acteurs qui ont contribué à leur création et  développement.

En janvier 2011, lors du meeting annuel de l’EFMD à Lyon, le Pr Pierre Louis Dubois, Délégué Général de la FNEGE a eu l’idée d’un processus permettant de mettre en valeur la contribution des BS (Ecoles & IAE) à leurs régions. Après une vingtaine d’entretiens avec des acteurs du secteur et une analyse des travaux sur l’impact, est né au sein de la FNEGE le BSIS (Business School Impact Score). La méthodologie a été testée puis appliquée dans sept BS françaises (ESC La Rochelle, IAE LYON, Groupe ESC Troyes, Audencia, EM Normandie, IAE Grenoble et Toulouse Business School). Compte tenu de l’intérêt international de la démarche, un travail d’internationalisation a été engagé avec Gordon Shelton de l’EFMD (l’un des fondateurs d’EQUIS) et a conduit à l’annonce, fin janvier 2014, du partenariat EFMD-FNEGE pour le déploiement international du BSIS (devenu Business School Impact Survey). Trois institutions internationales ont permis de tester le ‘nouveau’ BSIS : San Telmo (Espagne), Corvinus (Hongrie) et St.Gallen (Suisse).

Quels impacts appréhende le BSIS ? Le rapport rédigé par les experts souligne à la fois les impacts quantitatifs [financiers (budgets, dépenses étudiants) et économiques (emplois)], mais aussi qualitatifs en termes de contributions aux territoires sur le plan intellectuel, de l’image et de l’attractivité. En pratique, la méthodologie permet de prendre conscience et de mettre en évidence les contributions de la BS à son territoire.

Dans cette perspective, on observe d’ailleurs que l’internationalisation et le souci de développer l’impact de la BS sur sa région ne sont pas du tout antinomiques. Ainsi, la stratégie d’internationalisation de la BS a de nombreux effets sur le territoire initial (tourisme, affaires, etc.). La démonstration organisationnelle nous en a été apportée lorsque nous avons visité l’université de St.Gallen où nous avons rencontré la vice-présidente en charge à la fois de ‘l’International et du Régional’ !.

Il ne fait donc pas de doute à nos yeux que loin d’être antinomiques, internationalisation et localisation des BS vont de pair. Il faut cependant prendre le temps de l’expliquer et de le démontrer. C’est aussi probablement en ce sens que BSIS est complémentaire des processus d’accréditations.

A trop regarder les étoiles…. les Business Schools (BS) ne risquent-elles pas de perdre pied ? (*)

Publie par michel-kalika le mars 29th, 2012 dans la categorie Alliances, Ecoles, Fusions, Université Tags: , , , , , , , , ,  •  8 Commentaires

‘ Pourquoi notre manuel de cours est-il une traduction d’un livre anglophone réalisé par des auteurs d’une BS concurrente ?
Ainsi s’exprimait une étudiante d’un programme de MBA qui se demandait si elle n’aurait pas du choisir le programme de la BS concurrente.
Une telle situation traduit, à notre sens, l’évolution connue par les BS durant ces dernières années.
La course aux accréditations (AACSB, EFMD) et la logique des classements ont conduit les BS à investir massivement dans la recherche et les étoiles. Les BS ont fait évoluer profondément leur faculté en privilégiant l’académique (doctorat, publications, etc.) et ont mis en place des systèmes de promotion avec une organisation privilégiant la recherche pour s’aligner avec les standards du secteur.
Les conséquences sont connues et l’on peut citer :
- des enseignants qui ne sont pas encouragés à publier des livres ou des cas, seuls les articles étant valorisés (notre situation d’introduction) ;
- des investissements coûteux pour le recrutement de chercheurs qui ne croisent jamais des étudiants (ni en formation initiale, ni en formation continue) ;
- des recherches déconnectées de la pédagogie ;
- des recherches déconnectées des entreprises et dont l’utilité managériale est discutable ;
- des achats d’étoiles ou l’externalisation partielle de la recherche avec pour seul motif la progression dans les classements ;
- la prééminence d’un modèle de publications anglo-saxonnes; il faut lire à ce sujet la critique récemment adressée à nos institutions par le linguiste Claude Hagège dans son dernier ouvrage[].
Que l’on ne se méprenne pas, l’auteur de ces lignes n’est pas en train de vilipender les processus d’accréditations et la recherche. Il a eu lui-même le loisir de reconnaître ‘manager par les accréditations’, celles-ci constituant de puissants leviers de changement. Il a aussi mis en place des systèmes de primes (qui ne concernaient cependant pas que les articles étoilés). Les processus de management de la qualité ont sans conteste permis d’améliorer le fonctionnement des BS.
On peut toutefois se demander si la culture du ‘A journal’ et ‘la course aux étoiles’ n’ont pas des effets pernicieux et si le balancier qui oscille entre le managérial et l’académique n’est pas allé trop loin du coté de l’abscons.
Dès lors, plusieurs questions se posent :
  • La mission d’une BS est-elle d’investir dans la publication d’articles de recherche qui ne seront lus que par quelques initiés ?
  • Quel lien réel existe-t-il entre la recherche réalisée dans les BS et la pédagogie ?
  • Quelle est la mission des BS ? Additionner les étoiles ou former de futurs entrepreneurs, des managers, innovateurs et développeurs de l’économie ?
  • La mission des BS se limite-t-elle, ce qui est déjà bien, à l’insertion professionnelle ? N’ont-elles pas aussi une mission de développement économique ?
  • N’est-il pas paradoxal que notre économie et notre balance des paiements soit dans la situation que nous connaissons avec un tel maillage de notre territoire par des BS ?
Il est bien sûr aisé de critiquer, et par la-même de feindre d’ignorer les effets d’isomorphisme et de mimétisme qu’imposent les logiques d’évaluation, les classements et les accréditations.
La clé se trouve probablement dans l’ajustement du pendule du balancier et dans la différenciation comme le suggèrent Dameron et Durand. Les BS devront à l’avenir apporter des éléments de réponse à ces questions. La réintroduction des étudiants et des entreprises au cœur des préoccupations des BS est de ce point de vue déterminante.

Comme il est d’usage de le préciser, ‘toute ressemblance avec la réalité serait totalement fortuite’ J ! http://www.amazon.fr/Contre-pens%C3%A9e-unique-Claude-Hag http://www.aacsb.edu/publications/researchreports/currentreports/

BEM – Euromed : fusion ou absorption?

Publie par michel-kalika le janvier 18th, 2012 dans la categorie Alliances, Bienvenue, Ecoles, Fusions, Liens à lire, Non classé, Université Tags: , , , , , , , , , ,  •  6 Commentaires

Le secteur des ESC a à cœur d’appliquer ce qui est enseigné à leurs élèves dans les cours de stratégie !

L’annonce de la récente fusion entre Euromed et BEM en constitue une nouvelle illustration. La dynamique du secteur est caractérisée par une très forte intensité de la concurrence entre les Ecoles qui s’explique notamment par la caractéristique française des concours nationaux commun de sortie de classes préparatoires et d’admissions parallèles. Ce système, où les étudiants choisissent chaque année leur école, confère aux classements un rôle déterminant. Or ces classements donnent aux données de taille (effectifs étudiants et professeurs) et de budget, un rôle explicite et implicite primordiale. Il faut donc croitre et pour ce faire, après avoir développé la croissance interne (hausse de la taille des promotions, développement de programmes), les ESC s’orientent, compte tenue de la maturité de leur marché, vers la croissance externe !

Dans le contexte français, deux alternatives s’offrent alors à elles ; soit se rapprocher des universités, soit fusionner (ou s’allier) entre elles. Les relations souvent tendues entre Ecoles et Universités, les différences fondamentales de culture qui rendent le management des fusions Ecole-Université délicat poussent donc plutôt les Ecoles à se rapprocher entre elles. Cette solution s’impose aussi dans la mesure où les autorités et agences d’accréditation (AACSB, EFMD) approuvent ces mouvements stratégiques, que la pression des coûts académiques de recherche résulte des logiques d’accréditation et que les ressources des CCI décroissent.

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Ecoles de commerce : fusions, alliances ….le mouvement va continuer !

Publie par pseudo le décembre 8th, 2011 dans la categorie Alliances, Ecoles  •  2 Commentaires

L’annonce par Educpros d’un projet intitulé ‘France Business School’, qui pour l’instant ne correspond qu’à une marque déposée, n’est pas en soi étonnante.

Ce projet, se situerait ainsi dans la lignée des alliances (ESC Toulouse et Euromed : partage de campus à l’étranger), des rumeurs de projets de fusion (Rouen et Reims), de la fusion complète réalisée entre Nice et Lille, ou de celle projetée entre Dauphine et l’IAE de Paris.

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Ecoles de Commerce : professeurs et gouvernance

Publie par michel-kalika le novembre 22nd, 2011 dans la categorie Non classé  •  6 Commentaires

Au cours des derniers mois, dans trois Ecoles de commerce, les professeurs ont manifesté leur désaccord avec leur autorité de tutelle ou la direction générale.

Dans le cas le plus ancien[1], les enseignants, par le biais du comité d’entreprise, s’étaient émus publiquement contre la manière dont la Chambre de Commerce gérait le processus et choisissait les critères de recrutement d’un nouveau directeur.

Dans le deuxième cas[2], les enseignants de l’Ecole ont voté une motion de défiance à l’égard de la direction générale quant aux choix stratégiques et aux conditions de nomination du doyen du corps enseignant. Ils dénonçaient par ailleurs l’absence de représentant des enseignants au conseil d’administration de l’Ecole.

Dans le troisième cas[3], le plus récent, les enseignants ont exprimé leur mécontentement en se mettant symboliquement en grève de 12h à 14h (une première) pour protester contre ‘l’absence de toute collaboration constructive avec la Direction Générale’ et leur mauvaise représentation dans les instances de gouvernance.

Chaque cas est bien évidemment spécifique et correspond à un contexte bien particulier qu’il ne nous appartient pas de commenter.

En revanche, la juxtaposition de ces événements doit conduire à s’interroger sur l’existence de causes communes à ce qui peut être analysé à la fois comme une tension entre la gouvernance et les professeurs, mais aussi et surtout comme une demande des enseignants d’Ecoles d’une participation plus réelle à la gouvernance des Ecoles.

Il faut en préambule préciser que la gestion des enseignants dans une Ecole (ou une Université) n’est pas chose facile (c’est un professeur qui s’exprime… en connaissance de cause !).Il faut ensuite noter qu’il est normal dans une organisation que des tensions apparaissent entre les acteurs ayant des perspectives et des cultures différentes.

Mais la difficulté relationnelle habituelle a probablement été renforcée du fait de l’évolution en profondeur d’un certain nombre d’Ecoles de Commerce : la course aux ‘étoiles’ engendrée par les classements et le renforcement de la recherche visant à répondre aux exigences des accréditations (Equis, AACSB, EPAS, AMBA) ont conduit les Ecoles à modifier le rôle du corps enseignant. Le statut des enseignants a changé et les vacataires (professionnels ou non) ont été remplacés en partie par des permanents. Leur fonction a également été remodelée, les enseignants devant aussi (surtout ?) devenir des ‘produisants’ (producteur d’articles dans les revues académiques internationales). Sur ce plan, les Ecoles se sont un peu rapprochées du modèle universitaire.

De simple ‘facteur ou ressource de production’, dans une chaine de valeur où l’on attend avant tout des enseignants qu’ils donnent des cours, ils sont devenus une véritable ressource stratégique qui influence le positionnement, le classement et l’attractivité des Ecoles.

Ce changement de rôle n’a pas été toujours accompagné d’une évolution dans la gouvernance des Ecoles et cette situation pourrait expliquer les crises observées.

On ne peut pas changer un élément d’un système sans s’interroger sur la cohérence entre les parties. Les écoles se sont rapprochées du modèle académique international[4] sans en adapter leurs structures. Elles ont connu de profondes mutations, sauf dans leur gouvernance.

On peut d’ailleurs s’étonner que les processus d’accréditations, si sensibles aux questions d’alignement stratégique, n’intègrent pas dans les nombreux aspects évalués, le rôle du corps professoral dans la gouvernance des Ecoles.

Mon propos n’est pas de dire que la stratégie d’une institution doit être définie par la Faculté, ou que le Directeur Général doit être élu par les seuls enseignants…, mais plutôt de considérer que sans associer ses parties prenantes, il sera difficile pour la gouvernance des Ecoles de mettre en œuvre ses décisions.

Sans le soutien de leurs ressources, les Ecoles se trouvent fragilisées. Cette remarque vaut d’ailleurs pour toutes les organisations, y compris pour les universités.



[4] C’est une autre question de savoir si elles ont bien fait !

Ecoles et universités : les conditions de la réussite

Publie par michel-kalika le septembre 22nd, 2011 dans la categorie Université Tags: , , , ,  •  2 Commentaires

Le rapprochement en France des Ecoles de Commerce et des Universités relève de ce que l’on appelle une tendance lourde. Les synergies sont nombreuses. L’université peut apporter son potentiel de recherche et sa visibilité internationale ; les Ecoles leur expertise en matière d’insertion professionnelle et de communication. Si besoin en était, le Financial Times souligne tout l’intérêt pour les Ecoles de travailler avec (au sein ?) des universités.
Le succès de la fusion à Strasbourg, entre la Grande Ecole (ex IECS) et l’ex IAE et le spectaculaire développement de l’EM Strasbourg (recherche, attractivité étudiante, notoriété, classements…), apporte un témoignage de l’intérêt d’une telle opération.
Mais, en management, on enseigne à nos étudiants que les modèles ne sont transposables qu’avec prudence.

Les conditions de la réussite de l’EM Strasbourg
Il convient donc dans le cas de Strasbourg de bien identifier les conditions de la réussite qui permettent de mieux comprendre le modèle développé. Il faut tout d’abord savoir que les deux institutions ayant fusionné étaient de statut universitaire (ex art. 33-art 713.9), la Chambre de Commerce qui avait créé l’IECS en 1919 ayant ‘vendu’ pour le Franc symbolique celui-ci à l’université après la deuxième guerre mondiale. Ce premier point est un élément facilitateur non négligeable. Ensuite, le succès a été rendu possible par un exceptionnel soutien des parties prenantes, à savoir les CCI, au premier rang desquelles celle de Strasbourg, la Région Alsace et la Mairie de Strasbourg. Ce soutien a été matériel, mais aussi politique. Les acteurs locaux ont eu l’intelligence collective, au-delà de leurs divergences, de comprendre que le développement de leur Ecole de Commerce était à leur yeux primordial. L’intégration de l’extension des locaux dans le plan Campus en est l’illustration. Enfin, et cela est parfois ignoré, la fusion qui a donné naissance à l’EM Strasbourg a précédé de plus d’une année la création de l’Université de Strasbourg: l’EM Strasbourg a donc eu tout le loisir de développer son plan stratégique pendant que les trois universités strasbourgeoises étaient occupées à fusionner.

Les risques d’incompatibilité Ecole et Université
Le succès et le développement de l’EM Strasbourg ne doivent pas occulter les risques d’incompatibilité entre une Ecole de Commerce et une Université.
Le premier est stratégique. Parce qu’elles sont dans un environnement extrêmement concurrentiel notamment sur le plan de l’attractivité étudiante, les Ecoles se doivent d’avoir des stratégies dynamiques et réactives. Les Universités digèrent la Loi relative aux Libertés et Responsabilités des Universités (LRU) et n’en sont pas encore au stade des projets stratégiques. La stratégie de développement d’une Ecole n’est pas obligatoirement compatible avec celle d’une université confrontée globalement à un autre environnement.
Le deuxième risque d’incompatibilité est culturel et il n’est pas des moindres. Sans caricaturer, on peut dire que les Ecoles possèdent une culture de la sélection, des droits de scolarité, de la réactivité et de la communication. Est-il nécessaire de préciser que sur ces aspects, les antinomies avec la culture dominante des universités ne sont pas mineures ? Les risques d’incompréhension et de conflits sont donc très importants.
Le troisième risque majeur porte sur la gouvernance. La gouvernance d’une Ecole (Président, Directeur Général, Conseil) est en général focalisée sur un projet stratégique de développement et sa mise en œuvre. La gouvernance d’une université est caractérisée par le fonctionnement de ses conseils (Conseil des Etudes et de la Vie Universitaire, Conseil Scientifique, Conseil d’administration) où sont représentés à la fois les différentes composantes, les différentes catégories de personnels, des étudiants et des personnalités extérieures. Le fonctionnement de ces conseils est parfois marqué par des coalitions politiques plus où moins instables et imprévisibles ayant peu à voir avec une vision stratégique. Les antinomies culturelles mentionnées ci-dessus peuvent conduire à des oppositions ‘non raisonnées’ aux projets d’une Ecole.

Les conditions du succès d’une Ecole dans une Université
La condition du succès d’une Ecole dans une Université passe donc par une autonomie stratégique et financière matérialisée par un statut garantissant la maîtrise de la stratégie (sans laquelle les accréditations [AACSB-EFMD] sont inenvisageables et la maîtrise du budget permettant à l’Ecole de mettre en œuvre son projet. Imagine-t-on une Ecole dont le budget autofinancé, en croissance forte, ne serait pas validé par son université ? Une Ecole qui devrait attendre trois ans pour créer un nouveau programme répondant aux attentes du marché ? Etc.

A défaut, ce qui a fait la spécificité, le succès et l’attractivité des Ecoles de Commerce Françaises risque fort d’être annihilée lors de l’intégration dans les Universités.

Histoire de Noël et leçons de management

Publie par michel-kalika le janvier 7th, 2011 dans la categorie Ecoles  •  12 Commentaires

Histoire de Noël et leçons de management

Pour des raisons familiales,  j’ai décidé de mettre fin à mon mandat de directeur de l’EM Strasbourg.

Aujourd’hui, je tire quatre leçons de management et une recommandation boursière que je souhaite rappeler à nos étudiants.

1ère leçon : Un manager, et un directeur est aussi un manager, n’est pas seulement une machine à manager, c’est aussi un être humain devant trouver les équilibres dynamiques entre vie professionnelle et vie privée. Ce n’est pas une découverte alors que l’un de nos deux laboratoires de recherche s’appelle HuManiS. Les étudiants appelés à gérer de la mobilité professionnelle et internationale doivent en être conscients.

2ème leçon : Une Ecole se gère avec une stratégie et des ressources en cohérence. Dans une Ecole, les ressources fondamentales sont d’abord académiques et ensuite financières. La mission et le métier d’une Ecole étant la formation, la recherche, l’académique prime, c’est ce sur quoi l’EM Strasbourg  a d’abord investi. Les CCI d’Alsace, la Région, la CUS et EM Strasbourg Partenaires ont apporté leur soutien financier et relationnel.  Le succès de l’EM Strasbourg s’explique par l’association de ces ressources, l’une apportée par l’université, les autres par les partenaires de l’Ecole, mais aussi par la mobilisation exceptionnelle de toutes les équipes sur un projet fédérateur.

3ème leçon : Quand la stratégie est bonne et que les ressources sont disponibles, les résultats sont spectaculaires et procurent à l’Ecole un avantage concurrentiel durable. L’EM Strasbourg n’a pas investi dans la cosmétique, l’Ecole a travaillé sur les fondamentaux. Elle est aujourd’hui attractive tant pour les étudiants que pour les enseignants. Sa situation se caractérise par des progrès dans tous les domaines, et tous les clignotants sont au vert : classements (progrès de 10 places en 2010), recherche (7eme position en 2011), attractivité PGE (+70% de candidats en 2010), rang au sein de l’université de Strasbourg (3ème en effectif, 2ème en formation continue, 1ère pour les Masters Universitaires, l’insertion professionnelle et l’international), extension de 10 000 m2 des locaux (plan Campus) et la reconnaissance par l’Université de Strasbourg du rôle éminent joué par son Ecole de Management.

4ème leçon : Le marché est lucide et réactif. En prenant mes fonctions, l’échec m’avait été prédit au motif que les étudiants et les prescripteurs, à savoir les professeurs de classes  préparatoires et les classements, n’évoluaient que très lentement et que rien ne changerait avant trois générations. Les faits ont démenti cette prophétie !

;-) Une recommandation boursière, assortie d’un regret : si  l’EM Strasbourg était cotée en bourse, la valeur de son action baisserait en début d’après midi (les financiers sont parfois sots), j’achèterai beaucoup d’actions pour ma retraite (avec le risque de délit d’initié), car le développement de l’EM Strasbourg va se poursuivre pour la simple raison que nous avons tous travaillé sur ses fondamentaux.

Michel Kalika, Professeur, Directeur de l’EM Strasbourg Business School

Le vendredi 7 janvier 2011, 13h45.

Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur… les classements… sans jamais oser le demander

Publie par michel-kalika le novembre 15th, 2010 dans la categorie Ecoles Tags:  •  7 Commentaires

Une anecdote personnelle récente m’a interpellé : il y a quelques semaines un spécialiste du secteur des Grandes Ecoles m’interrogeait sur les raisons de l’exceptionnelle progression de l’EM Strasbourg dans tous les classements et me dit qu’il avait formulé l’hypothèse que nous ‘avions payé’ pour améliorer notre position. Tétanisé par l’assertion, je réponds qu’en effet l’EM Strasbourg a payé dans le recrutement d’un nombre considérable d’enseignants-chercheurs !….

Désormais, lorsque l’on me parle de classements, plusieurs formules me viennent à l’esprit :

-‘Couvrez ce sein que je ne saurais voir’    -‘Tout ce que vous avez toujours voulu savoir sur le sexe… (Tartuffe, Acte III, Scène 2)                          sans jamais oser le demander’ (Woody Allen)

Compte tenu de l’importance déterminante des classements sur les choix d’une école de commerce par les élèves, le choix de la seconde formule, c’est-à-dire de la transparence s’impose.

Nous savons tous en effet que les classements réalisés par les quotidiens ou magazines sont extrêmement lus par les familles et jouent un rôle essentiel dans le secteur des Ecoles de Commerce.

Dans un contexte de crise morale du management provoqué par la crise financière, où l’éthique devient une valeur mise en avant par les Ecoles, la crédibilité de celles-ci, mais aussi des média, va dépendre de la capacité à renvoyer aux publics une image de transparence.

La transparence doit à notre sens porter sur :
– Les données communiquées par les Ecoles et leur validité,
– Les critères retenus par les média pour établir les classements,
– La pondération des critères,
– Le mode de calcul du classement.

Les Ecoles et média ont tout intérêt à aller dans ce sens ! Il y va du respect des publics.