Une stratégie de blockbuster pour les MOOCs ?

De plus en plus d’institutions d’enseignement supérieur conçoivent, produisent, et diffusent dorénavant des MOOCs. Des formations en ligne, visant le plus grand nombre, et ouvertes à tous. Ils convient donc de se poser la question de la stratégie de production qu’il faut adopter dans un monde où toutes les universités et écoles du monde, s’adressent à la planète entière…

Le numérique : un monde où seulement quelques institutions seront audibles

Du coté de l’étudiant, il lui est possible d’avoir accès à toutes les productions disponibles sur la toile : qu’il soit à Paris, en province ou outre-mer, la contrainte de distance n’en est plus une. Tous les contenus lui sont accessibles n’importe où et n’importe quand. Et pour peu qu’il parle la langue de Shakespeare, c’est la plupart des productions mondiales qui s’offrent à lui. Du coté de l’institution académique, le numérique est le lieu du « coût marginal zéro » ; c’est-à-dire que donner accès à un contenu à des centaines de personnes, ou à des milliers, ne présente qu’une différence négligeable en terme de coût. L’audience historiquement réduite des universités ou des écoles ne l’est plus : elles peuvent s’adresser à la planète entière.

Si on cherche à apprendre un sujet technique, la logique va alors être de se tourner vers les grandes institutions dont le prestige est établi, le MIT en tête. Pourquoi en effet se tourner vers une institution de second rang si on peut apprendre de la bouche de celui ou celle qui a été à l’origine des concepts, méthodes ou solutions qu’on cherche à maitriser ? Si on cherche à apprendre l’économie, pourquoi ne pas se tourner vers l’Université de Chicago, qui a accueilli tant d’experts reconnus sur ce sujet ? La Harvard Business School sera évidement l’une des premières écoles qui attira l’attention de celui qui s’intéresse au management…

Du point de vue du producteur de contenus éducatifs, le numérique est un monde où le gagnant prend tout !

Pour l’enseignement comme ailleurs, l’accès facile pour n’importe qui à des contenus dont les coûts de mise à disposition sont marginalement décroissants (ou nuls) va amener à la création de grands monopoles (naturels, puisque nous sommes dans une économie de réseau), qui risquent peu à peu de contrôler la grande majorité du marché. Coursera ou EdX – une plateforme dont le contrôle est plus centralisé d’un coté et une autre qui a une logique plus coopérative – sont pour le moment les deux candidats les plus probables à une telle dynamique.

Face au marché de masse : une stratégie de blockbusters?

Si une institution académique décide de concevoir, produire, et diffuser des MOOCs – par exemple pour des raisons de prestige ou d’image de marque – quelle stratégie doit-elle alors adopter ?
 
On peut analyser ce qui s’est passé ailleurs, dans l’un des premiers secteurs a avoir été boulversé par la « révolution digitale » : le secteur des médias. On peut alors distinguer deux grandes familles de stratégies éditoriales : soit le média fait appel à la foule et à la création participative (à l’instar de Youtube), soit le média s’appuie sur des contributeurs professionnels et payés (comme la plupart des médias classique de TF1 au Monde.) La première stratégie a l’avantage de garantir un foisonnement créatif et une dynamique sociale qui maximise à la fois la production de contenu et leurs échanges sur les réseaux sociaux. La deuxième stratégie garantit la qualité du contenu et son professionnalisme.
 
Une institution académique dont la mission est de garantir la qualité de son enseignement doit avoir une stratégique qui s’appuie avant tout sur une création de contenu dont la rigueur est assurée. Il faut donc se tourner principalement plutôt vers les médias professionnels que participatifs pour trouver notre modèle.
 
Et en la matière, pour les médias audiovisuels, comme le sont les MOOCs, le modèle dominant est de plus en plus celui du blockbuster. Les grands studios hollywoodiens décident en effet de plus en plus d’investir massivement dans des productions à très gros budgets, avec plusieurs grandes stars, et avec un plan marketing très ambitieux. Dans un monde où la compétition est de plus en plus rude, et où le public n’a plus vraiment le temps de chercher des « perles rares », il vaut mieux être le « Star Wars » ou le « Game of Thrones » dont tout le monde parle, plutôt que le film qui est peut-être remarquable, mais confidentiel, et que personne n’ira voir…
 
Ce marché est en effet sans pitié : la grande majorité des productions ne sera jamais rentable, et seulement quelques films ou séries auront un succès gigantesque qui permettra de couvrir les pertes causées par ces échecs. A nouveau, il s’agit d’un monde où les gagnants prennent tout, et il faut donc plutôt miser sur un ou deux grands succès par an, que toute une série de petites productions qui ne trouvent pas leur public.
 
On peut bien sûr espérer qu’un MOOC puisse être fait avec peu de moyen, depuis son garage, un peu à la manière d’un « Blair Witch Project » qui avec peu de moyen et un excellent bouche-à-oreille avait eu un grand succès en salle. Mais si ces exemples existent, et il faut s’en réjouir, force est de constater que, de plus en plus, les grands studios décident de se concentrer sur quelques grandes productions plutôt que de se disperser dans toute une série de projets moins prometteurs.
 
Il faut donc que les institutions académiques qui ont l’ambition de rentrer sérieusement dans la conception, production et diffusion de MOOCs prennent acte de cette réalité. Il convient donc de « mettre les moyens » : engager les meilleurs profs « stars », mobiliser une équipe de production d’un niveau professionnel, et avoir une action marketing à la hauteur des investissements lors de la diffusion du MOOC… 
 
En réalité, il ne suffit pas de mettre au moins autant de moyens que ceux qu’on mobiliserait lors du développement et du lancement d’un programme important pour l’école. Il faut financer et mobiliser les ressources pour un MOOC en comprenant qu’il n’y a pratiquement que deux voies envisageables pour un produit qui fait face à une compétition numérique mondiale : être le premier sur son segment, ou être inaudible.
 

Une stratégie de masse ou de niche ?

Il est évidemment envisageable d’essayer de refuser cette logique. Plutôt que de rentrer dans une dynamique de marché de masse, on peut très bien décider de se concentrer sur une partie plus réduite de l’éducation. C’est d’ailleurs l’idée des nouveaux formats, les COOCs, MOOCs pour entreprise (corporate), ou les SPOC, réservés à une communauté plus réduite et fermée. On peut aussi penser que certaines institutions existantes ne sont pas les mieux placées – aussi à cause de leur structure de coûts – pour gagner cette bataille. Et qu’il vaut mieux voir les MOOCs comme une activité annexe, alimentant leur activité historique.

Mais, quoiqu’il en soit, les institutions académiques vont devoir faire un choix, qui sera déterminant pour la place qu’elles occuperont dans le secteur éducatif des années à venir…

Transformation digitale : accompagner les usages en les intégrant progressivement aux systèmes d’information

Concrètement, comment mettre en place une transformation digitale dont le centre est l’étudiant ? Et d’une manière plus générale, comment mettre en place une transformation digitale au service des usages et des utilisateurs plus qu’au service d’un « coup de com' » qui viserait à utiliser la dernière technologie à la mode comme prétexte plutôt que quelque chose de vraiment utile ? Et enfin, comment adapter les systèmes d’information traditionnels à cette nouvelle réalité ?

Tout d’abord, il faut comprendre que la transformation digitale d’une institution de l’enseignement supérieur ne peut pas s’appuyer uniquement sur ses ressources internes. Une grande école ou une université n’ont a priori pas au sein de leur organisation au sens stricte les codeurs, designers, ou ingénieurs nécessaires à la conception, la production et au déploiement d’outils informatiques originaux et à la hauteur des standards du 21ème siècle. Développer un logiciel ou une app « from scratch » est un métier à part entière qui est dorénavant complètement professionnalisé et qui donc est soumis à la même règle que tous les autres secteurs économiques : il vaut mieux se concentrer sur son coeur de métier et se faire aider par des spécialistes quand des compétences spécifiques sont requises.

Par contre, les grandes école ou les universités ont des écosystèmes sur lesquels elles peuvent s’appuyer pour se transformer, en intégrant, par cercles concentriques, l’innovation. On peut alors concevoir trois niveaux d’accompagnement afin de s’assurer que les principes de la transformation digitale (l’utilisateur au coeur du dispositif, permettre l’expérimentation et l’apprentissage, un développement depuis une plateforme) sont bien respectés.

Premier niveau : accompagner l’utilisateur pour le rendre autonome dans son usage du digital

Tout d’abord, à un premier niveau, plutôt que de mettre à disposition des outils informatiques, c’est un accompagnement qui doit être proposé aux utilisateurs du système d’information de l’école. Il ne faut pas concentrer le service proposé sur un catalogue de logiciels, d’applications, ou d’appareils, mais proposer à ses utilisateurs que des « experts du digital » les accompagnent dans leurs usages. Ceux-ci devront donc d’abord comprendre les besoins spécifiques des responsables des programmes, des professeurs, ou même des étudiants, afin d’identifier le logiciel, l’app ou l’appareil qui offre les fonctionnalités recherchées. Dans quasiment tous les cas, une telle solution existe déjà sur le marché et est très souvent gratuite ou à un prix très bas pour peu qu’elle offre une « licence éducation ». Et même quand elle est payante, la plupart des institutions académiques ont des « licences campus » a prix très réduit pour tous les utilisateurs affiliés à l’institution.

Dans ce contexte, le premier contact qu’un utilisateur doit avoir avec le système d’information de l’école n’est donc pas une solution informatique, mais un interlocuteur – idéalement bien réel – qui l’accompagne dans la recherche d’une solution. Et sa première réponse ne doit donc pas être de lui développer une solution spécifique, mais bien de s’appuyer sur un catalogue de solutions existantes ; et en pratique souvent développées par des fournisseurs externes à l’école.

Deuxième niveau : faciliter l’interface entre les modules autonomes et le système d’information de l’organisation

A un deuxième niveau, il convient de se poser la question de comment ces solutions externes peuvent se « brancher » aux systèmes d’information déjà existants et propres à l’école. Il existe en effet toute une série d’informations qui doivent bien être contrôlées d’une manière centralisée par le département informatique de l’organisation : le système de gestion des ressources, des personnes, et des cours (ERP: Enterprise Resource Planning), la plateforme d’apprentissage (LMS : Learning Management System, comme Moodle ou Blackboard), etc. La question est alors de savoir comment les solutions décentralisées et utilisées avec une certaine autonomie du premier niveau peuvent s’interfacer avec le coeur du système d’information de l’école qui sera un troisième niveau d’analyse.

Ce deuxième niveau est donc un niveau intermédiaire. Et une école moderne – une école plateforme – se doit donc d’ouvrir autant que possible, et qu’il est raisonnable, la possibilité à ses utilisateurs de brancher des solutions innovantes : externes ou développées par les membres de l’écosystème élargi (étudiants ou entreprises partenaires.) Une politique d’API (Application Programming Interface : les « portes » qui définissent les échanges d’information qui peuvent avoir lieu entre les programmes) intelligente et proposant une ouverture contrôlée et sécurisée aux informations de l’école, permettrait alors à ses communautés qui en ont les moyens – suivant le niveau de complexité – de tester une application qu’ils auraient vue ailleurs sur le LMS de l’école, ou de carrément développer une petite app qui utilise les données de cours pour faciliter la vie des étudiants ou des professeurs…

Il ne faut jamais oublier qu’une grande école ou une université est une organisation bien différente d’une entreprise classique en matière d’ouverture : nous sommes depuis toujours des organisations semi-ouvertes. Contrairement à une entreprise classique dont le périmètre organisationnel, de ressources, et de personnel, doit en général être bien défini, une institution académique a un modèle d’organisation ouvert. Participent à l’activité de l’école les professeurs, le personnel administratif, les étudiants, les anciens, les entreprises qui participent aux activités académiques, et même souvent tout un écosystème local et parfois international d’acteurs contribuant à l’enseignement et la recherche…

Pour cette raison, le deuxième niveau de services informatiques – niveau intermédiaire et semi-ouvert – est un niveau stratégique pour le développement et l’animation d’une école. C’est un niveau bac à sable : qui doit encourager tout l’écosystème à contribuer à l’activité du système d’information de l’institution académique. Plus que le « Bring Your Own Device », nous rentrons dorénavant dans l’ère du « Bring Your Own IT » d’une manière beaucoup plus large ; qui doit permettre l’émergence de solutions innovantes pour l’enseignement et la recherche mais qui doit aussi arriver à ce que ce dynamisme et ce vitalisme aillent dans le sens de la mission de l’école…

Troisième niveau : le SI-plateforme permet la modularité tout en garantissant l’intégrité du référentiel de données

Très concrètement, pour que tout ceci puisse avoir lieu, le troisième niveau, celui plus classique des systèmes d’informations traditionnels (ERP, LMS, applications pour les fonctions de support, etc. et surtout les serveurs et les infrastructures IT) doit être robuste et fiable, mais doit surtout se concevoir différemment et s’ouvrir en partie.

Tout d’abord, les responsables des SI doivent comprendre que le nouveau coeur de la dynamique est bien l’utilisateur et plus le système. Ils doivent donc comprendre que plus que des solutions techniques, ce qui doit être avant tout proposé est un accompagnement de l’usage. Quitte à ce que cet accompagnement se traduise par la proposition d’utiliser des solutions techniques qui sont « en dehors » du système d’information historique, plutôt que des solutions internes. 

Du fait de la révolution digitale, pour l’informatique comme pour l’enseignement, ce n’est plus la technologie qui doit être au centre des préoccupations des responsables des systèmes d’information, c’est le service envers les utilisateurs et leurs usages.

Mais pour pouvoir s’appuyer sur les ressources existantes de l’école, il faut que ces utilisateurs y aient accès. Le troisième niveau « traditionnel » doit donc s’ouvrir au deuxième, le niveau « participatif ». 

Il faut donc prévoir une politique de SI (en particulier en matière d’API) intelligente. Or, cet objectif est complexe, puisqu’une telle politique doit permettre de donner accès à des systèmes d’informations pertinentes, correctes et fiables, tout en garantissant que celles-ci soient mises à disposition dans le respect de la sécurité et de la confidentialité. 

Finalement, même si nous sommes dans une logique différente (l’utilisateur avant le système), la dynamique agile doit s’appuyer sur un SI robuste et fiable. Le système d’information « organisationnel » doit donc évidemment avoir pour mission de veiller à l’intégrité du référentiel de données de l’organisation. Notre « troisième niveau », le système d’information de l’organisation au sens strict (ERP, LMS, etc.), géré par des informaticiens de métier (architectes, développeurs, spécialistes informatiques en général), est en effet bien la base sans laquelle toute la belle dynamique émergente décrite jusqu’à présent ne pourra pas se développer. 

A l’instar du système éducatif qu’il sert, le SI traditionnel se transforme. Il devient accompagnateur des usages et donneur d’accès à des ressources afin de donner lieu à un développement participatif. Le SI de l’école devient à son tour une plateforme, qui intègre toute une série de solutions externes, utilisées avec plus ou moins d’autonomie par ses utilisateurs. Et un SI agile et intelligent trouve le bon équilibre entre intégration et autonomie, et ouverture et contrôle.

Une intégration progressive, agile, et contrôlée de l’innovation

L’objectif est donc de concevoir un SI qui permette une intégration progressive, agile, mais contrôlée de l’innovation. 

L’un des buts de la transformation digitale – et à plus forte raison dans une école – est bien de rendre autonomes les utilisateurs dans leur usage de la technologie. Il faut pour cela les accompagner dans leur utilisation plus que leur mettre à disposition un logiciel ou une application sans explication. Ensuite, pour une utilisation en lien avec le coeur de métier de l’institution, il convient de mettre à disposition un accès contrôlé aux systèmes d’information et au référentiel de donnée de l’école, afin que cet environnement « bac à sable » permette une expérimentation et donc un développement en agilité. Ce niveau intermédiaire permettra aussi de distinguer ce qu’il convient d’intégrer au système d’information commun – et donc de mutualiser – de ce qui doit rester au niveau d’une couche périphérique de la plateforme… Enfin, un SI moderne est le coeur nucléaire de ce dispositif ; la plateforme sur laquelle tout s’appuie. Puisqu’il permet d’une part l’innovation modulaire, mais il doit aussi veiller à mutualiser ce qui doit l’être afin d’avoir une gestion efficace des ressources. Il doit donc être conçu en gardant en tête que l’utilisateur final est bien l’alpha et l’omega de la transformation digitale, comme un facilitateur d’innovation plus qu’une contrainte.

Repensons à Facemash, le prédécesseur de Facebook, qui fut créé en hackant l’annuaire des étudiants d’Harvard. Ce fut en effet une blague de potache qui visa à déterminer qui était sexy de qui ne l’était pas parmi les étudiantes qui fut à l’origine du fameux réseau social. On voit que cette combinaison de la créativité émergente des étudiants, et l’utilisation des ressources institutionnelles de l’école, a permis au pire d’aboutir au meilleur : ce hacking ne respectait pas les règles de l’école américaine et a donc été réprimandé, mais par la suite la dynamique initiée a été à l’origine de l’un des plus grands succès économiques de tous les temps… N’aurait-il pas été plus intelligent, plus productif, et surtout plus convergent avec la mission d’une institution d’enseignement supérieur, de les accompagner dans leur utilisation des ressources de l’école, en les invitant dès lors à en respecter les règles ?

Cet exemple nous montre qu’il ne faut ni empêcher complètement ce genre de dynamique, ni accepter un « laisser faire » dangereux. Il faut l’accompagner… A nous donc – ceux qui veulent une transformation digitale innovante, mais respectueuse de nos valeurs et de notre mission – de trouver le bon équilibre entre ouverture pour l’innovation et contrôle pour le respect de nos principes.

La révolution digitale de l’enseignement supérieur : un retour aux sources

Le digital facilite donc les échanges entre individus et donne un accès plus rapide à différents types de ressource. En particulier, il désintermédie ce qui ne doit plus nécessairement être transmis par un passeur. Pour ce qui concerne l’enseignement supérieur, les étudiants n’ont donc par exemple plus nécessairement besoin qu’un professeur leur lise un cours en présentiel si celui-ci est disponible n’importe où, n’importe quand, et depuis leur téléphone portable ou leur ordinateur. Surtout si ce cours est présenté sur Coursera ou EdX par les plus grands experts de la planète, qui sont parfois ceux qui ont énoncé initialement les théories présentées…

En conséquence, les grands amphis pour « le contenu descendant » vont avoir de moins en moins d’utilité s’ils ne donnent pas à voir des « autorités intellectuelles » renommées. Dans l’école plateforme, la salle de classe sera plus petite, et sera surtout le lieu de la présentation de clés sur un sujet, de l’apprentissage par la pratique, et de l’interaction. L’une de ses conséquences de cette révolution digitale est que le rôle du professeur change : il devient coach, autorité intellectuelle, ou chef de service.

Mais est-ce qu’il s’agit là de quelque chose de vraiment nouveau ? 

Parce que de quoi parle-t-on réellement ? On parle donc de jeunes qui cherchent à se former, grâce à une articulation entre des travaux pratiques en groupes encadrés par un expert et une exposition aux idées et aux méthodes de pointe sur un sujet. Idéalement ces étudiants réalisent des travaux en collaboration avec des entreprises qui accompagnent aussi le projet. L’objectif de ces travaux est, à terme, de réaliser un travail exceptionnel, qui pourra leur mettre le pied à l’étrier en les mettant en valeur auprès de leurs futurs employeurs.

Faisons un instant un exercice de concordance des temps : il y a bien longtemps, un jeune cherchant à se former, pouvait débuter son apprentissage auprès d’un maître reconnu. Il était alors entouré d’autres apprentis ; et ils travaillaient ensemble sur un projet qu’un client, mécène, ou patron, avait commandé au maître. Parfois, l’élève cherchait à s’inspirer des plus grands maîtres de son temps. Pourquoi pas : en voyageant lui-même pour aller à leur rencontre. Après quelques années, l’apprenti pouvait travailler sur un projet personnel. Et s’il avait du talent, ce projet devenait son chef d’oeuvre. Un chef-d’oeuvre qui le consacrait alors comme maître. Et il pouvait dès lors se lancer dans la carrière de ses propres ailes…

Ce modèle est bien connu et il a existé pendant des siècles. On peut penser aux ateliers des grands maîtres de la renaissance (peinture, sculpture, etc.) ou au compagnonnage. Mais on peut surtout remonter aux origines de l’Université, où des étudiants se réunissaient autour d’un maître pour apprendre avec lui. Artistes, « inventeurs » ou médecins, chaque discipline offrait à ceux qui voulaient l’apprendre l’occasion de voir un maître à l’oeuvre et l’opportunité de copier ses gestes… L’apprentissage par la pratique (learning by doing) n’a en effet jamais été l’apanage des métiers purement manuels. 

Notre modèle d’école de commerce inspiré du CHU, où l’étudiant devient interne, travaille sur des projets réels fournis par des entreprise, et où le stage et la formation se confondent, est donc bien dans la lignée de cette tradition. Mutatis mutandis, l’étudiant travaille pour un dispositif qui cherche à améliorer la performance des entreprises, mais ce dispositif est aussi au service de la formation de l’étudiant-interne puisque fondé sur l’apprentissage par la pratique. Cette relation « gagnant-gagnant » peut d’ailleurs avoir aussi un impact sur le modèle économique de l’école puisqu’il est tout à fait envisageable qu’une fois que l’étudiant-interne aura atteint un certain niveau de maitrise de sa discipline, il soit rémunéré pour sa participation au dispositif clinique et à la résolution des projets.

La relation entre le professeur/maître et l’élève/apprenti est directe. Il y a une relation plus personnelle et donc plus forte et plus durable. Ce n’est pas seulement un savoir qui est transmis, mais aussi un savoir faire et parfois même un savoir être. Et encore au-delà de ces savoirs, le maître transmet une vision personnelle et un réseau. Pour retomber dans notre perspective moderne et digitale : il donne accès à un écosystème de ressources, de personnes et d’idées. Ce faisant – et à nouveau aussi grâce au digital – les opportunités d’accès à d’autres experts ou d’autres ressources se multiplient, et l’école joue donc pleinement son rôle de rampe de lancement.

La révolution digitale, de par son processus de désintermédiation et les conséquences qu’elle a sur la relation entre le maître et les étudiants n’est donc pas quelque chose de nouveau. C’est un retour aux sources. 

L’Ecole Plateforme : l’usage pour l’individu avant la technologie pour l’organisation

Maintenant que nous avons réglé la question du « Pourquoi ? » (l’école centrée sur l’étudiant et son avenir) et en partie la question du « Quoi ? » (l’expérience apprenante clinique), nous pouvons nous consacrer à la question du « Comment ? » et donc du digital. Car si ce blog s’intitule « Transformer l’Ecole dans un Monde Digital », c’est bien car le digital est un moyen – éventuellement un élément de contexte – mais jamais une fin en soi.

Disons-le tout net, les initiatives ou projets qui visent à utiliser une technologie plutôt qu’à résoudre un problème existant, sont voués à l’échec. « Il nous faut un réseau social d’entreprise », « Comment utiliser au mieux le Big Data ? », « Nous allons lancer un projet de X » (remplacer X par la dernière technologie à la mode), sont autant de départs qui mèneront à une perte de temps et d’énergie ; tels autant de marteaux cherchant désespérément un clou…

Nous avons donc notre objectif : servir de rampe de lancement pour la carrière des étudiants, leur mettre le pied à l’étrier, et faciliter une expérience apprenante clinique articulant expertise académique et relations avec des entreprises. Dans ce contexte, le digital est l’outil idéal.

La technologie pour lever les frictions

Car qu’est-ce que le digital en tant qu’outil au service des usages ? En règle générale, les nouvelles technologies de l’information et de la communication « lèvent les frictions ». C’est-à-dire qu’elles permettent la mise en relation d’individus et/ou de ressources. Concrètement, AirBnB, Uber ou Facebook permettent des échanges entre individus ; Wikipedia, Google, etc. donnent accès à des informations, contenus, ou tout type de ressources grâce à l’automatisation de la recherche et une présentation pertinente. A tout ceci s’ajoutent avec le digital les technologies mobiles et l’orientation client qui permet d’être partout et tout le temps disponible et donc d’être vraiment au service de son utilisateur quand il le désire…

Quelle est donc l’utilisation qu’une école peut faire du digital pour être au service de ses communautés ? Tout d’abord, le digital peut évidemment être utilisé pour donner accès : accès à des contenus (MOOCs, vidéos pédagogiques, etc.), accès à des outils (Learning Management System, dossiers partagés, etc.) et d’une manière générale faciliter l’accès à toutes les ressources pédagogiques de l’école. Ensuite, le digital peut être utilisé pour mettre en relation et faciliter l’interaction entre toutes les communautés qui composent une école : les étudiants avec les étudiants, mais aussi avec les professeurs, le staff, les alumni, ou les entreprises partenaires. Et toutes ces communautés peuvent à leur tour être mises en relation entre elles : chercheurs et professionnels, l’entreprise A avec l’entreprise B, etc. La formation et la recherche sont au coeur du développement de l’écosystème économique bien au-delà des seuls étudiants…

L’école a en effet toujours été un réseau social. Les étudiants ne s’y trompent d’ailleurs pas puisqu’ils viennent souvent y chercher avant tout un réseau. Les entreprises veulent « avoir accès » aux étudiants, et les étudiants eux-mêmes veulent « avoir accès » aux meilleures entreprises. Même au niveau des chercheurs, la question du réseau à toujours été fondamentale.

Il convient donc pour les Grandes Ecoles de prendre pleinement acte de la révolution digitale. A l’instar de Facebook, Uber, AirBnB et les autres plateformes en ligne : l’école doit se concevoir comme le centre d’un écosystème de flux et d’échanges au sein de réseaux sociaux qu’elle anime. Elle devient donc une plateforme à part entière, et le digital est dans ce cadre l’outil parfait pour rendre ces échanges plus faciles et plus automatiques. Pour désintermédier ce qui doit l’être afin d’être réellement au service des individus qui composent son écosystème.

La technologie au service de l’individu, pas des processus

Car dans la révolution copernicienne du digital, c’est ainsi qu’il faut concevoir sa mission d’entreprise. Le digital est avant tout au service des individus, avant même d’être au service des institutions. Dans un monde où c’est l’individu qui choisit d’utiliser ou non une technologie, pour que celle-ci soit adoptée, il convient de concevoir toutes les solutions comme entièrement au service de l’individu, qu’il soit étudiant, employé, ou professeur. Le digital doit donc être au service des étudiants plus qu’au service de la pédagogie ; au service des employés plutôt que de l’organisation ; au service des chercheurs plutôt que de la politique de recherche. Les approches « descendantes » ne seront pas adoptées, malgré tout les efforts que peut faire « le management » pour essayer de l’imposer… Le digital est donc aussi l’ère de l’émergence.

C’est d’ailleurs souvent l’une des premières barrières mentales qu’il faut faire sauter lors de la mise en place d’une solution digitale en général, et d’un réseau social d’entreprise en particulier. Trop souvent, le top management de l’organisation envisage l’outil comme au service des processus qu’il essaie de mettre en place. Et la solution est alors trop souvent vue par les employés comme une contrainte imposée et est donc très difficile à faire adopter. Au contraire, il convient de prendre acte de la révolution copernicienne du digital, d’avoir une approche décentralisée, et donc de se mettre pleinement au service du client, de l’employé, ou de l’étudiant, bref : l’individu avant le système.

Par exemple, de quoi a donc besoin un « étudiant-interne » comme contenus ? Quels sont les échanges pertinents dont il pourrait profiter ? Avec le staff, les experts (académiques ou professionnels), ou les entreprises ? Une fois que l’étudiant est mis au centre du processus, et qu’on a l’expérience de ce dont il aurait besoin pour accomplir ses projets, il devient évident d’identifier les cas d’usages, contenus et interactions dont il pourrait bénéficier. Là où l’accès est aisé ou là où l’interaction fonctionne bien, il ne convient pas nécessairement d’apporter une solution digitale. Là où le flux est moins bon – quand il y a friction – le digital peut par contre aider : on peut penser aux informations d’organisation ou de cours par exemple (les LMS qui deviennent maintenant standards), mais aussi à mettre en place des plateformes d’échanges par projets, pour que les étudiants puissent avoir accès à tous les experts concernés, mais aussi au personnel qui les encadre, puissent s’organiser plus facilement quand les groupes travaillent à distance, et d’une manière générale aient accès à tout l’écosystème de l’école quand c’est pertinent pour que les ressources soient au service des individus et de leurs projets.

Et avec la technologie mobile maintenant, l’école, ses projets, ses contenus, ses experts, et ses alumni, peuvent dès lors être toujours avec nous, dans notre poche, que ce soit depuis chez nous ou même en déplacement…

La technologie comme rampe de lancement

Le digital permet enfin aux acteurs d’être contributeurs et pas seulement une audience passive de tous ces échanges. L’individu peut évidemment mieux contribuer à ses projets, mais il peut aussi s’addresser à toute une série de communautés, se mettre en valeur, et faire porter le message qu’il cherche à diffuser.

Dans un monde toujours plus bruyant, le digital permet donc aussi de sortir du lôt. Pour l’expert de se distinguer envers les étudiants, par exemple grâce à des vidéos de « content marketing » ; pour le chercheur de construire sa notoriété auprès de ses pairs, par exemple grâce à Google Scholar ; pour l’étudiant de mettre en valeur sa candidature envers les recruteurs, par exemple grâce à LinkedIn et des billets d’opinion ; pour les professionnels de travailler ensemble sur des problématiques communes, par exemple grâce à des forums participatifs sur des sujets précis. Au coeur de cette dynamique, l’étudiant, participant à toute la chaine – de la conception des formations et expériences apprenantes à leur évaluation, et en pouvant ensuite mettre en valeur ses travaux ou ses réussites – et donc en s’engageant de plus en plus dans l’écosystème éducatif, contribue, tout au long de sa vie, au foisonnement et au développement des activités académiques et économiques.

Le digital doit toujours être vu comme un moyen donné aux individus d’accèder à des ressources ou à des personnes, et jamais comme une fin en soi ou une technologie à cocher dans la liste des projets qu’on veut se targuer d’entreprendre.

Le professeur : coach, autorité intellectuelle, ou chef d’orchestre ?


Quel est donc le rôle qu’un professeur peut avoir dans une école de commerce centrée sur l’étudiant et dans un monde où les TEDs, Coursera et classes virtuelles permettent aux plus grands experts internationaux d’être suivis, écoutés où vus par n’importe qui et de n’importe où ?

Il faut tout d’abord toute une série d’experts accompagnant l’expérience apprenante clinique. Ces experts sont là avant tout pour orienter, encourager, et cadrer les étudiants. Ils ont donc un rôle de coach. A la manière du CHU, ceux qui encadrent les étudiants-internes pourraient être des professeurs proches de la pratique : Professeurs Affiliés ou Clinical Professor comme ils sont très justement nommés outre-Atlantique. Ces experts présenteront le « gros des troupes » de l’expérience apprenante puisqu’ils doivent pouvoir proposer un accompagnement proche – et donc en groupe de taille aussi réduite que possible – et fréquent. 

Comme nous le verrons par la suite, une plateforme de gestion de ces activités et de ces experts pourrait être mise en place pour coordonner et animer ces expériences apprenantes.

Les jeunes Professeurs-Chercheurs (Professeurs Assistants) pourront aussi se former en participant à l’encadrement de ce dispositif puisque l’enseignement – comme le management ou la médecine – est une discipline qui s’apprend aussi par la pratique. Ils seront ainsi alimentés en cas pratiques et exposés aux problématiques des entreprises. Et participer ou même encadrer la recherche clinique leur permettra de produire petit à petit des publications et donc de développer leur notoriété académique. Cet encadrement mixte (professeurs affiliés et professeurs-chercheurs assistants) permettra enfin d’assurer que la formation équilibre bien excellence académique et pertinence pratique.

Pour donner du sens aux différentes questions auxquelles seront confrontés les étudiants, il est nécessaire de dédier des moments à la présentation des grandes tendances du sujet ou du secteur du projet auxquels ils s’attaqueront et identifier les méthodologies les plus adéquates. Il faut donc consacrer un certain temps à l’explicitation des clés de lecture et de hiérarchisation de l’information disponible. Pour être légitime et pertinente, une telle présentation doit être faite par un expert renommé, idéalement une autorité intellectuelle reconnue à la fois académiquement et médiatiquement. C’est donc typiquement un professeur qui a développé une vision originale de son sujet par la recherche et qui a acquis une notoriété grâce à la reconnaissance de ses travaux par la communauté internationale, aussi au niveau des entreprises ou médiatique.

Cet expert doit apporter quelque chose de plus que ce qui serait disponible par ailleurs sur les MOOCs Coursera ou les vidéos TED par exemple. Il doit donc avoir une capacité à susciter l’enthousiasme, à projeter une vision originale de l’approche à adopter, et doit être capable de présenter les méthodologies de pointe les plus rigoureuses et adaptées au projet en question pour garantir l’excellence de la formation des étudiants. A l’inverse de l’accompagnement qui doit être fait en proximité et régulièrement, ce genre d’exposition peut se faire en très grand groupe et seulement à quelques moments précis. Il n’est donc pas nécessaire d’avoir un très grand nombre d’experts internationaux. Heureusement, car ce qui est rare est cher et ce genre de profil est de plus en plus couteux pour une école dans un marché académique de plus en plus compétitif.

Ces Professeurs-Chercheurs développeront leur notoriété grâce au développement d’une pensée originale évidemment (par exemple via la recherche et des publications de rang mondial) mais utiliseront de plus en plus les médias pour construire leur marque personnelle dans le monde entier. Les MOOCs, vidéos, articles en ligne etc. sont autant d’éléments de content marketing qui leur permettront de construire petit à petit une renommée internationale à la fois auprès de leurs pairs, mais aussi auprès du grand public. Ce profil est typique des Full Professors américains qu’on peut trouver à la Harvard Business School, Wharton, ou NYU par exemple.

Il faut enfin une personne qui coordonne toutes ces activités. Qui soit à la fois légitime sur la partie académique, capable d’identifer les bons experts (autorités intellectuelles) à mobiliser sur les projets du moment, gérer les différentes équipes, et être un interlocuteur auprès des entreprises et des différentes parties prenantes institutionnelles ou partenaires : un veritable chef d’orchestre ! Si on reste dans la comparaison avec le CHU, il s’agit donc d’un chef de service, qui est lui-même professeur établi. C’est un profil vraiment complet : à la fois académique, gestionnaire d’équipe, et qui a une vision pour son service. Comme nous le verrons, il aura un rôle central dans la gestion et l’animation de la « plateforme-école » qu’il faudra mettre en place. C’est un profil proche du « Professor Doctor » en charge d’une chaire dans le système allemand.

Aucun système n’est parfait. Ni le nôtre, ni ceux que nous pouvons trouver à l’étranger. Le système américain en particulier est trop souvent utilisé comme épouvantail par les uns, ou comme dogme qu’il faudrait absolument suivre sans esprit critique par les autres. Comme souvent, il convient de séparer le bon grain de l’ivraie et d’adapter ce qui doit l’être au sein de notre propre système pour en préserver ce qui fait sa richesse. Quoi qu’il en soit, il ne faut jamais s’interdire de poser à nouveau l’ouvrage sur le métier afin de toujours essayer de faire mieux. 

Coach, autorité intellectuelle, ou chef d’orchestre : si ces modèles existent, et si de nombreux collègues prennent certains ou même tous ces rôles, le système – en particulier d’évaluation – n’est pas toujours adapté à la diversité de ces activités. On cherche en effet trop souvent à évaluer tous les professeurs selon une échelle unique de compétence. Il faut au contraire évaluer différemment l’excellence de chacun de ces rôles. Un expert renommé au niveau international doit logiquement être rémunéré au niveau du marché international. Mais quel est exactement dans ce cadre la raison d’être des publications qui n’ont pas d’impact notable ? Ne devrait-on pas revoir la distribution de ces trois rôles au sein d’une école et avoir plus de professeurs affiliés ou clinical afin de mieux pouvoir reconnaitre – aussi financièrement – les experts qui ont un vrai impact sur leurs sujets ? A l’instar du système allemand, il nous faut aussi des académiques qui soient à la fois manager et en capacité d’interagir avec les entreprises et les partenaires institutionnels. Il ne faudrait pas laisser la place à une administration qui ne soit pas dirigée par une conception académique de ce qu’est l’enseignement ; mais il faut reconnaitre que tous les professeurs ne sont pas en capacité de gérer des équipes, animer des communautés, ou de créer des relations avec d’autres institutions ou partenaires. Il est donc temps de professionnaliser nos organisations, et d’accepter qu’il convient de spécialiser certains rôles. Il faut enfin que nous en tirions les conséquences pour notre système d’évaluation.

La semaine type de « l’expérience apprenante » en école de commerce inspirée du CHU


Afin de s’assurer que son action va dans le sens de l’avenir de l’étudiant, quelle est donc l’expérience apprenante qui serait proposée en école de commerce et qui prendrait exemple des réussites de l’hôpital universitaire tout en l’adaptant à son contexte ?

Le lundi matin, une nouvelle problématique est présentée. Il s’agit d’un cas réel et idéalement conçu et présenté en partenariat avec une entreprise ou une organisation. Dans un premier temps, des cas simples pourraient être axés sur une discipline précise : lancer un produit spécifique d’un fabriquant de produits de beauté (marketing), émettre une recommandation sur une acquisition potentielle qui fait la une de la presse (stratégie ou finance), gérer une ré-organisation d’une entreprise en difficulté (management), faire une cloture comptable d’une PME de la région, etc. A chaque fois, il s’agit de cas réels, et donc pertinents dans la perspective des étudiants. Et si les projets doivent être simples au début, ils pourraient être plus avancés et transverses par la suite. Une fois que les étudiants se seraient fait la main sur la méthode et auraient acquis les bases des différentes disciplines, on pourrait alors s’attaquer à des problématiques plus complexes : la création de nouveaux services, l’optimisation d’une chaine de valeur, une analyse de la stratégie et de la culture d’une entreprise…

Lors de cette première matinée, la situation serait présentée, et les ressources disponibles le seraient aussi : professeurs experts sur le sujet, ressources e-learning pertinentes, ouvrages de références, vidéos ou MOOCs liés au sujet. Dans un monde toujours plus bruyant, il ne suffit pas que la ressource soit accessible, il faut que l’équipe pédagogique puisse donner des clés et hiérarchisent l’information pour ceux qui ne savent pas toujours où chercher.

La fin de cette première journée pourrait ensuite être consacrée à du temps de travail en groupe ou individuel pour se familiariser avec le sujet et revoir les bases ou des concepts plus avancés si nécessaires. L’objectif de cette première séquence serait de poser un premier cadre au problème, et d’identifier les éléments pour développer une approche, et distinguer ce qui est connu des étudiants de ce qui doit encore être acquis.

Le mardi matin, les étudiants ont alors l’occasion de travailler individuellement. Lire des livres, voir des MOOCs, ou même solliciter des experts (de préférence en groupe) afin de mieux comprendre là où ils mettent les pieds. L’après-midi, à nouveau travaux de groupes, cette fois accompagnés par des « coachs » qui guideraient les étudiants.

Le mercredi matin, les étudiants passent alors à un premier exercice de synthèse. Ceci afin de préparer une première version du document qui sera soumis l’après-midi, et une présentation orale si tel serait le cas en pratique (par exemple au management de l’entreprise, à l’audit, etc.) Ce premier livrable pourra alors donner lieu à un premier feedback précis : qu’est-ce qui est bien dans le travail et qu’est-ce qui pourrait être amélioré ? Car pour que ce genre de dispositif fonctionne en pratique, il faut de nombreuses itérations, des feedbacks réguliers et constructifs, afin que les étudiants qui ne savent pas toujours où aller puisse être rapidement ré-orientés dans la bonne direction. 

Les étudiants sont jetés à l’eau, mais ils ne sont pas lachés dans la nature ! Le maître-nageur n’est pas loin, et tend une perche si nécessaire…

Après ce premier feedback, une nouvelle série de séquences de travail individuel, travail en groupe, et accompagnement d’experts a lieu jusqu’à la fin de la semaine. 

Le vendredi après-midi, les rendus finaux peuvent alors être notés et commentés. A nouveau dans une perspective constructive afin d’aider l’étudiant à faire mieux la prochaine fois. Car dès la semaine suivante, un nouveau projet – sur un autre sujet – sera présenté et analysé. L’idée étant qu’en multipliant les cas et les projets, tous les sujets du management soient couverts à termes. Au fur et à mesure de l’année, le périmètre des questions couvertes s’élargit, et la complexité et la transversalité des problématiques s’étend.

Il ne serait d’ailleurs pas inconcevable qu’une semaine soit de temps en temps dédiée à une approche plus classique (comme pour des cours). Mais ceci serait bien conçu dans la perspective d’un projet qui nécessiterait cette connaissance. A nouveau, c’est le projet – idéallement venant d’une entreprise – qui est la raison d’être de la démarche; et le cours qui n’est qu’un moyen de parvenir à un résultat excellent.

Il est utile de s’interroger sur le modèle économique d’une telle démarche. Mais notons tout de suite que dans une école comme l’ESSEC, un tel dispositif pourrait se concevoir à coûts constants. En effet, en l’état, chaque créneau de trois heures mobilise un professeur et souvent une personne qui coordonne le programme et parfois un moniteur (teaching assistant.) Si on n’augmente pas la durée totale que l’étudiant passe à l’école dans une semaine, et dans la perspective où le professeur (élément le plus « cher » du processus) ne serait sollicité qu’à quelques moments précis de notre « expérience apprenante », et si on conçoit des groupes de taille équivalente à celle d’une classe actuelle (40 étudiants, et donc 10 groupes de 4 par exemple travaillant sur le même projet), il n’y a priori pas de raison de penser qu’une telle démarche aurait un coût plus élevé dans une école comme l’ESSEC par rapport au processus existant… Mais cette question sera étudiée en détail plus tard.

Comme il le sera détaillé dans les prochains posts, plusieurs éléments constitutifs de la dynamique d’une école et de son écosystème changeront en conséquence. Car si la plupart des idées qui ont été présentées jusqu’à présent, en particulier la méthode par projets, ont déjà été mises en oeuvre dans de nombreux établissements depuis plusieurs années, c’est la systématisation de cette démarche qui va tout changer. Le principe de construire autour de l’étudiant une expérience apprenante centrée sur le projet est structurante pour tout le reste de l’écoystème.

Tout d’abord, le rôle du professeur se transforme. Il peut être chef d’orchestre, autorité intellectuelle, ou coach. Si ces différentes fonctions sont déjà une réalité pour beaucoup de mes collègues, il faut cependant trouver une approche systématique pour les aider dans ces tâches et les valoriser à la hauteur de leur contribution.

L’école et ses flux d’informations se transforment aussi. L’école devient plateforme. Dans cette logique d’animer une expérience apprenante en articulant professeurs, coachs, experts, entreprises, etc. elle cherche à animer des communautés et des réseaux de réseaux. En particulier, la conséquence sur les systèmes d’information est de les concevoir dorénavant comme une plateforme, à l’instar des entreprises du digital.

Ensuite, dans une dynamique où l’entreprise est autant partie prenante du processus, les sources de financement de l’école pourraient être revues. Et il convient de se demander si une telle démarche est compatible avec la manière dont les acteurs publics ou privés, en particulier les entreprises et les chambres de commerces,  et plus généralement ceux qui évaluent l’école, portent actuellement leur action.

Enfin, le principe de s’inspirer des CHU pour les écoles de commerce aura un impact sur une autre part des activités du professeur, et non des moindres : la recherche. Parce que si la démarche proposée transforme l’enseignement, elle permet aussi à la recherche de devenir systématiquement clinique. Les projets apportés par les entreprises peuvent donner lieu à des expérimentations, la validation de certaines théories, et – avec l’accord de l’entreprise évidemment – à la publication des résultats obtenus.

Une Grande Ecole centrée sur l’étudiant, c’est une école centrée sur son avenir !


Notre objectif est donc de concevoir une école « centrée sur l’étudiant », qui donne des clés, permet d’être exposé à des cas pratique et des praticiens, d’être un lieu d’échange et de travail en groupe, et qui sert de rampe de lancement à une carrière. Tout ceci s’inscrivant dans un cadre rigoureux, à la pointe de l’innovation, et fondé sur une méthode scientifique, puisque nous devons bien nous assurer que nous restons dans une démarche qui soit celle de l’excellence.

L’approche est alors évidente : il faut faire travailler les étudiants, dans une situation « aussi proche de leur futur que possible », mais qui soit encadrée par des experts, une équipe académique, et qui leur permette d’être exposés à ceux qui seront bientôt leurs patrons, leurs clients ou, d’une manière plus générale, leur audience future. C’est donc une approche basée sur le projet, une sorte de « bac à sable », mais avec un principe qui change tout : la raison d’être, c’est de servir de rampe de lancement ; le processus, c’est le projet combinant encadrement professionel et académique ; le moyen d’arriver à un résultat excellent, c’est éventuellement le cours, mais aussi un accompagnement régulier et un processus itératif. L’objectif du projet précède le contenu et pas l’inverse. Ce n’est pas le projet qui sert à s’assurer que la connaissance est acquise ; c’est la connaissance qui devient un moyen d’arriver à son objectif.

Dans un tel dispositif, on pourrait concevoir une articulation progressive de projets « de base », servant à poser les fondamentaux nécessaires à la suite, vers un élargissement de plus en plus important à des projets proches du réel, donc transverses, et provenant de cas pratiques. Les premiers s’apparantant à « la méthode des cas », bien connue des écoles de commerce, et ces derniers étant des projets provenant d’entreprises, comme certains programmes le font de plus en plus souvent. 

Au delà des principes, ce qui changerait aussi, c’est la systématisation du cas pratique comme coeur de la dynamique académique et l’intégration avec toutes les activités de l’étudiant. Il y a évidemment les stages et l’apprentissage, mais ceux-ci restent trop souvent en pratique décorrélés des cours. Certains cours utilisent la méthode des cas, mais ce n’est pas systématique, et ceux-ci sont malheureusement trop souvent plutôt utilisés comme « illustration » que comme raison d’être…

Ce dispositif serait avantageux pour toutes les parties prenantes. Les étudiants y trouveraient de l’interêt puisqu’ils auraient la garantie de la pertinence des problèmes posés (parce que réels.) Ils auraient aussi un intérêt à exceller puisqu’ils pourraient ainsi se positionner rapidement sur ce qui pourrait être leur premier contexte professionnel. Les entreprises ou organisations acceptant de contribuer à la démarche pédagogique y auraient un intérêt double : à la fois trouver de nouvelles pistes aux problèmes qu’elles rencontrent, mais aussi avoir un accès direct à un potentiel recrutement futur. Les équipes académiques seraient « nourries » en cas pratiques et pourrait accèder plus facilement à des praticiens de la discipline enseignée. L’école enfin assurerait ainsi pleinement son rôle de « passeur » entre des jeunes adultes en développement et le monde professionel.

Un modèle similaire existe : c’est celui de l’hôpital universitaire. Dans un hôpital universitaire, les internes apprennent par la pratique, et c’est toute l’organisation qui est au service de la santé du malade, de la formation des médecins de demain, et d’une manière plus générale du développement de la discipline. L’encadrement veille à s’assurer du respect des meilleures méthodes et la recherche est fondée sur les résultats obtenus lors des expérimentations de terrain. 

Mutatis mutandis, une école de commerce pourrait s’inspirer de ce modèle, car à l’instar de la médecine, la gestion est une discipline qui s’appuie sur des sciences, mais qui est fondamentalement une question de pratique, et qui doit prendre en compte des facteurs complexes car humains ou sociétaux. C’est d’ailleurs une approche qui est similaire à celle que nous pouvons observer dans d’autres pays et qui a pu renforcer l’inscription des institutions académiques dans le tissu économique et social.

Les prochains posts seront donc dédiés à la question des conséquences pratiques d’une telle approche, à la fois pour la gestion de la formation, l’organisation de l’école, et les développements qui auraient alors lieu au sein de tout l’écosystème.

Le pourquoi de la Grande Ecole ? Pas les cours, mais une rampe de lancement

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La question n’est donc pas de savoir ce que l’école peut apporter à l’étudiant, mais ce qu’un jeune adulte – avec le bac, ou à la sortie d’une classe préparatoire – recherche.

Avant de se poser la question du « comment ? » – et c’est à ce niveau que la question du digital doit se poser, – ou même la question du « quoi ? » – ce qui sera l’objet de l’interaction entre l’école et l’étudiant, – il convient de se poser la question du « pourquoi ? » Et dans cette perspective, un étudiant est avant tout un jeune adulte qui cherche à faire ses premiers pas après le bac ou la classe préparatoire…

A l’ESSEC, nous avons la chance d’avoir des étudiants excellents, très intelligents, travailleurs, et sachant apprendre très rapidement n’importe quel type de sujet.

A ce stade de leur vie, ces étudiants ne sont pas là pour des cours, qui ne sont qu’un moyen d’atteindre un but. Les cours, c’est éventuellement le comment, mais certainement pas le pourquoi. Ils ne sont pas là non plus pour obtenir un diplôme, précieux sésame qui leur permettra sans doute d’avoir rapidement un emploi.

S’ils ont décidé de faire une Grande Ecole, c’est parce qu’il s’agit là pour eux de la meilleure garantie pour se lancer dans la vie… Fondamentalement, les étudiants comme ceux que nous voyons à l’ESSEC cherchent une rampe de lancement. Ils ne savent pas nécessairement où ils veulent aller, mais ils savent qu’ils veulent aller aussi loin que possible…

Ils cherchent à obtenir les clés d’un monde qu’ils ne connaissent que par ouï-dire. Qu’il s’agisse du secteur privé, public ou académique. Et si une formation d’excellence est toujours généraliste, devant la complexité des choix sectoriels ou professionels qui s’offrent à eux, ils ont besoin d’avoir une connaissance plus précise des opportunités qui pourraient s’ouvrir à eux : il doivent donc commencer à rentrer dans le concret de ce qui pourra peut-être un jour être leur spécialité.

Ils cherchent donc à acquérir rapidement de l’expérience. Car s’ils sont très intelligents et travailleurs, ils n’ont pour autant aucune connaissance pratique du vocabulaire, des enjeux et des pratiques du monde qui sera leur réalité pour les prochaines années de leur vie. Pour ne prendre qu’un seul exemple, mais sans doute le plus important, ils doivent en particulier découvrir l’importance de l’humain « en dehors des murs »…

Dans une Grande Ecole comme l’ESSEC, les étudiants cherchent surtout à faire des rencontres, construire un réseau, rencontrer des role models ou ceux qui pourront les accompagner et les aider à se projeter dans l’avenir. Une école, c’est évidemment des pairs avec qui échanger, des professeurs, experts ou anciens qui peuvent donner des clés, montrer la voie, et accompagner les premiers pas. C’est en fin de compte tout un écoystème d’entreprises et d’écoles partenaires. Une école moderne de rang international, c’est un réseau de réseaux.

Ils cherchent enfin à trouver leur place, et donc à se distinguer. Car ils savent que dans le monde toujours plus compétitif et bruyant dans lequel nous vivons tous, se faire repérer ou se faire entendre est devenu un facteur sine qua non de succès professionel. Ils ne sont pas simplement à la recherche « d’une carrière », ils sont à la recherche « de la meilleure carrière pour eux ».

A l’heure ou le digital chamboule le monde, où chacun peut accèder à la connaissance en quelques coups de pouce, et où la planète entière devient un immense « réseau social », l’Ecole ne doit donc pas chercher à faire ce qu’elle a toujours fait, mais à se repenser complètement pour apporter à ces jeunes adultes qui cherchent des clés, une expérience, et leur place les moyens de se lancer dans la vie.

 

Une école dont l’étudiant est le centre ? Non ! Ou pas vraiment…

En matière de transformation digitale, il est de bon ton de parler de Customer Centricity. La Customer Centricity, c’est le concept selon lequel le client doit être au centre des préoccupations d’une entreprise…

Or, ce concept est souvent mal compris en pratique. Ceux qui cherchent à mieux servir leurs clients pensent trop souvent qu’il s’agit d’arriver à placer ceux-ci au centre de leurs processus. Comme s’il convenait d’attirer le  client au coeur d’une toile, de le piéger, afin de mieux le servir… C’est au contraire une dynamique complètement inverse qu’il faut essayer de mettre en oeuvre : dans un monde où le client est toujours plus autonome, il s’agit bien d’arriver à construire un service qui lui convient, et donc d’aller à sa rencontre. Là où il se trouve. Ce n’est pas au client à se déplacer ; c’est à l’activité de s’adapter, et de fournir un service là où le client se trouve : chez lui, en mobilité, à son travail…

La révolution digitale est une révolution copernicienne : l’entreprise n’est plus le coeur de l’activité économique, puisque c’est bien l’utilisateur qui est le nouveau coeur des préoccupations. Les entreprises doivent s’adapter dans un monde où les utilisateurs se prennent en main, sont parties prenantes de l’activité économique, et sont bien souvent l’alpha et l’oméga des nouveaux modes d’organisation.

Comment est-ce que ce principe s’appliquerait à l’enseignement supérieur ? Même si un étudiant n’est pas un client, la logique est la même : à l’heure de Wikipedia, la Khan Academy, ou Coursera, la connaissance et les cours peuvent être lus, vus ou écoutés depuis son domicile, en quelques minutes dans le métro, ou même en pause au travail.

Mais si les contenus peuvent être accédés n’importe quand, de n’importe où, et sur n’importe quel appareil, il n’en est pourtant pas de même avec la mise en pratique ou l’expérience. Mettre en oeuvre demande du temps, et un accompagnement individuel qui, la plupart du temps, ne peut pas être digitalisé.

La clé d’une formation « centrée sur l’étudiant » est donc d’apporter des contenus mis à disposition à l’endroit, au moment, et sur le format qui convient à celui qui cherche à apprendre. Et qui combine aussi un aspect de mise en pratique en présentiel qui est aussi proche que possible de la finalité de celui qui cherche à se former. L’objectif d’une formation « centrée sur l’étudiant » n’est pas de chercher à retrouver de la pertinence pour la salle de cours ou même l’enseignant dispensateur d’un savoir. Il ne faut pas chercher à sauver les anciens modèles, il faut au contraire s’en affranchir, afin de trouver ceux qui correspondent à la réalité d’aujourd’hui.

Une école dont l’étudiant est le centre ? Non ! Si l’étudiant doit être le centre de quelque chose, c’est d’un apprentissage sur mesure, et qui lui convient. L’école, ses murs, son organisation et ses processus étaient un moyen de mettre à disposition un savoir, avant que les nouvelles technologies ne fassent sauter les contraintes d’espace et de temps. Il faut dorénavant trouver la voie d’une formation qui va à la rencontre de celui qu’elle doit servir. Et pas le contraire…

Comment faire ? Des pistes au prochain post…

Transformer l’école ?

Transformer l’école dans un monde digital : ce titre joue sur deux principes très importants pour bien comprendre ce que sera la démarche de ce blog.

Transformer l’école « dans un monde digital » tout d’abord. Et non pas « avec le digital ». Ce choix insiste sur l’idée que la technologie n’est qu’un moyen d’arriver à une fin. 

Mais le digital en l’occurence est un moyen bien particulier, puisqu’il n’est pas seulement un outil de transformation, mais est aussi un élément de contexte. Il s’agit bien en effet de concevoir la transformation de l’école dans un monde où le digital est omniprésent : il transforme les attentes de celui qui cherche à apprendre, il transforme la manière d’enseigner et ce qui fait concurrence à l’enseignement, et il transforme la manière dont les savoirs et les compétences acquis seront mis en pratique.

« Transformer l’école » dans un monde digital ensuite. Puisqu’il s’agit là d’une synecdoque. Il ne convient pas seulement en effet de transformer l’école, ni même seulement les enseignants, mais bien tout un écosystème…

« Transformer l’école », c’est évidemment transformer la culture et les pratiques de ceux qui y enseignent et ceux qui l’administrent. C’est aussi transformer ses objectifs, puisqu’il convient de ré-évaluer ceux-ci dans un contexte toujours plus changeant. Et donc aussi d’accompagner la compréhension que ceux qui la financent ont de cette transformation. Puisqu’ils doivent comprendre que si les objectifs changent, les modes et les critères de financement doivent changer aussi. C’est dès lors accompagner aussi ceux qui se targuent de l’évaluer et de la classer : des organismes locaux aux institutions internationales, en passant par les médias et les politiques évidemment. C’est enfin transformer la relation que l’école a avec ceux qui en bénéficient : parents, monde professionnel, et en premier lieu étudiants. Surtout que ces derniers, une génération née avec le digital, seront les premiers conscients de tous les enjeux que nous soulignons ici.

Tout un programme !