Plein la bouche

L’entretien récent du président de l’université de Clermont-Ferrand-I (Le Figaro, 11 septembre 2009) est un exemple préoccupant d’une manière de concevoir l’évolution des universités qui me paraît incompatible avec leur vocation. Beaucoup d’universitaires ont été choqués par les propos et plus encore le style de M. Dulbecco.

Ces propos valent d’être reproduits intégralement (voir ci-dessous), car ils sont comme le blason de « l’autonomie » à la mode LRU : exaltation du pouvoir du « patron » local, qui ne se recommande que de son dynamisme (pour l’indépendance par rapport à la tutelle du centre et aux clientèles locales, on verra plus tard) ; simulacre d’autonomie financière (« nos 102 millions ») ; euphorie « stratégique » proclamant le bonheur pour tous (plus de crédits, plus de projets, plus de souplesse, etc.), mais qui laisse deviner la main de fer managériale qui s’abat sur les composantes universitaires de l’université. Malheur à ceux dont la chemise ne sera pas assez mouillée aux yeux du président !

L’institution du président d’université est sans doute le point le plus contestable de la LRU. Parce que cette fonction est souvent occupée par des personnalités remarquables, dévouées à la cause de leur établissement, on a sous-estimé les défauts et les dangers de l’institution, qui a pourtant sa logique inévitable, quelle que soient les qualités des personnes qui l’occupent : le président à la mode LRU est ce qu’on appelle en science politique un « dictateur faible ». Dictateur au sens où il a, avec son conseil d’administration, un pouvoir discrétionnaire qui n’est pas borné par un contrepouvoir académique proportionné (la promotion du pouvoir présidentiel repose au contraire sur l’abaissement du conseil scientifique et des départements). Faible au sens où son mode d’élection le rend dépendant de coalitions locales hétéroclites et non représentatives, et où ses marges de manœuvre sont étroitement limitées par la faiblesse des ressources propres des universités et le poids du pilotage tatillon que le ministère continue d’exercer de plus belle, sous couvert d’une « autonomie » qui place en réalité les présidents dans la position de courtisans.

Que peut vouloir dire dans ce contexte « gérer une université comme une entreprise » ? Où est le marché, où sont les actionnaires qui donneraient un sens à cette comparaison ? Les universités les plus dynamiques dans le monde ont des « patrons », mais ceux-ci sont les employés de l’université. C’est précisément ce qui fait qu’elles ne sont pas des entreprises. Par rapport aux présidents à la mode LRU, les patrons des universités américaines, par exemple, ont une autonomie de moyens et de gestion beaucoup plus grande, mais ils ont des comptes à rendre à la communauté universitaire. Comme l’écrit Jonathan Cole, qui fut longtemps provost de l’université Columbia de New York, « personne ne parle pour l’université, pas même ses chefs officiels. Le président, le provost, et le conseil d’administration (board of trustees) ont la responsabilité de conduire la politique de l’université sous leur autorité, mais l’essence de l’université est dans ses voix multiples : celles de ses facultés, de ses étudiants, de ses chercheurs, de ses professeurs. » (1)

Les « marges de manœuvre » du président de Clermont-Ferrand-I ressemblent plus à celle d’un gérant de supérette qu’à celles d’un véritable chef d’entreprise. Son langage, qui serait cocasse dans un film de Claude Chabrol, est navrant dans le monde réel. Le premier mot qui me vient à l’esprit est « vulgaire ». Ce qu’il exprime, c’est l’immense distance entre ce langage et les valeurs, les missions de l’université. Ce qui est vulgaire, c’est cette petite musique satisfaite qui ensevelit toute considération proprement scientifique sous le bavardage interchangeable de la gouvernance.

(1)  Jonathan R.  Cole, « Academic Freedom at fire », Daedalus, n° 134/2, p. 12. Le provost est le directeur scientifique de l’université. Il incarne la dualité entre le pouvoir académique des « facultés » et le pouvoir administratif. Direction scientifique, facultés, deux institutions absentes de notre système.

(LE FIGARO, 11 septembre 2009, propos recueillis par Marie-Estelle Pech)

Quel bilan tirez-vous du passage à l’autonomie ?

Philippe DULBECCO : Une université se gère désormais en partie comme une entreprise. En termes de management d’établissement, ça change tout. Il a fallu moderniser les procédures de gestion, les ressources humaines, les services financiers. Nous pensons désormais comme des gestionnaires de ressources humaines, ce qui n’était pas le cas avant. Nous initions notre propre politique de développement. Avant janvier, notre budget était essentiellement affecté par le ministère de l’Enseignement supérieur, depuis nous avons pu répartir nos 102 millions d’euros de façon stratégique. Certaines équipes ont pu recevoir des fonds augmentés, d’autres ont eu moins. Nous avons aussi pour objectif de limiter le nombre d’heures supplémentaires. Lorsqu’un enseignant nous « fait gagner de l’argent » grâce à ses contrats de recherche ou à la formation continue, nous réfléchissons au partage des recettes.


Comment utilisez-vous vos marges de manœuvre ?

Nous avons décidé d’engager une politique financière plus incitative. Nous élaborons un systèmede prime pour les responsables de formation et d’équipes de recherche, car ce sont eux qui mouillent leur chemise. Ils sont les piliers de l’université. Ils ont droit à une prime de responsabilité de 4 500 €. C’est très peu au regard d’une entreprise, mais on vient de zéro ! Ces primes sont modulées en fonction des résultats obtenus. Et, si une formation est très bien notée par les organismes évaluateurs, on va doubler la prime du responsable. Nous entendons dégager d’autres marges financières grâce à nos locaux. Nous en avons demandé la propriété et nous nous lançons dans la rénovation de quatre amphithéâtres en plein centre-ville de Clermont-Ferrand. C’est une démarche marketing, on pense les louer.


Qu’a changé l’autonomie pour l’image de l’université ?

J’ai débauché les meilleurs pour constituer mon conseil d’administration, à l’instar du président du holding Limagrain ou du numéro deux de Michelin, car je voulais des compétences fortes. Je suis fier de l’effet «club» qu’on a réussi à mettre en place en pleine crise en créant une fondation. Nous avons recueilli 3 millions d’euros et la vingtaine d’entreprises nous soutiennent. Ils s’intéressent à nous, on a envie de travailler ensemble. Si on a une idée, on la finalise vite, car la communication est directe. Grâce à l’argent récolté, de nombreux projets vont voir le jour. Avec l’entreprise Limagrain, nous mettons sur pied un pôle de compétences sur les politiques agricoles. Un autre projet, en collaboration notamment avec des laboratoires pharmaceutiques, consiste à financer des bourses pour faire venir des médecins de l’Afrique subsaharienne afin qu’ils suivent leur spécialité en France. Nous allons aussi travailler avec Sanofi sur un programme de reconversion à destination de salariés dont des postes vont être supprimés.


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Article du on Vendredi, septembre 18th, 2009 at 10:16 dans la rubrique Non classé. Pour suivre les flux RSS de cet article : RSS 2.0 feed. Vous pouvez laisser un commentaire , ou un trackback sur votre propre site.

Un commentaire “Plein la bouche”

  1. Philarete dit:

    Excellente analyse d’un entretien dont la «vulgarité» est en effet le trait le plus saillant. Toute la sottise de ce discours culmine, à mes yeux, dans cette phrase extraordinaire:

    nous nous lançons dans la rénovation de quatre amphithéâtres en plein centre-ville de Clermont-Ferrand. C’est une démarche marketing, on pense les louer.

    Ignoble jargon mis à part, que penser d’une université qui entreprend de rénover ses amphis… afin de les louer?! De deux choses l’une, soit ces amphis sont inutiles à l’université (ce serait bien la première à disposer de trop de locaux!), et alors il ne faut pas en revendiquer la propriété; soit ces amphis sont nécessaires, mais alors ce n’est pas pour faire du marketting avec, mais pour y organiser des cours… On croyait que c’était à cela que servait une université…

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