Il s’agit de couvrir les besoins croissants, et a priori non couverts, de la programmation informatique. Cette initiative originale pose évidemment questions et de nombreux observateurs n’ont pas manqué de pointer les faiblesses, voire les incohérences du projet.

A partir des premiers éléments présentés, on peut en effet légitimement s’interroger sur:

• Le processus de sélection des candidats. Si la programmation informatique ne nécessite peut être pas de qualités académiques au sens traditionnel du terme, elle n’en exige pas moins des esprits structurés et des aptitudes spécifiques;

• Le caractère innovant de la pédagogie annoncé par les créateurs de l’école 42. Là encore les éléments présentés sont flous et comme le souligne Pierre Baylet, directeur du développement et métiers de l’Institut Mines-Télécom, « C’est une chose de plonger les jeunes dans le grand bain de l’entreprise, mais leur fournir les recettes ne suffit pas. Il faut leur apprendre à faire la cuisine!  » ;

• L’absence de diplôme de sortie dans un environnement franco-français qui reste encore profondément attaché à la notion de diplôme;

• La justesse de la conviction d’un dirigeant d’entreprise que le système d’enseignement traditionnel n’est pas nécessairement adapté aux jeunes ni aux besoins professionnels et qu’il est possible de le révolutionner en s’appuyant sur des principes qui fonctionnent en entreprise. Cette conviction n’est d’ailleurs pas sans rappeler celle de Bernard Tapie en 1986, à l’origine de la création de ses écoles de vente (1) destinées à former des jeunes au chômage ou sans formation scolaire.

Pour autant cette démarche mérite d’être encouragée en raison des perspectives qu’elle ouvre. Plus que sur les contenus pédagogiques, elle semble en effet novatrice dans son approche de la relation entre le monde de l’enseignement et les entrepreneurs. Dans le modèle traditionnel français, l’enseignement relève d’un service public, largement financé par la collectivité nationale.

C’est le cas de l’Université comme des Grandes Écoles d’ingénieurs, et même dans une certaine mesure des Grandes Écoles de commerce (fondées par les Chambres de commerce la plupart du temps). Les initiatives privées en matière d’enseignement supérieur sont donc peu nombreuses, en particulier lorsqu’elles font appel aux dons des entrepreneurs (2).

Or, contrairement à la France, le modèle philanthrope est une pratique courante dans le monde anglo-saxon et en particulier aux États-Unis. Il s’inscrit dans ce que les américains appellent le « service to community » , qui veut qu’une personne ayant fait fortune au sein d’une communauté contribue ensuite au développement de cette même communauté.

L’exemple le plus emblématique est le programme Giving Pledge, lancé par Warren Buffet et Bill Gates, dans lequel les milliardaires s’engagent à donner un minimum de 50% de leurs fortunes à des œuvres de charité. De tels programmes sont nombreux dans le monde académique nord-américain. Ainsi, Bill Gates, via sa fondation, fait partie des financeurs de la plate-forme edX visant à la diffusion gratuite et la plus large possible des cours de prestigieuses universités nord-américaines (MIT, Berkeley et Harvard University) par e-learning (les fameux Massive Open Online Courses).

Que savons nous du modèle de l’école 42? Elle disposera d’un bâtiment de plus de 4000 m2 dans le XVIIe arrondissement parisien et sera financée par Xavier Niel en personne, dans le cadre d’un organisme à but non lucratif créé il y a quelques mois. La dotation sera de 20 millions d’euros pour la création de la structure et de 50 millions d’euros de budget pour les dix ans à venir. A terme, Xavier Niel espère que les entreprises et les élèves prendront le relais.

C’est évidemment un investissement conséquent, mais qui reste accessible à un dirigeant dont le patrimoine est évalué à 6,6 milliards de dollars (ce qui fait de lui la 179ème fortune mondiale et 6ème fortune française en 2013 d’après le classement Forbes). Nous sommes donc bien dans le cadre du modèle nord-américain de « service to community » dans lequel un entrepreneur fortuné investit personnellement et de manière désintéressée au service de la société.

Ce projet est d’autant plus intéressant qu’il arrive dans un contexte où l’enseignement supérieur français (tant public que privé) doit faire face à des difficultés de financement grandissantes, pour cause de contraintes budgétaires de l’État, des collectivités territoriales et des Chambres de commerce, de réforme de la taxe d’apprentissage, ou encore de difficultés économiques des familles.

S’il aboutit, ce projet montrera peut être la voie que les entreprises devront emprunter si elles veulent recruter à l’avenir des futurs collaborateurs bien formés. Précurseur dans le domaine des télécoms, Xavier Niel le sera peut être également dans un futur modèle de l’enseignement supérieur associant étroitement acteurs de la formation et entrepreneurs au service de la nation et de son développement économique.

Dès lors, plutôt que de faire preuve de défiance a priori vis-à-vis de l’école 42, laissons ses concepteurs travailler et suivons attentivement l’évolution de leur modèle. C’est à l’occasion de la sortie de la première promotion que l’on pourra commencer à juger de la nature réelle du projet.

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(1) Ces 7 écoles financées exclusivement par l’homme d’affaires sur ses fonds propres ont fermé en 1994 au moment de sa mise en faillite.
(2) À notre connaissance, il n’existe que deux cas récents de démarche philanthropique ayant donné lieu à la création d’une école: les écoles de vente de Bernard Tapie et le Management Institute of Paris (MIP), créé en 2004 à l’initiative de Claude Bébéar (AXA), Martin Bouygues (Bouygues) et Bruno Bich (BIC). Cet institut a cessé ses activités suite au rachat de sa formation continue en 2010 par l’EDHEC.

Même si le titre autoproclamé de «première revue de vulgarisation de la recherche en management, économie et finance» est sans doute un peu exagéré (c’est en effet oublier un peu vite que Harvard L’Expansion a été lancé en France en 1976 et que depuis 1996, L’Expansion Management Review assume pleinement et efficacement ce rôle), force est de constater que cette nouvelle revue s’inscrit dans un courant émergent (et de plus en plus visible) de la recherche en management en prise directe avec les problématiques d’entreprises: celui des revues Executive ou encore qualifiées d’intermédiaires(1).

Ces revues Executive mobilisent les expertises académiques et professionnelles dans les champs relevant directement de l’entreprise (management, économie, finance, voire la communication ou le droit) pour en décrypter les problématiques et les enjeux. Ces revues ne sont pas nouvelles, comme je le disais précédemment. Elles prennent toutefois une place grandissante depuis quelques temps.

En effet, outre RIMEFI, on peut citer le développement depuis trois ans de la revue Entreprendre & Innover (éditée par De Boeck)(2) dont «l’ambition est de mettre à la portée de ses lecteurs des réflexions solides sur le plan scientifique ou innovantes sur le plan des idées exprimées, sans s’encombrer des oripeaux des publications académiques et avec une préoccupation des implications pratiques» ou encore le retour annoncé, après plus de 17 ans d’absence, de Harvard Business Review en version française à compter du printemps 2012.

Comment expliquer cet intérêt soudain pour un type de revues pourtant connu depuis longtemps? (Pour mémoire, Harvard Business Review a été créée en 1922 (!), est traduite en 13 langues (!!) et diffusée mensuellement à 400000 exemplaires (!!!)(3)).

Une prise de conscience managériale?

Ce n’est sans doute pas un hasard si ces revues Executive connaissent un net regain d’intérêt en France, au moment où notre pays connait une crise économique profonde, marquée par une remise en cause de la compétitivité coûts et hors-coûts de nos entreprises. Pour les dirigeants, managers et futurs managers, ces revues peuvent être une source de questionnements, de réflexions et d’innovations face à des pratiques managériales actuelles qui montrent par endroits clairement leurs limites.

Une prise de conscience académique?

L’évolution vient probablement également du monde académique. Pour répondre aux accréditations nationales et internationales, les business schools françaises ont beaucoup investi dans la recherche au cours des deux dernières décennies. Cela s’est traduit par une très forte croissance des publications dans des revues scientifiques (les Peer Review Journals ou PRJ). Cette académisation des business schools s’est parfois faite au détriment de l’enseignement et du lien avec les entreprises; difficile en effet d’exploiter directement ces publications scientifiques auprès des dirigeants ou des étudiants.

Dans un contexte où les business schools sont remises en question, nous assistons probablement à une prise de conscience dans ces institutions du rôle qu’elles doivent jouer dans la société (ce que les anglo-saxons appellent la «Contribution to the Community»). Après avoir poussé très loin le balancier vers le tout académique, les business schools semblent aujourd’hui rechercher un point d’équilibre entre recherche académique et exploitation managériale. Les revues Executive apportent une réponse à cette évolution.

L’émergence des revues Executive ne remet pas en cause la nécessité de publier dans des revues scientifiques. Ces dernières sont en effet indispensables pour garantir la rigueur d’un protocole de recherche et la fiabilité des résultats obtenus. En revanche, la publication dans ces revues scientifiques ne saurait représenter une fin en soi.

Pour jouer pleinement leur rôle, les enseignants-chercheurs doivent donc diffuser la connaissance produite dans des différents supports afin de toucher des publics divers:
• tribunes dans la presse pour participer aux débats de Société,
• études de cas pour favoriser le transfert pédagogique,
• et enfin revues Executive, pour diffuser la connaissance auprès des dirigeants, managers et futurs managers d’entreprises et contribuer ainsi à leurs réflexions managériales et leurs décisions.

L’arrivée de RIMEFI vient conforter cette évolution et l’importance du lien entre recherche en management, problématiques managériales et diffusion de la connaissance.

On ne peut que s’en féliciter.

A vos plumes, à vos claviers!

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(1) Intermédiaire dans le sens où elles se positionnent entre les revues strictement académiques destinées à un public d’enseignants-chercheurs et les revues économiques grand public.
(2) Entreprendre & Innover est née en 2009 dans le giron du Groupe Express Roularta sous le nom L’Expansion Entrepreneuriat. Après deux ans de publication, elle s’est transformée en Entreprendre & Innover, tout en conservant la même équipe, le même positionnement et le même projet éditorial, mais éditée par De Boeck.
(3) Harvard Business Review: «Improving the practice of management and its impact in a changing world».

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Pour en savoir plus:
- Expansion Management Review
– Entreprendre & innover
– Harvard Business Review
– Research in Management, Economics and Finance

Si les PME, les entrepreneurs, les entreprises sociales et les français eux-mêmes sont considérés comme des acteurs crédibles par plus de 60% des personnes interrogées pour apporter des solutions à la crise économique, il faut souligner que c’est le monde de la recherche qui remporte les suffrages (pour 78% des personnes interrogées).

Ce chiffre peut surprendre tant la recherche est généralement considérée comme éloignée des préoccupations quotidiennes des français. Il est vraisemblable que dans l’esprit de nos concitoyens le monde de la recherche fasse avant tout référence au progrès scientifique et à l’innovation technologique.

Mais il n’est pas interdit de penser que la recherche puisse également être considérée comme un acteur crédible pour apporter des solutions en matière d’organisation, de stratégie ou encore de management des entreprises, dans une période où l’actualité ne cesse de pointer les difficultés managériales des entreprises françaises: du Ministre Arnaud Montebourg pointant du doigt la stratégie défaillante de Philippe Varin à l’effondrement du nombre de PME françaises exportatrices*, les exemples ne manquent pas.

Par ses approches connectées au monde économique, la recherche en management est à même de proposer des pistes de réflexion et d’action pour les entreprises. Toutefois, pour parvenir à ses fins, la communication de nos recherches ne doit pas seulement d’adresser à la communauté scientifique. Au-delà des revues académiques, c’est dans les revues Executive et par les tribunes dans la presse que la recherche en management peut proposer des solutions à la crise actuelle et contribuer à restaurer la confiance et l’esprit entrepreneurial.

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* 91000 PME exportatrices en 2011, soit une chute de 15% en une décennie, quand dans le même temps le nombre de PME allemandes exportatrices s’établit à 247000, en croissance de -33% sur la même période.

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Sondage « Les priorités sociales des Français » paru dans La Croix du 7 février 2013:

D’un côté les droits de scolarité ont augmenté de manière considérable, bien au delà du rythme de l’inflation. Entre 1978 et 2012, les droits de scolarité ont été multipliés par 13 (pour une base 100 en 1978, ils atteignent 1300 en 2012) quand, dans le même temps, les prix à la consommation étaient multipliés par un peu plus de 3 (pour une base 100 en 1978, ils atteignent 320 en 2012).

De l’autre, les salaires ont connu une relative stagnation: selon The Economist, « en 2007, les étudiants récemment embauchés ne gagnaient pas plus (en tenant compte de l’inflation) qu’en 1979! ». Cette mesure ayant été réalisée avant la crise financière, on peut penser que cet indicateur s’est encore dégradé depuis cinq ans, tandis que durant la même période, les universités, et en particulier les universités publiques, continuaient d’augmenter leurs droits de scolarité pour éviter la mise en faillite.

Cette stagnation, voire de cette perte de revenus, s’expliquent par la contraction de l’économie, qui incite les entreprises à une plus grande maîtrise de leur masse salariale. Mais elle a également pour origine l’obligation d’un nombre croissant de diplômés d’accepter rapidement des emplois déqualifiés, mal rémunérés, pour pouvoir rembourser les emprunts contactés pour financer leurs études. Ce cercle vicieux est aussi à l’origine d’une augmentation des défaillances sur les remboursements de prêts étudiants : en 2011, celles-ci ont touché 9% des prêts contractés.

Baisse des revenus et hausse des charges… c’est ce que les étudiants des Business schools apprennent en comptabilité sous le nom d’ « effet ciseau ». Espérons juste que les pouvoirs publics prennent rapidement la mesure de ce phénomène avant qu’il ne conduise les enfants de la société américaine là où il mène malheureusement trop souvent les entreprises: à la faillite.

Au passage cette évolution qui touche toutes les disciplines a sans doute une résonance particulière dans l’environnement des Business Schools françaises: d’une part leur modèle économique est fondé sur le recrutement d’étudiants, et d’autre part il est clair que la grande majorité des meilleurs enseignants en management sont dans ces universités américaines prestigieuses.

De fait, le développement continu de l’offre de cours en ligne donnés par les meilleurs professeurs des institutions les plus prestigieuses ne pourrait-elle pas changer la donne en matière d’enseignement supérieur dans les années à venir? Faut-il y voir une menace pour le modèle traditionnel des Business Schools ou au contraire un levier de développement pour ces institutions?

Les observateurs avisés nous rappelleront que depuis trois décennies chaque innovation technologique liée aux médias (la télévision, le magnétoscope et le caméscope, la visioconférence, l’Internet, etc.) a été l’occasion d’annoncer la fin à brève échéance du face-à-face pédagogique au profit des nouvelles technologies éducatives, sans que cela se traduise de manière effective dans les faits: ces nouvelles technologies sont aujourd’hui plus appréhendées comme un complément qu’un réel produit de substitution au face-à-face pédagogique.

Toutefois le contexte est aujourd’hui plus favorable…

Un moyen de valoriser une ressource rare: le professeur. L’offre de cours en ligne permet de répondre à la croissance des effectifs étudiants et à la volonté des écoles de mobiliser les meilleurs professeurs en assurant une diffusion large de leurs cours (tout en préservant leur temps de recherche… Une forme de quadrature du cercle). Les MOOC sont également utiles pour partager une ressource pédagogique sur des campus délocalisés en la démultipliant.

Des outils plus simples et moins couteux. Contrairement aux technologies antérieures, les innovations récentes (webTV, liseuses et autres tablettes tactiles, etc.) peuvent modifier la donne en termes d’exploitation des cours en ligne en raison de:
• leur facilité d’exploitation qui ne nécessite plus le recours à des experts pour produire et diffuser les supports,
• leur large diffusion dans l’ensemble des couches de la société,
• et surtout leur faible coût d’utilisation.

Une manière d’appréhender différemment la connaissance. Internet a contribué à l’émergence d’une culture de l’universalité de la connaissance (Wikipédia, la bibliothèque numérique de Google). Désormais, il semble normal aux utilisateurs d’internet d’avoir un accès libre à une base de connaissances toujours plus large. Cette culture communautaire a fait sortir la connaissance des réseaux et des lieux traditionnels. Elle favorise donc l’appréhension de nouveaux modes de transmission et d’acquisition de la connaissance.

Et surtout un public 2.0. La génération Y est la première à avoir grandi à l’ère du numérique. Les étudiants ont une facilité sans commune mesure avec les générations précédentes à utiliser les outils numériques (ordinateurs, smartphones, tablettes tactiles), les réseaux communautaires (Youtube, Facebook, Twitter pour ne citer que les principaux) et à interagir à distance avec des interlocuteurs. Cette génération a plus que toute autre la capacité à appréhender les enseignements en ligne.

Si le contexte est plus favorable, il est néanmoins nécessaire que des conditions spécifiques soient réunies pour que les MOOC puissent prendre toute leur place dans le panorama de l’enseignement supérieur. En outre, certains obstacles ne sont aujourd’hui encore pas levés. Ceci sera l’objet d’un prochain post…

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(1) Hélène Croizé-Pourcelet (2012), « Harvard, Berkeley et le MIT lancent une plate-forme mondiale d’e-learning gratuite », Les Echos, 30 août.
(2) Tamar Lewin (2012), « Les universités d’élite s’ouvrent au web », The New York Times International Weekly, 30 novembre.

Toutefois, en qualité d’enseignant-chercheur en management stratégique, je ne peux m’empêcher de m’intéresser à la méthodologie de ce Palmarès. Car après tout, un tel classement est le résultat d’une analyse stratégique d’un secteur d’activité concurrentiel. À ce titre, trois points du Palmarès méritent d’être soulignés concernant les évolutions récentes de notre secteur et leurs conséquences sur la méthodologie du classement :

Deux dimensions clés

En premier lieu, il faut noter la stabilité dans le temps des dimensions clés du Palmarès. Depuis plusieurs années, il se décompose en deux sous-classements : l’excellence académique et la reconnaissance par les entreprises. Ces deux dimensions sont considérées comme celles ayant le plus d’impact par L’Étudiant, même s’il faut préciser qu’elles intègrent largement une troisième dimension, à savoir l’international (professeurs internationaux, double-diplômes accrédités, partenaires étrangers, rayonnement dans la presse internationale ou encore pourcentage de diplômés travaillant à l’étranger, soit 40 coefficients sur 200 dédiés à l’international).

L’évolution vers des ratios

Jusqu’à présent, L’Étudiant qualifiait la dimension académique à partir de données prises en valeur absolue (nombre de professeurs permanents, nombre « d’étoiles CNRS », etc.).

Cette année, il faut souligner que la méthodologie de L’Étudiant connaît une évolution importante (et lourde de conséquences), avec l’introduction de ratios pour analyser la ressource clé que constitue le corps professoral :
• Encadrement groupe (coef. 10) : nombre d’élèves par professeur permanent, à l’échelle du groupe,
• Productivité de la recherche (coef. 5) : nombre des « équivalents étoiles » attribués aux articles de recherche par les professeurs permanents.

Pourquoi une telle (r)évolution ? On peut penser que les phénomènes actuels de concentration des Grandes Écoles de management (Skema hier, Kedge et FBS aujourd’hui, RMS-RBS demain) n’y sont pas étrangers. En effet, ces fusions conduisent à des ensembles de taille importante, additionnant les professeurs, les « étoiles CNRS » et les élèves et feraient presque passer les Grandes Écoles parisiennes (HEC, ESSEC, ESCP, etc.) pour de petites écoles, par la taille tout du moins.

L’introduction de ratios fondés sur le nombre de professeurs permanents permet de rétablir l’équilibre entre la ressource disponible et son usage effectif. Avec une telle approche, ce ne sont pas les écoles les plus grosses par la taille qui l’emportent, mais bien les mieux dotées financièrement.

L’identification de groupes stratégiques

Enfin, pour la troisième année consécutive, le palmarès a recours à la notion de groupes stratégiques pour établir une hiérarchie des écoles. Les groupes stratégiques sont définis comme des « sous-ensembles de concurrents partageant des caractéristiques stratégiques similaires et stables dans le temps et de distinguant d’autres groupes aux caractéristiques différentes. » *

L’Étudiant distingue ainsi trois groupes stratégiques indépendants (voir le mapping élaboré par le magazine) :
• Groupe 1 « l’Elite », est composée de 5 écoles « ayant une large avance sur tous les critères »,
• Groupe 2 « les Incontournables », qui regroupe 15 écoles « bien connues des étudiants et des recruteurs, installées dans des grandes villes et qui ont les moyens leur permettant de disposer de campus confortables »,
• Groupe 3 « les Valeurs sûres », qui rassemblent 16 écoles « plus accessibles et plus performantes sur l’aspect professionnel que sur l’aspect académique. »

Il faut noter que, sur la base des Palmarès 2010, 2011 et 2012, il ressort que ces trois groupes sont finalement assez stables dans le temps.

Le recours au concept de groupes stratégiques facilite pour un candidat l’identification des écoles présentant des caractéristiques comparables et donc susceptibles d’être en concurrence directe. Mais surtout, il relativise la notion de hiérarchie au sens strict.

Autant la hiérarchie inter-groupes existe (ce sont les groupes stratégiques) et est relativement peu discutée, à l’exception probablement des écoles qui s’estiment à la frontière entre deux groupes. Autant la hiérarchie intra-groupe pourra fluctuer en fonction des priorités des étudiants :
• Les groupes stratégiques (et plus encore leur représentation graphique) montrent qu’il est illusoire de considérer qu’il existe des différences majeures entre une école classée 14ème et une école classée 15ème sur la seule base du classement général,
• En revanche, il peut exister des différences importantes entre ces deux mêmes écoles sur des critères précis, qui font que la première aura par exemple une expertise plus grande en marketing tandis que la seconde sera beaucoup mieux reconnue dans les métiers de la finance,
• L’Étudiant souligne également qu’au sein d’un même groupe stratégique « d’autres facteurs entrent en ligne de compte : les parcours proposés, la ville ou l’ambiance. »

On peut penser que cette approche par les groupes stratégiques devrait amener les étudiants à réfléchir moins en termes de classements que de spécificités des écoles. Autant d’éléments qui devraient inciter ces dernières à raisonner en matière de différenciation plutôt que de course à la taille.

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* Garrette Bernard, Pierre Dussauge et Rodolphe Durand (coord.), « STRATEGOR », (2009), p. 107

Espérons simplement que les étudiants ne se trouveront pas des vocations de Billy the Kid des amphithéâtres, pour éviter d’avoir à transformer nos professeurs en Wyatt Earp.

Pour en savoir plus : http://www.ncsl.org/issues-research/educ/guns-on-campus-overview.aspx

Comme je l’avais exprimé il y a un an sur ces mêmes pages, je suis convaincu que les enseignants-chercheurs en management doivent jouer un rôle plus important auprès de la Société en matière de compréhension des pratiques de gestion des entreprises. Au cours des trente dernières années, les entreprises ont en effet pris une place prépondérante dans notre environnement*, sans pour autant que tous les citoyens soient à même d’en comprendre les objectifs et les comportements**.

Pour autant, la diffusion par les enseignants-chercheurs de leurs travaux sur les pratiques se borne encore trop souvent aux seules publications scientifiques (pour des raisons évidentes d’évaluation, des chercheurs comme des institutions). Cette dimension est certes importante, mais beaucoup trop réductrice, en particulier dans un champ tel que le management des entreprises qui intéresse de nombreuses communautés :

• La publication scientifique est essentielle pour s’assurer du sérieux d’une recherche en la confrontant à l’évaluation des pairs. Elle permet également de diffuser les résultats et de faire progresser les connaissances de la communauté scientifique.

• La publication dans des revues « intermédiaires » (Harvard Business Review, L’Expansion Management Review) permet de toucher la communauté économique (dirigeants, managers, consultants) mais également d’apporter un support intéressant pour la communauté pédagogique : d’une lecture plus accessible que les publications scientifiques à proprement parler, ces revues font d’excellents supports pédagogiques à destination des étudiants.

• Enfin, la publication de tribunes dans la presse (largement amplifiée par les supports numériques tels que Le Huffington Post, Le Cercle Les Echos ou Lemonde.fr) sert les besoins croissants de la Société dans son ensemble de mieux comprendre le rôle et le fonctionnement des entreprises.

Dans cet esprit, mon institution encourage depuis deux ans avec succès la publication de tribunes dans la presse par les enseignants-chercheurs, mais également par les étudiants.

L’initiative de Chicago Booth ne peut que nous conforter dans cette voie d’une diffusion large des travaux scientifiques en management à destination de l’ensemble des acteurs de la Société. Peut-être cette décision d’une des meilleures Business Schools au monde contribuera-t-elle également à faire évoluer les critères d’évaluation des institutions comme des enseignants-chercheurs, pour mieux prendre en compte leur « contributions à la communauté » comme disent les anglo-saxons.

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* Sur les 21 journaux télévisés du 20h de France 2 diffusés au cours des trois premières semaines de septembre, près de 14 minutes ont en moyenne traités de sujets directement relatifs aux entreprises.
** Jean Peyrelevade publiera à l’automne dans la revue Commentaire un article consacré aux raisons historiques du peu d’intérêt pour les questions économiques. Parmi les principales thèses exposées, le banquier considère le rôle de la déclaration des Droits de l’Homme et du Citoyen qui met plus l’accent sur l’égalité que sur la liberté (source : L’Express n°3194 du 19 septembre 2012).

Plus qu’à Edouard Husson, nouvellement nommé (et à qui je souhaite de franchir la dernière marche dans les années à venir), c’est à Pascal Morand, son prédécesseur, que je voudrais adresser ce coup de chapeau. A la tête de l’ESCP Europe durant six ans, il a su renforcer sa dimension européenne et internationale. Le classement du FT est une belle reconnaissance de son travail et de celui de ses équipes.

Chapeau bas Pascal et bon vent à la tête de l’Institut de la Compétitivité.