L’université pour réinventer un « modèle rhénan » et forger des « Mittelstand » créatifs

Le modèle rhénan mythifié

Le modèle rhénan est souvent évoqué pour une plus grande prise en compte de l’ancrage de l’économie dans son environnement régional et ses communautés, par le choix de spécialisations industrielles à forte valeur ajoutée, portées par des investissements à long terme et une position de leadership mondial dans ces spécialités.

Il en ressort un tissu dynamique d’entreprises industrielles de taille moyenne ou intermédiaire, ETI, ou encore, selon l’expression consacrée, des entreprises « Mittelstand », à l’allemande. Ce tissu est également réputé plus solidaire de son territoire. Dans ce modèle idéalisé, entreprises et territoire soutiennent leurs emplois.

Le lien entre universités, entreprises moyennes et territoire, notamment sous l’angle d’une recherche technologique appliquée est très intense et bien articulé.

Le modèle « Mittelstand » apparaît de plus en plus comme la « quête du Graal » des régions économiques.

 

Essaimage et clustering comme leviers du « Mittelstand » ? Nécessaires mais pas suffisants … 

Deux leviers sont régulièrement mis en avant pour favoriser ce déploiement : l’essaimage technologique, le « clustering », et la mise en place de pôles de compétitivité.  Tous deux poursuivent l’objectif d’emmener les entreprises vers le statut d’entreprises « Mittelstand » et apparaissent nécessaires mais la plupart des évaluations soulignent leurs limites ; nécessaires donc mais manifestement insuffisants.

Les entreprises créées à partir de l’université, les « spin-offs » technologiques, ont souvent tendance à émerger sans trouver leur vitesse de croisière en croissance (chiffre d’affaires, emplois, part de marché à l’international, …) à l’instar des jeunes sportifs de talent qui ne confirment pas au niveau international. Dans beaucoup de régions, on se réjouit plus du nombre des créations que de la consécration de véritables entreprises ayant atteint un statut d’ETI internationales à la sortie d’un laboratoire universitaire. Plus de « boutiques » que de « success stories » …

Dans les pôles de compétitivité, le maillage des compétences entre universités, écoles, centres de recherche et entreprises se réalise certes. Là encore, les analyses soulignent régulièrement la faible présence des PME-PMI dans les projets présentés et soutenus. Trop souvent le pôle représente plus un effet d’aubaine pour les chercheurs universitaires et les grandes entreprises qui s’y positionnent plus facilement dès lors qu’ils entretiennent traditionnellement plus de relations.

 

Des industries créatives à « l’économie créative »

A contrario, dans un modèle plus anglo-saxon, a émergé  un nouveau secteur d’activités, regroupant les « industries créatives ».

Ces industries créatives agrègent de petites agences, fondées par des personnalités de talent, évoluant dans les grandes métropoles internationales, dans des domaines variés basés sur la connaissance et l’intensité créative, allant du design au web, en passant par l’architecture, la communication ou les jeux vidéos. Le Royaume-Uni, à l’instar de l’Australie, de la Nouvelle-Zélande ou des Etats-Unis, a été pionnier dans une politique active de soutien aux industries créatives qui ont, de fait, présentées un profil très dynamique en terme de création de richesse.

Néanmoins, à partir de 2005 et du Rapport Cox commandité par Gordon Brown, le soutien public aux industries créatives est critiqué car celles-ci apparaissent coupées des industries traditionnelles et des PME qui ne peuvent s’offrir leurs compétences. Apparaît alors un programme d’action au Royaume-Uni pour créer des plateformes universitaires reliant le secteur créatif et les PME, à travers elle le monde industriel.

 

Ecosystèmes et « hubs » créatifs, autour et avec l’université

Le Royaume-Uni découvre en même temps d’autres initiatives en Europe du Nord, aux Etats-Unis et au Canada qui dépassent le secteur des industries créatives. Celles-ci cherchent bien plus à densifier des écosystèmes de créativité, d’innovation et de croissance pour fonder une véritable économie créative. Elles s’emploient alors à rechercher des effets de capillarité entre les capacités créatives et l’industrie, pour faire émerger des industries de nouvelle génération, intégrant des services à forte valeur ajoutée, à base immatérielle et résolument tournées vers le monde. Une des sources de créativité majeure est la circulation des idées, échangées aux quatre coins de la planète dans des « hubs créatifs » ou alors à l’intersection des industries et des pratiques interdisciplinaires. Actifs technologiques et non-technologiques se mêlent pour inventer de nouveaux usages, souvent en fertilisation croisée entre pôles de compétitivité, de nouveaux business-models et de nouvelles organisations.

La Finlande a pris l’initiative de se doter d’une université de l’innovation, Aalto University à Helsinki, mixant technologie, design et management. Aalto se caractérise par ses caractéristiques écosystémiques comme sa Design Factory (ADF), entrepreneuriales (Startup Sauna) et ses connexions industrielles et internationales. Dans d’autres régions, des programmes-cadre apparaissent pour soutenir cette industrie créative et situer leurs entreprises dans cette économie d’archipel créatif pour reprendre la formule de Pierre Veltz. En Finlande, à Montréal, à Rio, à Hong Kong, à Melbourne, en Flandre belge, les projets se multiplient. L’Union Européenne a sélectionné la Wallonie (Creative Wallonia) et la Lombardie comme « high-scale demonstrator » d’une politique régionale d’économie créative.

 

La gouvernance des écosystèmes créatifs

La gouvernance de l’écosystème créatif régional doit intégrer et mailler les compétences créatives, technologiques, entrepreneuriales pour accélérer le déploiement d’une nouvelle génération d’entreprises moyennes, ancrées dans leur région mais à rayonnement mondial. L’université aura vocation à être l’acteur-réseau essentiel aux côtés des élus régionaux. L’Université de Technologie de Compiègne en est une parfaite illustration en Picardie.

Villes et Développement Durable : un défi durable aussi pour les business schools

Aujourd’hui, plus de la moitié de la population mondiale vit dans des grands centres urbains et de nombreuses études montrent que cette pourcentage va augmenter drastiquement dans les prochaines décennies. Dans ce contexte, les villes deviennent des acteurs clés et sont confrontées à de nombreux challenges en lien avec le Développement Durable tels que la mobilité mais également l’habitat, l’emploi, l’éducation, la culture, la sécurité, les inégalités croissantes entre les « riches » et les « pauvres » ou la gestion de l’eau, des déchets et de l’énergie. C’est l’objet d’une Chaire académique développée depuis trois ans avec Accenture.

Spécifiquement, la thématique de la mobilité est un gros défi pour les villes du monde entier. En effet, cette thématique englobe des enjeux environnementaux (ex. comment diminuer la pollution ? comment limiter les émissions de CO2?), des enjeux sociaux (ex. comment minimiser le stress causé par le trafic ? comment améliorer la vie des citoyens ou des personnes transitant sur le territoire ?) mais également à des enjeux économiques (ex. comment attirer les investisseurs ? comment favoriser l’accès aux commerces du centre ville ?).

Selon une étude menée par Accenture, de manière générale, les villes sont confrontées à trois défis majeurs en matière de mobilité : (1) gérer la demande croissante de transport, (2) réduire le temps passé dans les transports et (3) limiter les émissions qui y sont liées. Une évolution vers une vision globale et intégrée de la mobilité – incluant les questions de la multimodalité, de la gouvernance, de la gestion des transports et des technologies vertes – est un must dans le futur.

Dans ce contexte, lors d’un séminaire universitaire organisé en janvier 2013, l’ensemble des 270 étudiants de dernière année à HEC-Ecole de Gestion de l’Université de Liège ont eu l’opportunité de réfléchir au Développement Durable du territoire liégeois et, particulièrement, à l’optimisation de sa mobilité. En s’inspirant des « best practices » nationales et internationales, les étudiants ont proposé plus de 50 projets concrets pour améliorer la mobilité (durable) à Liège.

Cinq projets ont été retenus lors de demi-finales organisées fin janvier 2013. Le premier projet s’intitule « Livraisons Intelligentes» et vise à développer une e-plateforme innovante permettant de gérer automatiquement et en temps réel les aires de livraison. Le second projet, appelé « Liège, ElectriCity », propose de faire de Liège la capitale belge des véhicules électriques en 2020. Le troisième projet, « Polycolis » vise à optimiser la livraison de petits colis pour les commerçants du centre-ville en combinant une meilleure utilisation des les voies fluviales et routières et en associant la collecte des déchets d’emballage. Le quatrième projet, intitulé « sCarCity » tente de réduire les difficultés de stationnement dans la ville de Liège en créant une synergie entre la ville et les entreprises disposant de places de parking. Enfin, le cinquième projet, nommé « SMID & SPIV » propose de sortir les véhicules de la ville et d’encourager l’utilisation des infrastructures de la mobilité liégeoise de manière plus efficace notamment grâce à une carte unique.

Texte écrit avec Nathalie CRUTZEN, Docteur en Sciences Economiques et de Gestion chargée de cours (maître de conférences en France) à HEC-Ecole de Gestion de l’Université de Liège. Ensemble, nous pilotons la Chaire Accenture en Sustainable Strategy.

Former managers et ingénieurs pour l’organisation « T – Shape » : vers le « 3 + 2 + 1″ ?

Les nouveaux modèles organisationnels transforment les entreprises, organisations publiques et plus généralement les organisations industrielles et leurs chaînes de valeur. Stratégies d’alliance, approches plus relationnelles du monde des affaires, transversalité des équipes-projet, organisations sans frontières dans un monde multipolaire … Face à la complexité des enjeux sociétaux et aux innovations disruptives d’usage, la révolution du « co-design » oblige à forger des organisations sans frontières fixes et douées d’une « capacité ambidextre » : savoir explorer les nouvelles idées, nouveaux concepts, nouveaux « business models », sans perdre pour autant une compétence à exploiter les innovations.

Après la Ford T de la fin du XIXème siècle, symbole de standardisation, nous voici, dans ce nouveau monde industriel, à l’heure du modèle « T-Shape » : l’articulation de spécialisations verticales et de capacités horizontales à la transversalité croisant de multiples compétences pour mettre sur les marchés de nouvelles propositions de valeur inédites.

Cette révolution organisationnelle est-elle relayée dans nos programmes de formation, et notamment dans ceux qui préparent les futurs managers et décideurs privés et publics ?

Il faudrait, pour cela, repenser nos programmes sur le même paradigme « T-Shape ».

Si l’on focalise son attention sur les programmes post-licence (post-graduate), de niveau master et au-delà, la structuration principale se joue souvent entre les cours dits de « tronc commun », obligatoires pour tous nos étudiants, les cours de spécialisation (mineurs, majeurs, spécialisations, « concentrations », options) et, finalement, des enseignements d’ouverture souvent désignés « soft skills » ou culture générale.

Faut-il en rester là ? Certainement pas ! Il faut au contraire interroger ces trois catégories qui ne vont pas de soi.

En premier lieu, qu’est-ce qu’un enseignement d’ouverture ? Dans les écoles d’ingénieur, par exemple, il s’agit souvent d’une catégorie où l’on range tout ce qui ne ressort pas strictement des enseignements scientifiques ou d’ingénierie, entre 10 et 30 % … Droit, management, économie, comptabilité et finance, entrepreneurship, créativité pour les plus avancées, mais aussi « communication skills », préparation à la carrière ou encore apprentissage des langues vivantes, les stages, les séjours à l’étranger, ou encore les multiples engagements des étudiants en association, junior-entreprise.

Les « soft skills » ressortent souvent comme une « boîte noire » ou un fourre-tout manquant singulièrement de consistance et encore plus de cohérence mais sont portés par quelques enseignants passionnés. Il serait urgent d’éprouver un véritable référentiel en école de management et d’ingénieur. En rappelant que les recruteurs, DRH ou agences de recrutement, font une lecture approfondie de ces éléments « hors curriculum » lors des recrutements …

De plus, cette dimension humaine apparaît généralement après un premier arbitrage entre cours obligatoires et de spécialités selon l’idée que les institutions se font du concept de manager ou d’ingénieur généraliste. Il dépend donc largement de ce que le corps professoral ou une direction de programme considère comme vital lorsque l’on doit diplômer un généraliste avec un premier niveau de spécialisation acquise. Rude arbitrage en général … rarement réalisé en prenant en compte des avis extérieurs auprès de futurs employeurs et qui aboutit finalement à minorer cette dimension.

L’affaire se corse évidemment si l’on se place en grande école avec deux ans de classes préparatoires ! Tout ce qui est dit précédemment se réalise sur une période de trois ans alors que le reste de la planète académique réalise ces objectifs d’apprentissage en, au moins, cinq ans. Bien évidemment le propos est trop rapide. Il faudrait mieux appréhender l’apport indéniable des classes préparatoires en termes d’acquisitions de connaissances et de capacités à travailler en autonomie ou en équipe. L’enjeu n’en est pas moins réel.

Dans ce contexte le principe « T-shape » consiste à reconsidérer chaque terme de l’arbitrage en replaçant au cœur du débat la compétence à délivrer aux personnes, pour une vie professionnelle (et personnelle) réussie.

Arbitrage « tronc commun » / spécialisation ? Mais qu’est-ce qu’un tronc commun : empilage de cours dits obligatoires ou délivrance d’un enseignement intégrateur pour une compréhension globale des phénomènes organisationnels, de l’appréhension de situations inattendues nécessitant des prises de décision délicates. Nos penchons évidemment pour la seconde suivant en cela les préceptes d’Henry Mintzberg mis en œuvre actuellement à l’Université McGill. Le tronc commun devient alors la zone par excellence de la collaboration transversale entre le corps professoral … avec des coûts de coordination considérables.

Arbitrage entre savoirs et « soft skills », les dimensions plus humaines, personnelles, comportementales ? Ici, il s’agit probablement plus de valoriser un apprentissage plus expérientiel, fondé sur la réalisation de projets et d’engagement personnel dont nos étudiants « coachés » sauront induire des apprentissages inestimables.

Mais ont-ils le temps de cette maturation basée sur l’expérimentation ?

Nous préconisons clairement de dépasser le schéma de Bologne du « 3 + 2 = Master » et de lui substituer un schéma « 3 + 2 + 1″ :

  • le 3 pour les acquisitions fondamentales intégrées et les premières options d’orientation générale ;
  • le 2 pour articuler au mieux le triple arbitrage « tronc commun / spécialités / comportementale » ;
  • le + 1 pour donner du sens aux deux étapes précédentes et offrir par la réalisation du projet une habilité créative à l’application et à la résolution de problèmes complexes.

Cette année supplémentaire constitue le moment privilégié de la maturation d’un futur professionnel à travers des projets (les Écoles d’Art parlent de la période post-diplôme …), d’un véritable engagement entrepreneurial ou de l’acquisition d’une double-compétence.

De nombreux pays, notamment anglo-saxons, ont institué une année de voyage ou d’expérimentation avant le démarrage des études (en Australie, au Canada, …). Dans les programmes, les engagements complémentaires des étudiants sont visibilisés par des mentions spéciales : « with honours », « with joint-honours », … D’autres comme l’Allemagne ont accepte l’idée d’un va et vient, certes difficile à gérer, entre vie professionnelle et études. La France demande à ces étudiants de faire des choix majeurs entre 16 et 20 ans conditionnant une vie entière alors que la durée du temps de travail va s’allonger sans cesse.

Former en « T-shape » consiste certainement à prendre le temps d’une formation plus exigeante, articulant plus intelligemment connaissances, compétences et expériences  et surtout plus porteuse de sens pour nos futurs diplômés quand ils en ont encore le temps.

Executive Education en Afrique Centrale

J’ai eu le plaisir de vivre un moment intense en Afrique Centrale en ce début d’année 2013.
En janvier s’est tenue la cérémonie de remise des diplômes aux 55 premiers lauréats de notre Executive Master en Gestion et Droit à Kinshasa en République Démocratique du Congo. Ce programme est le fruit d’une coopération entre l’Université de Liège (ULg), HEC et sa Faculté de Droit et de Sciences Politiques, et l’ISC Kinshasa. La moyenne des âges des auditeurs du programme, 40 ans et possédant 10 à 15 ans d’expérience professionnelle pur la grande majorité d’entre eux.
Il est courant de stigmatiser la difficulté d’une ambition de ce type en Afrique noire. Les infrastructures, la gouvernance, le climat, les capacités de financement, … manquent souvent.
Et pourtant, une étude du marche de la formation professionnelle en RDC menée en 2010 a démontré l’évidence d’un tel programme. Les pouvoirs publics de RDC, le Ministère de l’Education, la Fédération des Entreprises du Congo (1500 entreprises http://www.fec.cd/index.php), celle des entreprises publiques et les entreprises étrangères, Wallonie-Bruxelles International (WBI), l’Ambassade de Belgique, ont d’emblée soutenu la dynamique. Les besoins de formation sont importants et les entreprises envoient régulièrement leurs dirigeants et cadres dans des formations à l’étranger, en Europe ou aux États-Unis pour des coûts extrêmement importants.
C’est ainsi que voit le jour en 2012 Kinshasa Management School (KMS) :
90 dossiers pour 70 auditeurs la première année, 120 dossiers pour 65 auditeurs de la seconde édition du programme depuis décembre, d’autres programmes et des projets de recherche prévus dans le domaine de la comptabilité, de l’audit et des pratiques de gouvernance et juridiques. KMS a vocation à couvrir l’Afrique Centrale (Angola, Cameroun, Gabon, Guinée équatoriale, République centraficaine, RDC, Tchad, voire Burundi et Rwanda). L’ISC Kinshasa délivre des formations de gestion en premier et second cycle de gestion à près de 12000 étudiants (!). Avec l’ULg, elle complète son offre par un troisième cycle et « tire » l’exigence de rigueur de l’ensemble vers le haut, point souligné par le Président du Conseil d’Administration des Instituts Supérieurs Techniques en RDC (représentant du Ministre à la cérémonie), Monsieur MPEYE NYANGO.
Outre la remarquable qualité des dossiers de candidature, trois facteurs clés de succès ont prévalu à la mise en orbite de KMS :

  1. Un investissement de l’ULg, de WBI et de l’ISC dans une infrastructure de qualité pour accueillir 65 auditeurs toutes les fins de journée : construction d’un nouveau bâtiment et d’ auditoriums climatisés parfaitement connectés au WiFi,
  2. Une équipe administrative spécifique et permanente dirigée par le Dr. Mbangala, congolais, diplômé de Liège et Maastricht, maîtrisant les contraintes de chaque partie prenante en RDC et en Belgique,
  3. Développement d’un corps professoral, chaque module du programme est sous la responsabilité d’un binôme de professeurs et de professionnels européens et africains.

On passe d’une approche traditionnelle du développement et de la coopération à une relation équilibrée et d’enrichissement mutuel. En RDC, Kinshasa Management School cherche à éduquer les décideurs qui trouveront les solutions à une croissance économique forte, de l’ordre de 6%, mais qui s’accompagne d’une croissance démographique équivalente. Avec ses rentes énergétique (hydro-énergetique notamment) et minière ainsi que le second poumon forestier mondial après l’Amazonie, la RDC constitue ainsi un formidable laboratoire de réflexion pour le sustainability performance management, aussi essentiel en Afrique que dans le reste du monde.

Les nouvelles convergences numériques des média et du monde académique

Le nouvel âge numérique décrit par de nombreux auteurs, et récemment par Michel Serres, a des conséquences toutes particulières pour le secteur des médias. Il met en danger la presse écrite et les métiers associés ou, du moins, contraint les acteurs à une mutation accélérée comme l’a démontrée la décision prise de cesser l’édition print de Newsweek.

Une évolution en forme de crise qui ne remet pas en question l’impératif d’informer, d’éduquer ou de prendre position mais plutôt les usages et les pratiques professionnelle. Les modèles économiques se renouvèlent très rapidement. De manière très résumée et sans prétendre être un spécialiste, il s’agirait de réconcilier trois courbes de revenu et espérant qu’elles se croisent au plus vite et à un niveau le plus élevé possible : celle des ventes « papier » à l’unité, des espaces publicitaires et des revenus numériques (abonnements, e-advertisment, revenus optimisés par l’utilisation des technologies numériques (Datamining, CRM, …). Plusieurs formules sont au banc d’essai et autant de nouvelles « propositions de valeur ». Les expérimentations se multiplient intégrant mieux des approches transmédia / multimedia ainsi que de nouvelles formes d’interactivité entre journalistes, rédacteurs et lecteurs. Les métiers évoluent, leurs compétences, les modes d’écriture… J’en résumerais les conséquences immédiates et concrètes vues de l’extérieur ainsi :

– une certaine compression du nombre de journalistes dans les rédactions, donc une moindre disponibilité,

– moins de journalistes très spécialisés et plus de free-lances,

– une écriture qui « surfe » plus et qui décline les articles sous différents formats en presse et en édition électronique : des sujets traités de manière brève, immédiate, mais à fort impact, ajustés aux réseaux sociaux, suivis d’approfondissements en format numérique, plus approfondis et décrochés de l’immédiateté inhérente à une presse quotidienne,

– une écriture qui intègre pleinement et en amont le multimédia, parfaitement maîtrisée par la génération digitale qui vit dans cet environnement, pas seulement avec,

– Une coproduction des contenus avec différents acteurs, partenaires et lecteurs. Le journaliste se déploie dans un écosystème qui lui permet de trouver l’information et l’expertise indispensable sous contrainte forte de temps.

Comment ne pas apercevoir ici une analogie ou même une forte complémentarité avec la transformation du monde académique ?

Dans l’enseignement, nos professeurs font face à ces mêmes étudiants digitaux, souvent déconcertants : enseigner devant 300 écrans de laptops ou tablettes qui « clavardent », à des étudiants dont le temps d’attention décroit dans les auditoriums proportionnellement à leur capacité de connexion qui n’ont de limite que leur motivation à absorber une information pléthorique et gratuite. Le corps professoral doit revoir son « écriture didactique » et intégrer de nouvelles possibilités d’interaction avec leurs étudiants et entre collègues.

Dans la recherche, les enseignants-chercheurs cherchent à dépasser l’opposition stérile entre la logique traditionnelle du publish or perish, qui sert encore souvent de référence unique quand le monde académique promeut son corps professoral, et celle du demo or die, opposée par le MediaLab (MIT), exprimée également en un processus : imagine, realize, and critique.

Ce qui se joue ici est considérable. C’est d’abord l’expression d’une volonté du monde académique d’avoir un impact plus important et plus rapide sur la Société. Les entrepreneurs accélèrent le time to market, les  chercheurs leur time to society (qui peut d’ailleurs englober la sphère marchande). C’est ensuite la confirmation que la recherche appliquée, l’expérimentation en co-production ou innovation ouverte et l’innovation d’usage, sont positivement corrélées avec la recherche en général, y compris fondamentale. Certains chercheraient plutôt à les opposer.

Pour l’enseignant-chercheur, le professeur, l’enjeu est d’être lu dans une profusion formidable de communications et de publications et d’augmenter l’opportunité que ses propositions soient citées et, encore plus, qu’elles soient appliquées.

Rappelons aussi que les financements privés jouent aujourd’hui un rôle clé pour supporter leurs travaux et que les professeurs portent régulièrement le nom des chaires leur apportant les ressources additionnelles pour atteindre l’excellence internationale ? Ces partenaires, même dans le strict respect de la liberté académique, sont en quête d’un certain retour sur investissement. Ils sont sensibles à l’impact que leurs bénéficiaires produisent. Cet impact se joue sans aucun doute dans la visibilité médiatique.

Entre des médias qui possèdent-(ront) de nombreux leviers de l’impact sociétal et des professeurs d’université qui possèdent les clés de cet impact, les convergences sont évidentes. Leur alliance est certainement une condition indispensable pour accélérer l’invention d’un nouveau monde. La sceller par de nouvelles formes de collaboration est un chantier qui devrait notamment débuter dans les Ecoles de journalisme comme dans les programmes doctoraux, dans les rédactions et au sein des universités.

Former les managers d’un nouveau monde

Nous sommes nombreux en ce début 2013 à imaginer le futur stratégique de nos institutions d’enseignement et de recherche.

Pour partir du bon pied, et s’éloigner des analyses de la « crise » (ou des crises) et des menaces, je vous propose de considérer plutôt 2013 comme l’année où nous prenons conscience que notre mission est l’invention d’un nouveau monde.

Au-delà de l’inventaire des crises (dont les sorties se font cruellement attendre) les réflexions semblent se concentrer sur ce qu’elles révèlent du changement de monde qui s’amorce. Et c’est heureux …

1. « Tenir en main le monde », maintenant …

Pour Michel Serres, après le passage de l’oral à l’écrit, de l’écrit au manuscrit, voici celui du manuscrit au numérique qui constitue une troisième révolution sociétale : « Aujourd’hui, 375 milliards de personnes ont un portable avec Internet dedans et tiennent en main le monde (maintenant) » (Michel Serres, 2012, Petite Poucette, Ed. Le Pommier). A prolonger avec l’ouvrage de Verdier et Colin, l’âge de la multitude (2012, Armand Colin) …

2. La troisième révolution industrielle sera verte

Jeremy Rifkin, intervenant en Wallonie il y a quelques semaines, associe à ce mouvement une troisième révolution verte en insistant tout particulièrement sur un Internet de l’énergie au cœur d’une « troisième révolution industrielle » (2011, The Third Industrial Revolution: How Lateral Power Is Transforming Energy, the Economy, and the World). Rifkin souhaite une évolution profonde du fonctionnement du business et de la gouvernance, vers une prise de décision plus décentralisée.

3. Un monde en « bascule géopolitique »

Au plan géopolitique, la multipolarité de notre monde se confirme et s’accélère. Le basculement géopolitique s’opère au bénéfice des « empires/démocraties du milieu ». En 2020, 40 % au moins des étudiants seront chinois ou indien. Quand l’Europe s’enfonce dans un temps de morosité économique, de nombreux pays entrent en phase de croissance rapide et tout particulièrement en Afrique, qui sera peut-être le prochain grand espace de croissance socio-économique et de stabilité démocratique (espérons-le).

4. Vers un capitalisme « positif »

Plus qu’une remise en cause fondamentale, un nouveau capitalisme cherche sa voie. Il est souvent opposé à un capitalisme financier, finance en quête d’une nouvelle légitimité, moins « marchande » et plus patrimoniale. Le capitalisme se voudrait plus social-démocrate, un capitalisme plus solidaire. Un capitalisme d’alliance (annoncé il y a déjà des années par John Dunning) dont les organisations se déploient en réseau au sein d’écosystèmes complexes. Ce capitalisme sera aussi plus marqué par un Etat (-Nation ou –« Région ») dont le volontarisme est de plus en plus souhaité (parfois pour faire face à des volontarismes d’Etat perçus comme agressif) même s’il doit réinventer ses modes d’action et d’incitation.

Ces quatre constats globaux, forcément partiels et très généraux, soulignent une évidence : nous formons les managers d’un monde où toutes les institutions sont à reconstruire. Cette situation fait naître une multitude d’opportunités … à qui saura les saisir de manière créative, dans toute leur complexité et au prix de profonds changements.

La suite est à écrire concrètement dans nos Ecoles … mon vœu pour 2013 !

Un Business Model « communautaire » pour nos Business Schools

Beaucoup d’industries et de secteurs s’emploient à repenser leur modèle de financement. Dans un environnement en mutation accélérée, ces évolutions sont tirées par de nouveaux entrants innovants et par les nouvelles configurations de la chaîne de valeur du domaine de l’enseignement supérieur et de la recherche (nouvelles technologies, nouvelles modalités d’accès aux enseignements, nouveaux contenus, nouvelles relations entre acteurs et partenaires, nouveaux enjeux et défis à « adresser » en recherche fondamentale et appliquée, plus complexes, transversaux, interdisciplinaires, …). L’enseignement supérieur et la recherche, secteur qui impacte transversalement tous les secteurs d’activités de la Société, doit ainsi réviser ses modes de financement de manière globale.

On peut déplorer un moindre financement public et de mauvaises perspectives du fait de finances publiques nationales sous tension en ces temps d’austérité. Il serait cependant illusoire de ne pas accepter l’inéluctable « effet de ciseaux » provoqué par une difficulté croissante à financer de manière stable l’enseignement supérieur et la recherche d’un côté, et, de l’autre, les ressources considérables nécessaires à l’excellence internationale.

Les business schools constituent ici une bonne étude de cas.

Dans ce secteur, il est de bon ton d’évoquer le besoin de « masse critique » allant de pair avec une augmentation des masses budgétaires des Ecoles. En France, la « barre minimale » qui qualifie les Ecoles se déplace progressivement vers 40-50 millions d’euros (du moins pour des Ecoles non adossées à des établissements universitaires plus larges supportant des équipements pour le compte de nombreuses composantes, grands auditoriums, bibliothèques, réseaux informatiques, équipements sportifs, …). Ces montants sont certainement à rapprocher du nombre d’étudiants formés pour en relativiser l’importance. Augmenter son budget en intégrant plus d’étudiants a-t-il du sens, de ce point de vue, si l’Ecole supporte un besoin d’encadrement proportionnel, et, de là, engendre une charge supplémentaire pour le corps professoral ?

L’essentiel est probablement ailleurs, dans la nature, la qualité, la solidité à long terme des flux financiers.

Considérons emplois et ressources et le business model au plan financier de nos business schools.

Quels sont les enjeux pour la partie « emplois » ?

- L’excellence d’un corps professoral, core faculty, qui représente facilement 80% des budgets.

Les équipes professorales ont besoin de stabilité pour s’épanouir dans leurs enseignements, leurs recherches, leurs publications ou dans les projets portés. On peut le « variabiliser » mais de manière très limitée …

- La reconnaissance et le rayonnement internationaux de l’institution, son branding.

Les Ecoles déploient des ressources considérables pour que leur identité soit connue et reconnue au plan international. Cette reconnaissance passe par le développement d’équipes incluant des compétences pointues comme le community management, la production de supports interactifs, le déploiement de plateformes, par exemple, LMS (Learning Management System) ou CRM (Customer Relationship Management) sophistiquées et des investissements dans différents médias et modes de présence à travers le monde.

- La qualité des relations maintenue avec son environnement et ses partenaires clés.

Une Ecole est avant tout une communauté et un écosystème complexe. Elle se construit, s’enrichit par la qualité, l’intensité des relations qui s’y nouent. Relations avec les étudiants, les alumni, les territoires, les donateurs, les partenaires économiques et les universités étrangères. Cette dynamique relationnelle mobilise à son tour des équipes dédiées et une part importante du temps des équipes professorales de l’institution.

L’excellence se joue donc dans une économie de coûts fixes.

Dans certaines industries, on chercherait à augmenter sa performance en trouvant le bon diviseur de coûts fixes au niveau de la demande. Ici, une business school pourra certes doubler le nombre de ses étudiants ou tripler le coût des études financées par ces derniers. La première option questionne la qualité de délivrance des enseignements (maintenir le taux d’encadrement des étudiants). La seconde option est efficiente dans la limite de ce qu’une personne (ou sa famille) peut assumer,  de l’estimation que chacun fera de la justice sociale d’une telle option ou encore de la juste estimation d’un « retour sur investissement » tout au long de la vie (le coût peut être transformé en dette à terme pour certains étudiants).  La différenciation est une autre voie possible par une élévation de la valeur de l’offre et un investissement dans des coûts spécifiques. La différenciation se joue prioritairement avec le corps professoral dont l’excellence et l’originalité en seront le moteur.

Plutôt qu’un diviseur de coûts fixes, Il faut trouver une stratégie qui, au plan des recettes, démultiplie les sources de financement : l’une augmentant la probabilité d’une autre de manière synergique.

Elles se traduisent par un mix original de trois catégories de financement : (1) l’Etat, (2) les étudiants, et leurs familles ou leur employeur (dans l’executive education), et (3) des partenaires soucieux de bénéficier de l’expertise de l’institution en la finançant pour prestations ou par des dons. L’Etat, dans son incarnation nationale, régionale, consulaire en France, constitue une institution capitale car il détermine la légitimité sociétale et/ou territoriale de l’institution. Cet apport est également gage de stabilité et de pérennité. Les étudiants et leurs familles prendront à leur charge une part résiduelle du coût des formations, par le versement de frais de formation et/ou la prise en charge des coûts de la vie.  L’acceptabilité de cet investissement dépendra notamment de la qualité perçue de l’offre de formation.

Cette part du financement (1+2) domine largement dans les budgets de la majorité des institutions et cela traduit une fragilité dans un tel contexte.

L’effet de ciseaux évoqués plus haut contraint les établissements d’excellence à rechercher une nouvelle catégorie de financements (3). Elle regroupe des financements « communautaires ». Ils relèvent de partenariats à valeur ajoutée avec des organisations publiques et privées ou de donateurs, alumni, entreprises ou particuliers. Ces apports ne peuvent se pérenniser que par l’élargissement et le renforcement de la « force écosystémique » des Ecoles, du sentiment d’affiliation et d’appartenance de ces financeurs à une commune ambition, une communauté d’esprit et d’intérêt. Ce capital relationnel constitue la source majeure d’une démultiplication des opportunités de partenariats à forte valeur ajoutée.

Plusieurs vecteurs peuvent faciliter la transition vers  un business model « communautaire » :

- Une stratégie claire, fondée sur l’identification de priorités fortes pour l’Ecole,

- Une volonté de dé-corréler au plan budgétaire le nombre d’étudiants et la taille du corps professoral pour augmenter la qualité des relations (dans l’idée d’une institution prestigieuse comme Caltech en Californie où professeurs et étudiants sont également nombreux !).

- L’existence d’incitants, voire de formation, pour que le corps professoral oriente facilement ses activités vers des recherches partenariales. Accompagner celle-ci nécessite des qualités relationnelles autant qu’une organisation de support dans l’Ecole.

- La mise en place très en amont d’une logique de philanthropie qui prend racine dès les études et dans l’esprit des alumni, d’une inventivité dans la construction des partenariats avec les knowledge partners de l’Ecole, par l’installation de Fondation d’Ecole et d’un dynamisme quant à la gouvernance des collectes de dons.

Cette évolution du modèle financier fait émerger une nouvelle frontière managériale, enjeu financier mais, plus encore, de gouvernance externe et interne : la création progressive d’un fonds capitalisé,  nouveau stakeholder communautaire dont l’influence ira alors croissante, renforçant probablement la vision sociétale des Ecoles. Ces fonds traduiront, en effet, les motivations profondes de donateurs dont on peut légitimement espérer qu’elles correspondront à des attentes vertueuses. Qui s’en plaindra ?

Université, Cité & Créativité

Sir Georges Cox, ingénieur et Président du British Design Council, rendait il y a quelques années un rapport à Gordon Brown sur l’importance de la créativité dans l’économie anglaise, Review of Creativity in Business, www.designcouncil.org.uk/publications/the-cox-review/.

Rappelant le succès des industries créatives comme secteur d’activité, le développement rapide de leur chiffre d’affaires, il soulignait toutefois leur impact limité sur les autres industries britanniques. Les designers, artistes, architectes, talents multiples au fondement de cette économie de la créativité, se nourrissent, en effet, d’un nomadisme continu. Cette « migration » permanente accroît leur rayonnement personnel. Ils se nourrissent de la réalisation de projets ambitieux à travers le monde « abandonnant » leur territoire.

Comment  assurer une forme de « reterritorialisation » ? Comment assurer aux territoires une capacité d’absorption minimale de cette économie d’archipels décrite par Pierre Veltz www.scienceshumaines.com/une-economie-d-archipel-entretien-avec-pierre-veltz_fr_14286.html, fondée sur le mouvement et les réseaux mondiaux ?

S’il est illusoire de tenter de retenir ces talents dans des lieux particuliers, les territoires peuvent s’organiser en point de passage obligé.

Ainsi, apparaissent à travers le monde des politiques régionales originales, souvent associées aux idées de Florida ou Landry, de métropoles créatives, poussant à la création de hotspots créatifs ou innovative hotspots décrits par John Kao dans Harvard Business Review hbr.org/hbr-main/resources/pdfs/comm/fmglobal/tapping-worlds-innovation-hotspots.pdf

Pour Georges Cox, l’université joue un rôle majeur dans ce rapport au talent nomade et à sa captation par le territoire. Elle est l’interface idéale pour réconcilier un monde en circulation et la nécessité d’une territorialisation qui ne rime pas avec « provincialisation ».

Trois évènements récents témoignent des attentes du territoire vis-à-vis de son milieu académique.

Fin octobre, Montréal tenait son Innovation Summit sur les quartiers créatifs www.smi-msi.com/. Co-organisé par l’Université McGill et ETS, ce forum accompagne le déploiement du Quartier Créatif (QI) de Montréal, une zone encore partiellement en friches au cœur de la cité, activée par une collaboration académique, favorisant l’innovation technologique, l’entrepreneuriat et intégrant une démarche urbanistique. Ce sommet a réuni des acteurs venus du monde entier qui, tous à leur manière, associent initiatives académiques, transformation et territorialisation des compétences académiques à l’échelle de quartiers et mutations urbaines. New York City offre deux îles à des consortia d’universités internationales pour s’ouvrir aux sciences et aux technologies. MaRS Discovery District www.marsdd.com/ au cœur de Toronto, la construction d’un nouvel hôpital, trois universités rencontrent le centre financier d’une large métropole, en France avec GIANT Grenoble et l’écosystème d’innovation organisé autour de l’Université Technologique de Compiègne. Partout les universités deviennent des acteurs incontournables du développement territorial.

Pour la Belgique, nous présentions un projet ambitieux qui se révélait quelques jours plus tard durant la « Semaine de la Créativité » sous l’égide du programme Creative Wallonia www.creativewallonia.be/projets/creative-society/sdlc-2012-la-semaine-de-la-creativite-2012.htm. Ce dernier, d’initiative publique, s’inspire des meilleures pratiques internationales et en appelle à l’enseignement supérieur pour accélérer la mutation d’une région qui sort d’une longue reconversion industrielle. Un de ces trois axes d’action prioritaires consiste à encourager l’offre éducative à destination des futurs acteurs économiques centrée sur la créativité et l’innovation. Cette mesure entend soutenir le développement de programmes d’apprentissage créatif s’appuyant sur trois leviers : une approche transdisciplinaire, une dimension internationale et une exigence pédagogique orientée vers le résultat et aspirant à rejoindre les plus hauts standards internationaux. Cet appel d’offres concerne les académies universitaires, notamment celles dédiées à la gestion, ainsi qu’à l’enseignement artistique et du design, mais aussi, potentiellement, des structures non formelles centrées sur la créativité et son apprentissage, tels les théâtres, les ateliers de design ou encore certaines organisations non gouvernementales. Durant cette semaine, le lien entre ville, université et création, a été discuté avec de nombreux invités comme Tom Kelley, CEO d’IDEO, Manuel Castells de l’Université de Berkeley ou encore Laurent Simon, cofondateur de MosaiC à HEC Montréal.

Enfin, le 30 novembre se tiendra à Nancy, avec l’Université de Lorraine, le « Forum des Savoirs » pour l’inauguration du Campus ARTEM, carrefour de l’Art, des technologies et du management à l’instar de Aalto University Helsinki, fusion de Helsinki School of Economics, Institute of Technology et School of Arts and Design, véritable université de l’innovation et moteur d’un vaste écosystème d’innovation dans la grande région d’Helsinki. Le thème de cet événement ? « La formation joue un rôle capital en ce moment charnière. Universités ou grandes écoles, l’enseignement supérieur se doit de s’adapter et de prendre en compte les mutations de notre société. Ce que nos jeunes apprennent aujourd’hui, façonne la société de demain». www.liberation.fr/evenements-libe/2012/11/14/forum-des-savoirs-la-connaissance-dans-tous-ses-debats_860121. Ici encore, 10 hectares ont été affectés en plein centre-ville à un campus urbain pour repenser et refaçonner simultanément université et espace urbain.

Que partagent toutes ces expériences croisant universités et cité dont l’apparition aux quatre coins du globe est frappante ?

- Une ambition régionale dans le contexte d’une compétition intense entre les territoires ;

- Une volonté d’attirer les talents mondiaux et de leur offrir un lieu mêlant excellence et un environnement de travail exceptionnel ainsi qu’un urbanisme riche de convivialité … et donc propice aux rencontres recréant l’épaisseur des liens sociaux qui retardent les « migrations » de ces talents nomades ;

- C’est aussi le lieu, au sens de carrefour, des possibles, des rencontres improbables, de toutes les formes de transversalité quand la science réapprend à se frotter à la culture, à la création, à la réalité quotidienne et où les entrepreneurs trouvent leur nécessaire capital de confiance, de compétences et de financement.

Le territoire, comme un théâtre, établit, au moins provisoirement mais suffisamment longtemps, l’unité de lieu, de temps et d’action, redonne tout son sens à l’académie et à la cité et ainsi les réconcilie pour façonner notre futur.

Enseignement supérieur et gestion des talents

J’ai passé la journée de vendredi 16 novembre à la conférence « Stratégie Talents 2.0 » à Paris. Les DRH de très grandes entreprises, très prisées de nos jeunes diplômés,  présentaient leur stratégie de gestion des talents, à l’instar des groupes Axa, Alacatel-Lucent, Disney, Hilton Worldwide, Lactalis ou encore Rio Tinto http://www.gblnetwork.com/conferences/strategie_talents_20/programme.html.

Passionnant et formateur pour qui veut comprendre les logiques de recrutement à venir des diplômés de l’enseignement supérieur et tout particulièrement celles des écoles de management.

Les stratégies déployées pour accueillir les talents, onboarding stage, les développer, les retenir et les fidéliser sont proches d’un groupe à l’autre et relèvent d’un modèle intégré de management, Integrated Talent Management System, développé par les grands cabinets conseil www.accenture.com/us-en/consulting/talent-organization/Pages/index.aspx : matrice « potentiels / performance », processus annuel de Talent Review permettant de distinguer hauts potentiels, HIPOs, ou low performers. Dans les grandes firmes, 15% des salariés seraient  répertoriés dans cette catégorie et engagés dans un development track.

Selon sa philosophie personnelle, on verra cela comme une nouvelle mode managériale ou une reconnaissance utile du capital humain comme actif stratégique des organisations.

Je préfère m’attarder sur le retour d’expérience vis-à-vis des dispositifs de formation que nous développons. En effet, les grandes entreprises, auxquelles rêvent beaucoup de nos diplômés, organisent des processus très structurés d’encadrement des personnes « talentueuses », sous la forme de parcours et d’étapes, rythmés par des formations et des modes d’accompagnement avancés. Au-delà des organigrammes, des communautés de talents se déploient ainsi. L’enjeu consiste alors à surfer tout au long de sa carrière sur ces talent tracks ou du moins le faire le plus souvent possible.

Pour y figurer, il faut savoir survivre au « choc de l’eau froide »,  l’arrivée dans ces entreprises telle que la décrivent les DRH de celles-ci. La remontée vers des eaux plus chaudes et à l’air libre, pour rester dans la métaphore de la piscine, passe par une préparation intensive de nos étudiants pre-experience aux « règles du jeu » de ces firmes et aux habilités relationnelles nécessaires pour y faire carrière. La réputation de nos institutions d’enseignement dépend fortement des trajectoires de nos alumni dans de grandes entreprises, « grands témoins » de nos formations. Ici, toute naïveté sur la question est fortement déconseillée !

Nous gagnons à identifier à notre tour les étudiants qui se préparent à intégrer ces entreprises pour leur offrir conseils, préparation et une capacité à appréhender de manière critique les ressorts du talent management, comprendre ces outils managériaux. Ces ateliers de préparation peuvent permettre une approche comparative des différentes manières de faire d’une entreprise à l’autre, d’une métropole à l’autre. L’expérience du recrutement chez Google à Dublin ou chez L’Oréal à Paris n’est pas identique. Les recruteurs cherchent également à identifier dans les parcours des candidats des aspérités, des singularités, indicateurs de talents potentiels : double-diplôme suivi à l’étranger ou dans deux spécialités (Droit-Gestion, Gestion-Ingénieur, …), nombre de langues étrangères maîtrisées, densité et cohérence des missions menées en stage, engagement volontaire ou autres talents particuliers (artistique, sportif, …).

Une bonne appréhension des séquences suivantes des processus de développement de talents faciliteront l’ajustement de nos programmes en executive education et notamment in company. Les centres Executive des écoles de management répondent de plus en plus par soumissions à des appels d’offre de ces grands groupes.

Notons au passage que l’aboutissement des tracks de développement consiste en général à offrir une formation dans une business school de classe mondiale (Harvard, Cornell, Insead, …). Invitation à découvrir des connaissances et pratiques très élaborées, les talents confirmés trouvent une reconnaissance sous la forme d’un « label » à placer dans leur CV, un branding additionnel de leur parcours de formation.

Par effet collatéral, ce supplément de reconnaissance aboutit à augmenter la probabilité du départ des talents de l’entreprise pour naviguer vers d’autres cieux et d’autres expériences dans de nouvelles entreprises. Jean-Noël Thiollier, DRH de Disneyland Paris, expliquait l’importance du réseau des anciens collaborateurs de son entreprise, les alumni de Disney à l’instar de la résilience des alumni de feu Arthur Andersen. Cette démarche poursuit à son tour trois objectifs : le référencement, le buzz sur la qualité managériale et les carrières dans l’entreprise et le renforcement de la « marque-employeur ». En poussant le trait, ces parcours relèvent d’une nouvelle forme de compagnonnage, digne des anciennes corporations, qui embarquent des talents à travers des voyages planétaires en quête des bonnes pratiques managériales et de sources de performance originales.

Finalement, je ne peux m’empêcher de rappeler que les institutions d’enseignement supérieur, les universités, les grandes écoles, emploient dans leur corps professoral, leur faculty staff, des talents longuement « fabriqués » à travers des parcours doctoraux, la multiplication des conférences et des publications pour y présenter leurs travaux de recherche, de processus exigeants de révision de ses contributions par des pairs et des enseignements soigneusement évalués. Les opportunités de promotion et de mobilité vont croissantes. Le monde académique constitue certainement un champ d’investigation très ouvert pour les experts de la gestion des talents ! Il faudrait probablement les y inviter, au plus tôt.

Dans nos programmes doctoraux pour commencer ?