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Jean-Luc Vayssière

Paris-Saclay : benchmark, bonnes pratiques, idées concrètes

Enorme succès, pourtant peu médiatisé, pour le 7e Forum de l’innovation et de la recherche qui s’est tenu le 30 octobre à la Chambre de Commerce et d’Industrie de Paris. Le thème choisi y était évidemment pour beaucoup. Il s’agissait de présenter les clés du succès des plus grands clusters mondiaux et d’étudier les meilleures propositions pour permettre à Paris-Saclay d’attirer talents, investisseurs et capitaux.

Le tout Paris de l’enseignement supérieur et de la recherche -et bien au-delà- était présent pour écouter un quinzaine d’intervenants convaincus parmi lesquels Alain Bénichou, président d’IBM France, Pascal Colombani, président de Valeo, Alain Crozier, président France de Microsoft et Michel Mariton, PDG d’Horiba.
En présence de Genieviève Fioraso, Ministre de l’Enseignement supérieur et de la Recherche, de Cécile Duflot, Ministre de l’Egalité des territoires et du Logement, et de François Lamy, Ministre délégué auprès de la ministre de l’Egalité des territoires et du Logement, chargé de la Ville, le Premier Ministre a affirmé dans son discours de clôture  l’engagement financier de l’Etat dans le projet Paris-Saclay (un milliard d’euros destinée aux opérations immobilières prévues pour rapprocher les établissements, une dotation en capital  de 850 millions d’euros du Plan Campus et la dotation supplémentaire de près d’un milliard d’euros au titre des investissements d’avenir).
Jean-Marc Ayrault a également insisté sur le respect des spécificités des établissements dans le projet du futur cluster.  « Cette dynamique doit permettre le développement de relations nouvelles entre universités et grandes écoles. Dans le même esprit, des relations nouvelles se développeront entre les universités de Paris-Sud et de Versailles Saint-Quentin, monsieur le président Huchon, des universités proches comme celle d’Evry qui tireront profit, j’en suis sûr, de cette dynamique et Paris-Saclay devra développer absolument une coopération de qualité avec les établissements de Paris intra-muros. »

Des exemples internationaux
L’étude menée par Paris-Ile de France Capitale Economique avec le cabinet Deloitte présentait 12 clusters internationaux : la Silicon Valley de San Francisco (Californie), Boston (Massachussets), Los Angeles (Caltech, Californie), Cambridge (Royaume Uni), Haïfa-Tel Aviv (Israël), Stockholm (Suède), Munich (Allemagne), Zurich (Suisse), Bangalore (Inde), Beijing-Tsinghua (Chine), Tokyo (Tsukuba (Japon). Si la première particularité de ces clusters est de loger en leur sein des universités prestigieuses dotées d’un excellent classement mondial, les contours des clusters sont souvent méconnus. Lorsque l’on évoque la Silicon Valley à San Francisco, on parle en réalité de 30 universités, dont Stanford et Berkeley, implantées sur 5000 km2.  Pour Boston, il s’agit d’Harvard et du MIT, mais aussi du Boston College et de Boston University, toutes situées en plein centre ville sur moins de 300 km2. Des situations bien différentes.

On ne peut qu’être d’accord avec les 10 bonnes pratiques issues de ce benchmarking. Tout d’abord, comme à San Francisco, la nécessité de conforter l’esprit entrepreneurial, la capacité à risquer et la tolérance à l’échec. Comme à San Francisco et Tsinghua, inciter les professeurs à devenir des professeurs entrepreneurs. Il faudrait ensuite favoriser les échanges entre enseignants et entrepreneurs, et même aménager des parcs technologiques comme en Israël. Développer des instituts de valorisation comme à Caltech et Munich. Inciter l’insertion des doctorants dans les entreprises, comme à Stockholm. Veiller au partenariat « public-privé » comme à Singapour, Munich et Stockholm. Mais aussi mettre en place des dispositifs favorables aux investissements internationaux comme à San Francisco, Boston, Cambridge, Bangalore et en Israël. Enfin, développer les réseaux sociaux comme à Caltech, San Francisco et Stockholm.

Des propositions concrètes pour Paris-Saclay
Le groupe de travail Paris Saclay de Paris-Ile de France Capitale Economique, sous la présidence d’Augustin de Romanet, a proposé des mesures concrètes, articulées autour des 3 principales clés du succès retenues dans l’étude :
– d’excellentes liaisons, en particulier en transports en commun, entre les campus de la métropole, et vers les aéroports et gares,
– l’attractivité des clusters et campus, renforcée par un nom et une marque prestigieuse, d’excellentes conditions de vie et d’emploi et une forte ouverture sur le monde,
– des grands campus où il fait bon vivre associés à la proximité de parcs immobiliers où les entreprises de hautes technologies puissent elles-mêmes se regrouper et où elles puissent trouver un ensemble de services dédiés.

Des contours incluant l’UVSQ
Outre les déclarations sur la nécessité de rapprocher les 2 universités (Paris Sud et Versailles-Saint-Quentin) des écoles et des entreprises, les territoires ont fait l’objet d’une attention particulière. Augustin de Romanet et Jean-Paul Huchon ont rappelé l’importance du bassin d’entreprises de Saint-Quentin, confirmant ainsi explicitement les contours géographiques du cluster Paris Saclay, au delà du Plateau du Moulon. L’ancien directeur général de la Caisse des Dépôts rappelant qu’il fallait « lancer rapidement et définitivement la construction de la ligne de transports en commun (métro léger par exemple) Orly-Versailles, condition sine qua non pour l’existence d’un cluster de dimension mondiale à Paris-Saclay.

Les facteurs clés de succès des clusters scientifiques et technologiques 

1. Clusters
L’innovation se concentre dans des clusters technologiques qui regroupent universités prestigieuses, laboratoires de pointe, grands groupes, start-ups, où les savoirs et les projets peuvent se croiser, s’enrichir et leurs auteurs trouver émulation, compétition, soutien et financement.
Ces clusters sont des sources d’innovation qui se renouvellent en permanence. Ils anticipent les évolutions technologiques et sont capables d’investir lourdement pour se positionner parmi les leaders mondiaux dans la nouvelle génération d’innovation.
Ils sont en compétition entre eux pour attirer chercheurs, entrepreneurs, laboratoires et finance- ments. Ils se reconnaissent entre eux comme source d’inspiration et comme concurrents (cf. «Silicon Wadi » et « Silicon Fen », inspirés de la « Silicon Valley »).
Des classements tendent à formaliser la hiérarchie mondiale et à accroître la visibilité des meilleurs, ce qui renforce les phénomènes d’imitation (classement ARWU, THE).
Les meilleurs clusters servent d’exemple aux autres. Mais les meilleurs s’appuient sur un écosystème longuement muri et une grande autonomie, alors que les nouveaux entrants sont souvent très dépendants du volontarisme des pouvoirs publics.
Ils sont donc peu nombreux à l’échelle mondiale. Disposer d’un tel cluster est un atout majeur pour l’attractivité, le développement économique et l’emploi d’une métropole et d’un pays.

2. Universités.
Les principaux clusters mondiaux se composent pour la plupart de deux ou trois grandes universités au rayonnement international, dotées d’une taille critique pour figurer dans les premières places des classements et capables de donner à leur métropole une identité forte sur les technologies de pointe.
Ces universités sont en général tournées vers les sciences appliquées, mais adossent leurs spécialisa- tions sur de solides formations fondamentales. Les étudiants ont généralement la possibilité de suivre des cursus diversifiés ou des double formations, ce qui facilite les croisements de savoirs et l’innovation. L’initiation à la recherche peut être favorisée dès les premières années d’études (cf. Le Summer Undergraduate Research Fellowship, Caltech).
Les universités sont le plus souvent dotées d’une gouvernance autonome. Leurs enseignants mais aussi leurs anciens élèves composent l’essentiel des conseils d’administration. Ils sont directement intéressés à la réussite du cluster dont ils deviennent les représentants et les « stars »…
Les universités disposent de capacités d’investissement importantes, tant pour le recrutement de leur personnel que pour la gestion de leurs bâtiments. Elles peuvent investir dans des entreprises innovantes via des structures dédiées. Elles sont puissamment soutenues par des fonds publics.

3. Proximité des Global Cities
Ces clusters tirent leur vitalité de leur proximité avec un grand centre de décision international. C’est pourquoi ils se situent dans les principales métropoles mondiales.
La première échelle du cluster est le campus, un lieu où se concentrent, outre les structures universitaires, les lieux conviviaux de rencontre et d’échanges.
Les campus sont en général très bien reliés aux centre-villes et aux quartiers d’affaire. Cette proximité physique permet, en particulier via les réseaux d’anciens élèves, d’associer pouvoirs publics, entre- prises, investisseurs et créateurs d’entreprises à la définition des stratégies des 34 universités, de leurs laboratoires, des entreprises qu’ils accueillent. (Contre-exemple : Tsukuba, dans une moindre mesure Cambridge).
Il existe ainsi une véritable communauté qui vit autour des grandes universités, y échange, s’y distingue et au sein de laquelle la concurrence et la coopération peuvent s’intensifier.
Les campus mais aussi la métropole se prêtent à des expérimentations et deviennent un laboratoire vivant et une « smart city ». Par exemple le Campus de Stanford expérimente internet, diverses solutions de haut débit. San Francisco autorise des véhicules automatiques expérimentaux, etc.
Chercheurs et entrepreneurs sont des acteurs économiques valorisés qui trouvent facilement à intégrer d’autres sociétés. Celui qui est d’abord professeur peut aussi être un entrepreneur, un mentor, un consultant, un administrateur. Le cumul de ses fonctions n’est pas mal perçu.
La présence de PhD à la tête de grands groupes n’est pas rare. L’Etat peut, dans ce sens, montrer l’exemple en plaçant d’anciens chercheurs à la tête de ses entités (cf. le CEA en France).

4. Parcs technologiques
A proximité des campus, des parcs technologiques sont développés. Ce sont des zones où les laboratoires des entreprises, leurs département de développement et de design, les incubateurs et les pépinières peuvent trouver facilement à se loger pour un coût maîtrisé et transparent (Stanford Industrial Park, Matam High Tech Park, Zurich Technopark…).
Ces parcs technologiques sont, pour les meilleurs d’entre eux, relativement spécialisés. Leurs employés se fréquentent et changent fréquemment d’employeurs, ce qui encourage une fois encore l’esprit de compétition et les transferts d’idées et de technologies (une tendance volontairement amplifiée par les lois californiennes, qui éliminent la plupart des clauses anticoncurrentielles des contrats de travail).
Ces parcs offrent des services qui facilitent la communication et les échanges : télécentres, très haut débit, mais aussi centres de conférences, hôtel d’entreprises, lieux de convivialité, cafés, bars, clubs, terrains de sport… (cf. le projet de Kista Science City soutenu par la Fondation Electrum).
Dans les meilleurs des cas, se sont les universités elles-mêmes qui ont développé ces parcs technologiques (Stanford, Cambridge, Technion…). Leurs administrateurs, qui sont en majorités des enseignants et des anciens élèves, sont capables d’orienter les formations délivrées par les universités et les recherches menées dans leurs laboratoires vers le développement de technologies de pointe nécessaires aux applications commerciales. Ils peuvent ainsi participer aux tours de table lors de lancement d’entreprises. En retour, les laboratoires bénéficient des retombées commerciales des sociétés qui mobilisent leurs découvertes. Ceci implique souvent que l’Etat reconnaisse et protège la propriété intellectuelle des laboratoires publics (cf. le Bayh Dole Act aux Etats-Unis et les lois inspirées par celui-ci, notamment en France).

5. Structures spécialisées
Les universités disposent d’une agence spécialisée dans le transfert de technologies bien identifiée et de règles acceptées par les laboratoires comme par les entreprises. Cette agence est souvent détenue via une joint-venture par plusieurs universités et opère à l’échelle du cluster, mais ce n’est pas une condition nécessaire à son succès. Dans les meilleurs cas, elle participe à la sélection des projets éligibles aux aides publiques qui sont souvent importantes pour les jeunes entreprises technologiques (cf. en particulier BioM à Munich, Technion Technology Transfer ou StarTAU).
Les dispositifs de financement les plus performants sont ceux qui s’ajoutent aux investissements privés et non ceux qui s’y substituent : une double sélection des meilleurs projets est ainsi possible. Ces aides peuvent être attribuées par l’Etat (Programme Yozma, Israël) sur sélection d’une agence spécialisée au niveau du cluster (Allemagne) ou par l’université (Tsinghua Holding).
Les universités construisent aussi des hôtels d’entreprises, des pépinières et incubateurs destinés, à proximité immédiate des laboratoires, à faciliter au maximum le lancement des entreprises nouvelles.
Des réseaux d’entreprises ou pôles de compétitivité peuvent être associés à la gouvernance du cluster (Munich, Zurich).
Le cluster peut se doter d’une marque, partagée ou plus généralement restreinte à certains acteurs- clés : universités, parcs technologiques, agences de valorisation. Cependant, les clusters les mieux reconnus n’ont pas développé de marque propre (Silicon Valley, Silicon Wadi, Boston, Munich) et certaines marques de cluster se signalent plutôt par leur manque de visibilité (Zurich, Cambridge).

6. L’ouverture sur le monde
Les grandes universités acceptent le risque de fuite des cerveaux (brain drain) et le combattent en pratiquant une politique d’attractivité salariale volontariste (Harvard).
Ces clusters comprennent un nombre important d’étudiants, d’enseignants et d’actifs d’origine étrangère. Cette diversité est un de leurs objectifs. Elle est mesurée et valorisée.
Les démarches administratives liées à l’entrée des étudiants et actifs étrangers doivent être simples et peu onéreuses, de même que les démarches administratives liées à la création d’une entreprise.
Lorsque l’Etat ne dispose pas de règles générales simples dans ces domaines, des zones spéciales et des réglementations ad hoc peuvent être prévues, mais il s’agit de solutions bien moins performantes puisqu’elles limitent la taille de l’écosystème en compétition (bon exemple : Kista, contre-exemple : Skolkovo).
Des événements : congrès ou salons, permettent régulièrement aux visiteurs de découvrir l’excellence académique, technologique et entrepreneuriale (exemple : Munich, l’Oktoberfest scientifique).

(sources :  Etude Deloitte, Les clés du succès des grands clusters mondiaux et Paris IDF Capitale économique, 10 propositions pour rejoindre le top 10 des clusters mondiaux)

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