Pour une procédure d’accréditation professionnelle

Les constats de défauts de gouvernance sont fréquents, mais nous ne sommes pas toujours en mesure d’intervenir à court ou moyen terme. En tant que citoyen, nous observons ces défauts dans les administrations, ou autres organisations auxquelles nous avons à faire. Notre réponse peut être de nature contentieuse, voire juridique. S’il s’agit d’un prestataire, nous pouvons en changer, quand cela est possible. Plus souvent nous laissons les choses en l’état, sans chercher à apporter de correctif. Le coût d’intervention est élevé pour un particulier.

Les gouvernances politiques, nationales ou internationales, ne donnent pas toujours le bon exemple, l’usage de la force remplace souvent le débat et la transaction, au grand dam des organisations internationales censées traiter ces questions.  Au plan national la critique des électeurs à l’encontre des partis politiques va croissante. Le niveau de confiance s’en ressent. Nous pouvons décider, le moment venu de modifier notre vote, mais une seule voix n’a que peu d’impact sur le résultat final du vote.

Fort d’une longue carrière de dirigeant, d’auditeur et de consultant, et après avoir participé à des centaines de comités de direction ou de conseils d’administration, d’organisations nationales ou internationales, d’associations ou d’entreprises, j’ai fait le constat de nombreux défauts de gouvernance. Certains étaient faciles à traiter, d’autres non. Mon propos consiste à évoquer ces situations.

Actions et responsabilités

Lorsqu’un administrateur indépendant constate un défaut de gouvernance au sein d’une organisation, il ou elle dispose d’un certain nombre de mesures à prendre pour y remédier. Ces actions, cruciales pour maintenir l’intégrité et la transparence de l’organisation, se déclinent en plusieurs étapes.

Évaluation et identification du défaut

La première étape consiste à évaluer la situation et à identifier précisément le défaut de gouvernance. Il peut s’agir de conflits d’intérêt, de non-respect des réglementations, d’un manque de transparence ou de pratiques de gestion douteuses. Cette évaluation doit être minutieuse afin de comprendre l’ampleur et les implications du défaut.

Se pose alors clairement la question de la suite à donner à ce constat. L’hypothèse naturelle consiste à en présenter les éléments, par un rapport circonstancié basé sur des faits et des témoignages avérés, au conseil d’administration.

Ce n’est pas aussi simple qu’il y parait, car une telle démarche met naturellement en cause ledit conseil et son Président, et peut entraîner des répercussions pour le lanceur d’alerte.

Comment donner une suite réaliste à ce constat, compte tenu du fait qu’il n’y a pas de commissariat à la gouvernance, ni de procédure d’accréditation formelle de gouvernance ?

Contourner le silence organisationnel est une manœuvre politiquement délicate. Examinons quelques hypothèses.

Comment rendre explicite un défaut de gouvernance quand l’environnement ne s’y prête pas ?

Faire une première tentative discrète auprès de la Présidence, ou d’un proche de la Présidence, permet d’identifier le niveau de résistance.

Chercher des alliés légitimes au sein du conseil, où à l’extérieur, pour produire un document co-signé, semble un démarche de bon sens, si la première a échoué. Mais cela peut être considéré comme une forme de remise en cause de la Présidence et peut engendrer d’autres tensions et réactions indésirables.

Prendre contact avec le commissaire aux comptes pour identifier une piste, ou des éléments financiers qui seraient un signal significatif du défaut de gouvernance et faire remonter l’information au conseil, par ce biais.

Prendre avis de façon discrète auprès d’une autorité externe légitime non judiciaire : Chambre de commerce, association d’administrateurs, institut de recherche dédié, (IFA, IFGE..) et faire remonter l’information par un tiers neutre compétent.

Après une première tentative non aboutie avec le Président, utiliser des médias pertinents (presse économique, journaliste réputé..) pour faire apparaître le défaut. Là aussi des réactions sont à prévoir.

Suivant l’importance du défaut, prendre contact avec les autorités compétentes (abus de biens sociaux, détournements de biens ou de mission etc..)

Si ces différentes démarches n’aboutissent pas, démissionner en donnant un retentissement public à cette décision, en espérant qu’elle aura des effets.

L’histoire nous dit que les empereurs de Chine faisaient couper la tête de ceux qui leur apportaient les mauvaises nouvelles. Au 7^ème messager, cependant, l’Empereur daignait écouter et prendre en compte le message!

La vie d’un lanceur d’alerte n’est jamais simple.

D’autre approches indirectes peuvent être utilisées. Proposer des actions de découvertes de bonnes pratiques dans d’autres organisations (visite de confrères, action learning, learning expedition, audit mutuel comparatif..) permettant au conseil de constater les écarts et de les corriger.

Engager des actions de qualification du collège d’administrateurs par le biais des associations professionnelles compétentes. Ces programmes doivent couvrir les meilleures pratiques en matière de gouvernance, les obligations légales et éthiques, ainsi que les procédures internes de l’organisation.

Les résultats ne sont pas garantis, et encore faut-il que les actions soient acceptées et réalisées.

Nous proposerons plus loin une autre approche qui reste néanmoins à être mise en œuvre.

Cas normal : Communication avec le conseil d’administration

Une fois le défaut identifié, l’administrateur indépendant doit en informer le conseil d’administration. Cette communication doit être claire, détaillée et documentée. L’objectif est de sensibiliser les autres membres du conseil aux risques et aux conséquences potentielles du défaut de gouvernance.

Recommandations et plan d’action

L’administrateur indépendant doit ensuite proposer des recommandations et un plan d’action pour résoudre le problème. Cela peut inclure des modifications des politiques internes, la mise en place de nouvelles procédures de contrôle, ou même des changements au niveau de la direction. Les recommandations doivent être réalistes, spécifiques et orientées vers la prévention de futurs défauts de gouvernance.

Supervision de la mise en œuvre

Il est essentiel que l’administrateur indépendant supervise la mise en œuvre des recommandations. Cela garantit que les mesures correctives sont effectivement appliquées et que le défaut de gouvernance est correctement résolu. Cette supervision peut nécessiter des réunions régulières avec les parties responsables et des rapports de suivi pour évaluer les progrès réalisés.

Rapport aux parties prenantes

Enfin, il peut être nécessaire de rapporter les actions entreprises et les résultats obtenus aux parties prenantes de l’organisation, telles que les actionnaires, les régulateurs ou le public. Cette transparence est cruciale pour maintenir la confiance et l’intégrité de l’organisation.

Le rôle de l’administrateur indépendant en cas de défaut de gouvernance est crucial pour assurer la bonne gestion et la transparence de l’organisation. Par une évaluation rigoureuse, une communication efficace, des recommandations concrètes et une supervision diligente, l’administrateur indépendant contribue à renforcer la confiance et la crédibilité de l’organisation.

Création d’une procédure d’accréditation des gouvernances.

Cette réflexion fait néanmoins apparaître la nécessité de réfléchir à la mise en place d’une procédure d’accréditation des gouvernances par le biais d’une association professionnelle qualifiée. Ce type de procédure existe dans d’autres domaines professionnels.

Comment créer un système d’accréditation de gouvernance.

1. La première étape doit amener quelques acteurs leaders et compétents à formuler la philosophie du projet. Son objectif doit être de créer une convention d’effort autour d’un projet qui rassemble et dont le but est de favoriser un chemin de progrès, de qualification et d’éthique pour toutes les gouvernances quelles qu’elles soient. Un prototype de guide d’évaluation peut-être étudié à ce niveau à titre d’exemple en se basant sur le référentiel IFGE de Mai 2015.
2. Cette convention d’effort doit viser à réunir un optimum d’acteurs qualifiés et intéressés :

• Association d’administrateurs
• Instituts de qualification d’administrateurs
• Syndicats ou fédérations d’entreprise
• Acteurs publics, ou privés intéressés (juridiques ou financiers)
• Professeurs chercheurs, consultants
• Auditeurs potentiels qualifiés
• ….

3. Création d’une association pour la création du dispositif et constitution d’une équipe dédiée :

• Un responsable des accréditations et des services
• Une équipe de gestion des audits
• Des comités ad hoc pour :
  • Organiser les audits
  • Valider les audits
  • Suivre l’évolution du protocole
  • …

4. Formaliser un protocole prototype suivant le modèle ci-après

• Solliciter des organisations Candidates à l’accréditation prototype
• Valider la candidature
• Rédiger la base de données
• Valider la base de données
• Organiser la visite
• Réaliser la visite en suivant la démarche
• Remplir les documents de visites, grille d’évaluation multi-critères, comte rendu détaillé des avis d’experts
• Valider ou non les critères de gouvernance (cf infra)
• Débriefer la visite
• Ecrire le rapport de visite et le soumettre à la commission d’accréditation
• Réunir pour décision la commission d’accréditation
• Suivre l’évolution de chaque accrédité annuellement

5. Identifier et lancer des pilotes pour tester le protocole prototype et réaliser quelques pilotes dans des organisations différentes
6. Faire évoluer et fixer le protocole, qui pourra être revu suite aux différentes remontées d’information.

Critères permettant d’apprécier l’éthique d’une gouvernance à observer et qualifier.

On pourra s’appuyer sur des travaux existants (ils sont nombreux), une tendance générale est de souligner les critères suivants :

• Transparence : les décisions et processus doivent être clairs et accessibles. L’information doit être communiquée aux parties prenantes de manière précise en temps utile.
• Responsabilité : les dirigeants et les membres de l’organisation doivent être tenus responsables de leurs actions et décisions. Cela inclut les mécanismes de reddition des comptes.
• Intégrité : les actions et décisions doivent être guidées par des processus éthiques et des valeurs morales. Cela implique l’honnêteté et la conformité aux lois et règlements.
• Equité : Tous les individus doivent être traités de manière juste et équitable, sans favoritisme ni discrimination.
• Participation : encourager la participation des parties prenantes dans le processus de prise décision pour favoriser une approche consensuelle et une meilleure compréhension des enjeux et des impacts des décisions.
• Durabilité : prendre en compte les impacts à long terme des décisions sur l’environnement, la société et l’économie. Cela implique une responsabilité intergénérationnelle.
• Respects des lois et des droits humains : garantir les droits fondamentaux de toutes personnes, au niveau individuel et organisationnel.
• Culture éthique : promouvoir une culture organisationnelle et des pratiques managériales qui encourage les comportements éthiques et fournit des ressources pour traiter les préoccupations éthiques qui surviennent.
• Evaluation et amélioration continue : mettre en place les mécanismes pour évaluer régulièrement les pratiques de gouvernance et rechercher les chemins de progrès et les opportunités d’amélioration.

Les avantages d’une telle procédure sont multiples. L’accréditation permet de réduire l’asymétrie d’information entre les multiples parties prenantes internes ou externes et l’organisation accréditée, renforçant ainsi la confiance entre les partenaires. Créer de la confiance représente une valeur appréciable que l’environnement prend en compte.

Soyons réalistes : par le passé je me suis engagé dans une telle démarche pour développer l’accréditation d’une profession et les résultats ont été plus que probants comme en témoignent les nombreux effets positifs près de trente années après (cf Equis-EFMD : accréditation internationale des Business Schools et autres  Ecoles de Management, créé en 1997). Cependant dix ans ont été nécessaires pour mettre en place le dispositif (1987-1996).

Désormais les apports de l’IA pourraient faire apparaître de nouvelles approches plus « automatiques », comme cela a été fait pour ce document (analyse de documents, de compte rendus etc).

Mon vœu serait que cette idée soit reprise par un ensemble d’acteurs institutionnels désireux de créer une véritable convention d’effort sur un sujet aussi capital pour l’amélioration des organisations et de leur management.

Bruno Dufour Février 2025

Littéralement le mot organisation signifie « mobiliser, lier des énergies » (la racine erg, est de même origine que « werk, work, erg.. »)

Se pose donc la question de la création de cette énergie, de l’entropie, de la néguentropie, de l’effet joule (perte par échauffement non productif ou frottement) et celle du transfert pour utilisation de cette énergie.  Dans le cadre d’une entreprise, la convention d’effort permet de créer et transférer ces énergies à un projet commun.

Dans toute organisation la question de relation entre organes (services, départements, divisions) relève de cette préoccupation.

Les économistes parlent de coût de transaction. Les réduire représente un gain d’énergie et donc une meilleur convention d’effort.

Deux collaborateurs, trois problèmes, celui de chacun d’entre eux et celui de leur relation. Il en va de même entre les unités ou services.

Avec cependant une nuance : pour les échanges interservices, les coûts croissent de façon exponentielle avec la taille de l’entreprise. C’est une des grandes missions non écrite du management de faire baisser ces coûts de transaction et les effets joule qui sont associés.

Si les entreprises utilisent le mot synergie, si le management de projet s’est développé, si les organisations matricielles existent, si le partage des meilleures pratiques se met en place avec le management des connaissance, les Universités d’entreprise et le e-learning, c’est entre autres pour créer cette convention d’effort et diminuer les coûts de transaction en interne. Mais il serait intéressant de connaître le pourcentage de manager évalué sur ce point, capital cependant pour la performance globale de l’entreprise.

Les technologies de communication peuvent jouer leur rôle de facilitateur, mais on s’aperçoit vite qu’elles créent aussi pléthore,  pollution, du « spam » selon le net.

Sans s’en rendre compte, les dirigeants génèrent de nouveaux coûts de transaction : en modifiant les activités et les organisation et en oubliant d’expliciter les nouvelles modalités de fonctionnement, en se lançant dans des croissances externes inconsidérées avec des incompatibilités fortes (culture, système d’information, réseaux commerciaux concurrentiels…), parfois en modifiant  les boucles de rétroaction et en court-circuitant les acteurs etc..

Les grands classiques des problématiques de coûts de transaction en entreprise, sont les tensions entre :

• Les commerciaux et la production (délai, coûts, adaptation des produits, services associés.)
• Les commerciaux et la finance y compris le Contrôle de gestion (délai de règlement client, prix de vente, marge et rentabilité…)
• Les systèmes d’information et tous les autres services (délais, coûts, compréhension du problème, disponibilité, territorialisme…)
• Le siège et les filiales, ou le siège et les opérationnels terrain
• Les services achats et les opérationnels
• En général tous les services fonctionnels et les opérationnels (RH, Finance, Recherche, marketing…)

C’est donc bien le rôle des managers de s’en occuper, ainsi que des RH de mettre en place les indicateurs pertinents. Certes, si tout ceci pouvait fonctionner sans heurts, on ne verrait pas l’utilité d’avoir un encadrement de haut niveau et coûteux. De là à dire que ce sont les managers qui créent leur utilité en créant des conflits et des tensions, il n’y a qu’un pas. Constatons que nombre de managers ont un tel sens de la défense de leur territoire (turfism), qu’on a l’impression qu’ils ne comprennent pas toujours la notion de bien commun.

Les instruments pour tenter de traiter cet éternel problème de relation sont plus faciles à décrire qu’à mettre en œuvre.

Il est trivial de dire qu’il faut s’efforcer par tout moyen formel ou informel de communiquer, d’échanger, d’informer, de faire travailler en groupe, de mélanger les réseaux, de développer des projets et des langues communes, de mettre en place une saine digitalisation.

Pour les dirigeants, ils doivent s’efforcer de ne pas créer inutilement des situations qui engendrent des coûts de transaction élevés. Mais, il n’est pas rare de voir des dirigeants confier la même tâche à deux personnes ou groupes différents, espérant que, de la compétition, présentée comme émulation, naîtra une meilleur solution, sans chiffrer le coûts caché d’une telle opération. Laisser subsister des niveaux d’ambiguïté, de conflit, ou de paradoxe élevé engendre des coûts de transaction.

La fonction RH a un rôle particulier en ce sens. Celui-ci commence par une mission d’observation permettant d’identifier les niveaux de flux interservices et les niveaux d’échauffement et de tension. Il ne s’agit pas de rechercher des responsables il s’agit de cartographier une situation avec des indicateurs appropriés. Par anticipation la fonction RH veillera à ce que les procédures de définitions de fonction sont correctement mise en place en évitant ou justifiant les doublons et recouvrement.

La dépollution par la chasse aux rumeurs, aux paradoxes et aux confusions (véritables signaux faibles) est un exercice d’hygiène organisationnelle. Ceci signifie que l’entreprise doit s’équiper en conséquence.

Quelques pratiques existent. La majorité sont issues de l’approche « learning » des anglosaxons. On trouve souvent des démarches mettant en œuvre des situations métaphoriques favorisant le contournement des blocages habituels. L’approche « learning » a pour objectif de mettre l’apprenant en responsabilité et au cœur de son « Apprenance » (comme disent le Québécois). Le rôle de l’enseignant étant essentiellement d’accompagner, pas de transmettre.

• Learning expedition, quand un groupe, par exemple un conseil d’administration doit repenser la stratégie de l’entreprise, une telle approche permet d’aller recueillir les meilleures idées des bonnes pratiques auprès d’entreprise de secteur non concurrentiel. Exercice qui exige une bonne préparation, une bonne exécution et un sérieux travail de débriefing. Leroy-Merlin l’a pratiqué dans le passé pour redéfinir son positionnement face à ses concurrents et pour mobiliser son encadrement et produire sa « Vision ».
• Action learning : il s’agit là de confier à un groupe de responsables issus de différents domaine de l’entreprise, un problème que n’arrive pas à traiter l’organisation. Ce groupe se verra accompagné par des consultants extérieurs lui permettant d’analyser le problème, d’aller chercher des solutions possibles , de formuler des propositions et de les présenter à la Direction. Cette démarche créée par définition une convention d’effort car elle émane du cœur de l’entreprise.
• Experiential learning. Il s’agit de mettre une équipe des diverses parties de l’organisation dans une situation inhabituelle, dans un lieu inconnu d’elle, avec des moyens de survie limités. L’expérience consiste à amener le groupe a développer une véritable convention d’effort pour faire face aux situations et atteindre un objectif donné. Les animateurs auront pour but de transposer les acquits de l’expérience à la situation de l’entreprise.
• AST : accelerated solution environment. Ce dispositif est plus conséquent et couteux car il peut mobiliser une centaine de personnes, et donc est réservé à des grands groupes. Il exige un lourd travail de préparation et une équipe important de consultants et animateurs. Le principe est de proposer sur une période courte, 2 à 3 jours intenses, une sorte de forum interactif, reproduisant l’ensemble des points significatifs de tension et blocage de l’entreprise. L’objectif est de les traiter en mettant toutes les parties en contact par le biais de multiples petits groupes de résolution de problème.
• Approche métaphorique : Souvent les programmes de développement des dirigeants, dans les universités d’entreprise, mettent l’accent sur la création de convention d’effort en faisant travailler les participants sur des situations analogiques de celles de l’entreprise et en leur donnant ensuite la possibilité de transférer leurs propositions à leur situation réelle. Dans le même ordre d’idée on trouve des mises en situation par le biais de jeux de simulation, véritable jeux de rôle, qui permettent de recréer les mêmes conditions que celles vécues dans l’entreprise réelle, et ainsi de mieux les expliciter pour les résoudre. (Cf Dufour-Plompen Les meilleures pratiques de développement des dirigeants EO).
• Approche par groupes parallèles. Cette pratique vient de l’expérience du management de projet. Il a été expérimenté par Renault dans le cadre de la conception de la Twingo avec le souci de réduire le temps d’élaboration. Il s’agit de décomposer la tâche en sous- projet homogènes sous la responsabilité d’un leader et d’organiser régulièrement des points de convergence et de cohérence ou chaque leader présente l’avancée de son groupe, jusqu’au moment où le travail des groupes représente un ensemble cohérent.

Un des objectifs de ces différentes démarches est de mobiliser plus que l’intelligence et la bonne volonté des participants, mais également leurs émotions de façon à ce que l’apprentissage les marque. C’est ce qu’explique l’IMD dans son ouvrage « Mastering executive Education » par les termes « High Impact learning ».

Créer une convention d’effort de qualité exige en effet un investissement individuel et collectif important, car il ne s’agit pas seulement de créer quelque chose en commun, il s’agit souvent d’abandonner des attitudes, des comportements, voire une position défensive. Désapprendre est souvent plus couteux qu’apprendre pour un adulte, d’autant plus quand il a le rang d’expert ou de dirigeant.

Sensibilisé aux questions de qualité par une expérience industrielle de près de 10 ans, à mon arrivée début 1982 à ce qui est alors le Groupe ESC Lyon, en charge du programme Grande Ecole, je participe à la mise en place de démarche d’évaluation, d’enseignements et d’enseignants.

A cette époque les Grandes Ecoles de Commerce, on ne parle pas encore d’écoles de Management, sont encore sur un format traditionnel, la majorité des étudiants étant d’origine française et issus des classes préparatoires. Les échanges avec les universités étrangères sont peu nombreux et les activités de recherche modestes. Le rapport Howell-Gordon sur les Business Schools Américaines (1959 Fondation Ford) n’est pas connu en France, et les efforts de la FNEGE ne produisent pas encore tous leurs effets.

Ces échanges nous font apparaître une réalité internationale éducative différente du système grande école à la française, et des systèmes d’accréditation, comme l’AACSB, (American Association of Collegiate School of Business). Dans leur grande majorité les institutions internationales font partie intégrante d’une grande université et leur curriculum se dessine sur 3 ou 4 ans post bac, pour le Bachelor (undergraduate) et 2 ans pour le diplôme gradué de Master. Ce découpage ne facilite par les échanges avec les étudiants français, d’autant que les étudiants de programmes gradués nord-américains (MBA) sont souvent plus âgés et bénéficie d’un début d’expérience professionnelle.

Il faudra attendre les accords LMD de Bologne pour que ces échanges s’harmonisent en Europe,  rapprochent les systèmes internationaux et facilitent les échanges.

Entre-temps chaque accord est une transaction particulière où l’on essaye de trouver les commonalités et différences d’approches pédagogiques et de contenus.

La fréquentation des associations internationales (AACSB, EFMD) a permis de poursuivre ce premier mouvement de rapprochement. Pratiquant ces instances dès les années 80, j’ai découvert les pratiques d’accréditation américaines, et en ait compris l’utilité, ou plutôt les multiples bienfaits tant sur le plan interne qu’externe. En 1987 je deviens Directeur Général du Groupe ESC Lyon. La même année, sur ma proposition, le Chapitre des Ecoles de Management crée un groupe de travail permettant de mettre au point un protocole pour qualifier les écoles de management à la conférence des Grandes Ecoles. La commission du titre n’existant pas pour les écoles de management, contrairement aux Grandes Ecoles d’Ingénieur, l’accès à la Conférence des Ecoles de Commerce n’est pas formalisé.

Pour écrire ce premier protocole, je me suis inspiré du modèle nord-américain, et pour le tester concrètement j’ai demandé à l’AACSB de mandater 2 Doyens américains et le responsables des accréditations de l’AACSB pour une visite de test en France.

En quelques jours nous avons rendu visite à 5 institutions : l’ESCP, HEC, EM Lyon (à l’époque Groupe ESC Lyon), l’IAE d’Aix et l’ESC Marseille.

Cette démarche a produit, comme résultat, un avis favorable de nos amis d’outre atlantique, et nous a confortés dans notre démarche pour le Chapitre, démarche qui fut mise en œuvre à partir d’un pilote réalisé à l’EM Lyon. Très concrètement j’ai pu me rendre compte de l’intérêt pour une institution d’une telle démarche structurante. Mais parallèlement ce test a donné des idées à l’AACSB qui a identifié les besoins d’accréditation en Europe.

En 1989, Christian Vuillez, alors Directeurs des Enseignements à la CCIP, me cède sa place au Conseil d’administration de l’EFMD. Peu de temps après je suis élu au Board de l’AACSB et voit ainsi les mouvements dans les deux associations cousines. Dès 1990 je perçois que l’AACSB souhaite étendre sa pratique accréditive à l’international. Ceci me pousse à proposer à l’EFMD d’y réfléchir. Le Conseil de l’EFMD me fait comprendre à plusieurs reprises qu’il est opposé à une telle démarche avec cette réponse : « we are a membership organisation, not an accreditive one ». Je maintiens mon idée et ayant participé à un vote décisif au Board de l’AACSB  sur le déploiement de l’accréditation AACSB au plan international,  j’obtiens de faire inviter nos amis américains au Deans and Directors meeting de l’EFMD en Janvier 1996 en Hollande. Le fait que l’ESSEC a décidé d’être la première institution à y participer à l’accréditation américaine crédibilise ma démarche.

A ce meeting, l’EFMD, et les doyens présents, découvrent, un peu surpris, le plan américain. La décision est alors prise sur le champ de lancer un groupe de travail pour élaborer un projet européen, car le protocole américain, fondé sur modèle standard, ne convient pas à la diversité des modèles européens.

Un groupe se forme dont la cheville ouvrière, Gordon Shenton, alors Directeur du programme grande Ecole à Lyon devient à la fois le fer de lance et la clef de voute.

Bien que quittant l’EM Lyon en 96, je poursuis mon engagement dans le dossier accréditation avec l’aide de la Directrice Générale de l’EFMD, Bernadette Conraths. L’EFMD me demande d’élaborer une version initiale d’un protocole pendant l’été 96. Des réunions de travail inter associations nationales d’écoles sont mises en œuvre, notamment à Prague en Octobre 96 à laquelle je participe. Une « association d’associations » est créée, (Equal) et progressivement de réunions en réunion le projet se construit grâce au travail de tous, et à l’engagement remarquable de G.Shenton.  En janvier 1997 le projet est présenté à la réunion des Directeurs et Doyens de l’EFMD, en Allemagne, j’y participe et le présente, et il est accepté à l’unanimité et une dizaine d’institutions européennes le soutiennent financièrement. Equis est né. La première école européenne à rentrer dans le dispositif est l’ESADE de Barcelone, à l’initiative de son Doyen Luis Pugès.

Son succès dépassera les espoirs les plus ambitieux. Et Equis développera une gamme de produits et services associés, Epas pour accréditer un programme, Clip (pour les Universités d’entreprise), Equip (accompagnement) CEL (pour le e-learning) etc..Le solfège est écrit, mais c’est à chacun de faire sa musique. Par la suite, G.Shenton intègre l’EFMD . Et, avec  l’équipe Equis de l’EFMD, déploiera  le dispositif au plan international sans ménager ses efforts.  Les institutions universitaires publiques  y verront aussi un intérêt. Je participerai personnellement à une vingtaine de visites d’accréditation à l’étranger et avec G.Shenton nous créeront ensuite  la procédure CLIP, pour les Université d’Entreprise.

Ces pratiques auront quelques années plus tard leur traduction et adaptation française : AERES, la commission du Grade Master. L’importance des accréditations dans les classements sont déterminante. La perte, ou la non-obtention, d’une accréditation devient un enjeu stratégique capital.

L’accréditation est une modalité puissante de communication sur la qualité, comme tout système de normes industrielles. Promouvoir cette modalité de convention de qualité et de convention d’effort génère une puissante action marketing, facilitant la communication de toute une profession. Equis, par sa rigueur est un outil de qualification pour chaque institution individuellement, permettant également de créer une convention d’effort interne, mais aussi un effort de qualification de toute une profession. Les résultats récurrents dans les palmarès et classements internationaux des institutions françaises témoignent sans aucune ambiguïté de l’impact d’Equis.

Il y a 40 ans seules deux ou trois écoles françaises étaient reconnues au plan international, aujourd’hui c’est plus d’une quinzaine qui figurent en bonne place.

Résumé d’ouvrage avec apports personnels en italique.

Cela ne surprendra personne de dire que les Ecoles de Management en France ne s’intéressent que modestement à l’histoire de leur discipline. Et pourtant un peu d’épistémologie ne nuirait pas à la compréhension, et surtout à l’évolution de ce champ des sciences sociales.

Un historien américain, Robert Locke, peu connu, peu traduit et donc peu lu, fait référence en la matière.

Il a publié en 1984 et 1989 deux ouvrages : The end of the practical man, Jai Press, et  Management and higher education since 1940, Cambridge University Press, qui retracent l’apparition et le développement de cet enseignement dans différents pays: Angleterre, Allemagne, Japon, France, USA. Continue reading →

Relire « L’art du Management européen » (1993.EO.Bloom, Calori, de Woot)

Il y a 25 ans, une équipe de Professeurs de l’EM Lyon, pilotée par Roland Calori et assistée de Philipe de Wood, écrivait l’Art du Management européen sous les auspices de la Table Ronde Européenne, dans un projet supervisé par Bertrand Collomb et moi-même. Une cinquantaine de dirigeants de grandes entreprises avaient été interviewés longuement aux fins de recueillir leurs avis. Continue reading →

Les théories managériales sont victimes de mode et il importe de les revisite régulièrement avec un œil critique.

Un exemple parmi tant d’autres le mythe de la culture d’entreprise. Dans les années 80, les gurus du  management avaient mis en avant la nécessité d’avoir des entreprises à culture forte et les exemples fleurissaient. Les avantages étaient  nombreux : solidarité, alignement, cohérence… Continue reading →

Bruno Dufour, ex-directeur général de l’EM Lyon, expert indépendant, co-fondateur d’EQUIS et CLIP

 Contribution de Bruno Dufour, extraite du livre de Jonathan Pottiez (à paraître courant 2017)

 « L’évaluation de la formation (Dunod). »

Quelles sont, généralement, les motivations sous-jacentes à la création des universités d’entreprise ?

Une remarque liminaire s’impose. Même si elles sont gérées par la fonction RH ou formation, les universités internes ne leur « appartiennent » pas, contrairement aux centres de formation. Les universités internes sont des outils de développement organisationnels de direction générale. Les principales motivations explicites sont essentiellement : le déploiement de la stratégie, le renforcement de la culture et des valeurs (surtout après une fusion), le développement des dirigeants (création de vivier, identification de hauts potentiels), l’amélioration de la convention d’effort interne (faire baisser les coûts de transaction et créer des réseaux collaboratifs), l’amélioration du canal de communication entre la direction générale et l’encadrement, le développement de l’innovation et de la résolution de problème (Learning Expedition et Action Learning), l’amélioration de l’image d’employeur et le recrutement/la rétention des talents. Continue reading →

(Article paru dans l’essentiel du Sup vendredi 7 avril 2017) N°190

Les  prestigieuses  grandes écoles  de management justifient-t-elles  leur dénomination  dans leurs programmes de formation initiale?

Ceci suppose, avant tout, que l’on puisse enseigner le  dit « management » après l’avoir correctement défini.

Si l’on définit le management comme l’ensemble des disciplines que l’on enseigne dans ces écoles, certes elles l’enseignent. Cela va de l’économie (macro, micro, théorie de la firme), en passant par la finance (plus contrôle de gestion et comptabilité), le marketing, les sciences de l’information et de l’organisation, la gestion des Ressources Humaines,  la gestion des opérations, la commercialisation et la distribution, la gestion des risques, la stratégie et le leadership (essentiellement dans les programmes type MBA), le tout dans une perspective internationale. (« MBA l’essentiel » par les meilleurs professeurs, Eyrolles 2016) Continue reading →

L’élection présidentielle au suffrage universel est –elle un bon modèle?

Il est légitime de se poser la question.

Plusieurs cas de figure : Continue reading →

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