Comment rapprocher le monde de l’entreprise et celui de l’enseignement supérieur. 1ère Partie

 

Le principe du rapprochement se fonde souvent  sur un projet commun, avant de devenir une pratique régulière.

Et, l’idéal dans nombre de projets est de marier la créativité  d’univers différents, et en ce qui concerne ce propos, la créativité conceptuelle et la créativité d’application. Les académiques sont censés être champions de la première, et les entrepreneurs de la seconde.

Des conditions communes sont nécessaires à ces rapprochements, comme dans toute négociation complexe :

  • Des interlocuteurs légitimes qualifiés et sans préjugés de part et d’autre,
  • Un projet/objectif commun à définir en délai, coût et qualité
  • Parfois la présence d’un acteur ou une sorte de catalyseur , intermédiant, ayant la connaissance et la confiance des deux parties, souvent quelqu’un qui a vécu des deux côtés.
  • Un engagement explicite  et formalisé dans la durée, au moins celle du projet, avec identification des apports réciproques
  • Une communication appropriée faisant apparaître les bénéfices réciproques, et la contribution globale (évaluation et débriefing).

Et pour que le rapprochement se réalise, chaque univers doit parcourir une partie du chemin.

Dans l’entreprise d’abord.

 

Il est clair qu’il faut, au départ,  une demande légitime, sous forme d’objectif à atteindre, et dotée de moyens, soutenue par un ou plusieurs  responsables. L’entreprise ne peut pas se permettre de se mettre en relation avec un univers aussi complexe et vaste que celui du monde académique  sans objectif précis. La connaissance exhaustive de toutes les expertises scientifiques/ académiques disponibles  paraît peu réaliste, compte tenu des contraintes de fonctionnement de l’entreprise. La médiatisation par le biais d’un projet, et d’un chef de projet semble indispensable.

Ressources et réseaux externes

La question se pose  alors dans l’entreprise de « qui » a la responsabilité de la veille scientifique, et de la gestion des ressources et des réseaux qualifiants externes. Le cas le plus fréquent est que cette responsabilité est répartie entre les principales unités opérationnelles et certains départements fonctionnels, comme par exemple  la Recherche/Développement, les Ressources Humaines ou le département Formation. Malheureusement ceci se fait le plus souvent sans coordination spécifique, ni gestion partagée  de l’information. Dans certains cas, la dimension stratégique du projet impose  cette forme de discrétion.

Même si elles sont dites « externes », pour l’entreprise ce sont de véritables ressources, et elles appellent donc une forme de gestion appropriée. Les stratégies d’entreprise sont de plus en plus « ressources based »,  autrement  dit : pas de projets stratégiques sans les ressources spécifiques, car leur faisabilité et viabilité seraient vite mise en défaut. Et, désormais, aucune entreprise ne peut avoir en son sein toutes les expertises disponibles pour un projet complexe. Il n’est pas non plus nécessaire que ces ressources soient disponibles sur une base de temps plein. Leur gestion  est donc  un incontournable. Corrélativement ceci devrait également  susciter la gestion des expertises en interne, le traditionnel «qui sait quoi ? » avec les cartographies appropriées (cf. les arbres de connaissance P. Levy)

Chaque responsable de département ou d’unité doit avoir à cœur de tenir à jour une liste d’experts, et des réseaux qualifiés (nationaux ou internationaux) auxquels ils appartiennent. Il doit également pouvoir  répartir le suivi de ces contacts, car ces réseaux sont aussi qualifiants (forum, conventions, rencontres, journaux) pour ses équipes.

Cette gestion peut avoir pour support un logiciel type GRC/CRM (Gestion de la relation client/Customer Relation  Management), dont la pratique partagée  dans l’entreprise, peut permettre de cartographier l’ensemble des ressources externes. L’intérêt est double, car il permet également de suivre les interventions des experts internes dans les universités et les écoles. Ceci permet au niveau de l’entreprise de définir une stratégie de partenariats ciblés débouchant sur de multiples sous-projets : contrats CIFRE, Chaires, recrutements, stages, financement de recherches, publications en commun, programmes de formation, dépôt de brevet…

Il est alors souhaitable d’associer dans cette coopération d’autres départements de l’entreprise. Dans l’industrie automobile, qui a vécu depuis vingt ans une révolution organisationnelle en matière  de processus et d’ingénierie (voir le Technocentre de Renault), nombres de projet ont des impacts de type RH et Formation. Qu’il s’agisse de la conception de la Twingo (cf L’auto qui n’existait pas de C. Midler) ou le fonctionnement du  « Club de Montréal », club informel réunissant des experts projet de différentes organisations, les innovations  organisationnelles  transposables, représentaient une source de progrès considérables dans l’entreprise. La DRH, et le Responsable Formation et Développement se devaient d’y participer.  Pour ce dernier les matériaux ont leur place légitime dans les programmes destinés aux Dirigeants, au sein de l’Université d’Entreprise  (cf Le livre Blanc sur les Universités d’Entreprise : www.brunodufour.com) ou dans des missions d’accompagnements internes.

De la même façon en recrutant la DRH doit s’efforcer de qualifier les réseaux et sources d’expertises des jeunes diplômés. Ceci est d’autant plus important quand il s’agit de Docteur, car il y a de fortes chances que les relations avec son laboratoire de recherche, le Président de Jury, et surtout son patron de thèse perdureront.

 

En ce sens il importe que dans les évaluations annuelles ce type de veille et de partenariat soit encouragé et valorisé. Il est non seulement créateur de richesse pour l’entreprise mais également source de développement professionnel pour les responsables et leurs équipes. On pourrait d’ailleurs dire la même chose du côté du monde académique : suite au prochain Numéro.

 

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