2ème Partie : Comment rapprocher le monde de l’enseignement supérieur et celui de l’entreprise

 

 

Après avoir vu les modalités du côté de l’entreprise, examinons l’autre rive, celle des institutions d’enseignement supérieur. Les exemples seront plutôt ceux de  l’Enseignement du management.

Mais, les problématiques sont à peu près les mêmes  dans les différentes disciplines. Elles sont cependant plus délicates à mettre en œuvre dans les institutions publiques compte-tenu de leurs statuts plus contraignants.

Il faut du temps et des moyens pour mettre en œuvre ces nouvelles approches, car elles ne portent leurs fruits qu’à terme, souvent au bout de 4 ou 5 ans. Les technologies de l’information peuvent leur apporter une contribution majeure.

Du côté des institutions d’Enseignement supérieur

Inscrire ce projet dans sa mission et sa stratégie, le piloter au niveau de la gouvernance et de la Direction générale, faire évoluer la culture de l’institution.

Il n’est pas rare que les cultures académiques se définissent par opposition à la culture entrepreneuriale. Parfois une certaine forme de diabolisation de l’entreprise existe chez certains. Ceux qui ont eu la chance de vivre les deux mondes savent qu’ils ont chacun des avantages et des inconvénients. Faire évoluer la culture académique pour la tourner  un peu plus vers l’entreprise est une opération délicate qui prend du temps et exige un travail en profondeur, à base de travail collectif, de volontariat et de projets pilotes. A une époque où les financements  publics deviennent plus difficiles, les institutions ne peuvent plus négliger ces nouvelles ressources.

L’expérience montre qu’elles n’y perdront pas leur âme, comme certains peuvent le craindre, mais qu’elles apprendront un « autre langage », s’ouvriront à des préoccupations intéressantes, y compris pour leurs élèves, et  développeront de nouveaux savoir-faire et compétences.

Encore faut-il que ce projet s’inscrive officiellement dans la mission, les valeurs et les statuts de l’institution et que la gouvernance le suive régulièrement, avec les mises en œuvre organisationnelles  et budgétaires adéquates. La  posture du  dirigeant à cet égard servira d’exemple pour le reste de l’institution, et ce sera sans doute une partie conséquente de son temps qui sera consacrée à cette activité. Les Présidents des Université américaines y consacrent souvent plus du tiers de leur temps, si l’on inclue également le Fundraising. Le premier outil de communication d’une institution est son équipe dirigeante, avec en tête son Président ou Directeur général.

 

Identifier les expertises et les formuler  de façon adaptée aux entreprises en valorisant les bénéfices attendus, identifier  préparer et accompagner les experts

La première étape consiste  à identifier les expertises internes susceptibles d’intéresser le marché. La connaissance des publications et thèmes de recherche  est incontournable, mais ce n’est pas tout. Il faut également s’assurer  que ces éléments existent sous une forme digeste pour l’entreprise : les entreprises ne lisent pas les revues académiques, et ce n’est pas qu’une question de disponibilité. Un Directeur financier normal, n’est pas forcément  familier des intégrales triples d’un journal académique de  finances. Il faut donc parler «  la langue du partenaire » si l’on souhaite communiquer avec lui. Vulgarisation simplificatrice diront certains avec dédain, communication adaptée diront les autres.  Il faut trouver le moyen terme. Ce qui est simple est faux, ce qui est   compliqué est inexplicable disait en substance P.Valéry.

Corrélativement à l’identification des expertises seront identifiés les volontaires porteurs de projets en interne qui piloteront les premières tentatives avec l’aide de leur direction qui  aura à cœur de les accompagner dans les entreprises pour leurs premières présentations. L’institution peut également développer une stratégie de blogs pour accompagner cette diffusion d’information académique.

 

Identifier les entreprises partenaires de façon précise et mettre en place une communication et une offre pertinente (y compris pour les anciens élèves)

Cibler finement les entreprises intéressées à un partenariat éventuel

Le premier réflexe consiste à classer les entreprises qui sont en relation avec l’institution. Bien souvent les noms de ces entreprises et les  noms des personnes en contact sont directement gérés par les unités pédagogiques et de recherche, et ne sont pas  tous connus au niveau de la Direction Générale. Un classement multicritères doit permettre d’identifier et de classer, par ordre décroissant d’importance stratégique,  les entreprises qui  offrent la plus grande proximité avec l’institution (nombre d’anciens élèves, intervenants vacataires, stage, versement de Taxe d’apprentissage, financement de recherche, proximité des dirigeants, potentiel de projet en commun…). Chaque entreprise « stratégique » fera l’objet d’une communication spécifique. Plus on descendra dans la liste plus l’offre de partenariat sera standard. Certains réseaux favorisent la rencontre entre académiques et entreprise. Par exemple aux Etats-Unis le réseau ICEDR, ou Concours Group.  Il peut s’agir de l’EFMD pour les écoles de management en Europe,  voire l’Anvie, ou la FNEGE en France. Dans le secteur automobile par exemple, un réseau type  est le GERPISA. Les réseaux sociaux sont une source importante d’information.

Communiquer

La stratégie de marketing et de communication s’apparente  à ce que l’on dénomme sous l’angle B to B, Business to Business, un peu comme celles des  entreprises industrielles qui  vendent à leurs clients entreprises. (voir Le Marketing Industriel  Daniel  Michel Economica). On trouvera par exemple :

    • Organiser des journées de présentation des activités de recherche en fonction des publics concernés, certaines Ecoles le font régulièrement (ex : EDHEC)
    • Ou  des rencontres courtes (petits déjeuners) entre quelques partenaires  ciblés et un professeur
    • Ceci implique qu’avant tout contact, un dossier précis ait été constitué sur le partenaire prospect, aux fins d’identifier ses projets, ses besoins spécifiques, ses préoccupations

Il faut également suivre et animer le réseau des anciens élèves,  surtout  les anciens chercheurs/doctorants, les mobiliser sur les projets de leur institution.

Récemment une école de management a retrouvé en quelques semaines plus d’un millier d’anciens élèves grâce aux réseaux sociaux.

Il est intéressant  d’avoir une lettre d’information ciblée, associée à un site web qualitatif, et, se faire assister d’une agence de communication  qui comprend le monde académique et les cibles de l’institution pour mieux communiquer avec les media.

 

  • Mettre en place une organisation centrée client avec les moyens adaptés (responsable, CRM, B to B, reconnaissance et évaluation)

L’institution doit identifier en interne, ou recruter, un responsable de la relation entreprise si possible quelqu’un qui connaît bien la faculté. S’il a exercé un rôle au sein de la faculté, son rôle en sera facilité car il pourra plus facilement accéder aux contenus et comprendre  les experts. Cette personne aura également la responsabilité du logiciel de CRM (Relation client).

Il faut également mettre en place un système permettant de valoriser les enseignants chercheurs qui  contribuent à cet effort, les mettre en avant. Le risque est alors d’en perdre le contrôle s’ils sont trop sollicités à l’extérieur. Cette préoccupation a considérablement freiné les institutions dans leur souci de recherche de partenariat. Une charte doit définir ce qui est toléré, et les engagements d’information réciproque entre la faculté et l’institution, tout en évitant l’évaporation,  et un détournement des partenariats sur de la consultation à titre privé (Peter Lorange, When thought leadership meets business, et, New  visions for management education  Pergamon). L’IMD, à Lausanne, dont le Doyen était Peter Lorange, est particulièrement remarquable à cet effet. L’Institution a construit un modèle de partenariat qui a rassemblé jusqu’à 180 entreprises et dont l’objectif est essentiellement de financer la recherche de l’institution.

Une évaluation annuelle des contributions de la faculté, avec les reconnaissances appropriées (monétaires ou non) est un outil  important.

Certains acteurs peuvent  jouer les rôles d’intermédiation, et  on peut citer en premier les membres du Conseil d’administration, et autres Advisory Board, Président des anciens élèves, ou autre personnalité connaissant bien l’institution.

L’existence d’un CRM  semble incontournable pour suivre la relation avec les partenaires, ainsi que les différentes catégories de partenaires et les services spécifiques et différenciés qui  leur sont proposés  en fonction de leur engagement dans l’institution.

La préoccupation d’offre de  services ne doit pas être étrangère à cette relation : il peut s’agir de formation, de conseil, d’accompagnement, de services d’audit, tout ce que traditionnellement peut offrir une entreprise de consultation. La nuance importante étant que ces services seront proposés par des personnes ayant des qualifications souvent  plus expertes et plus créatives, qui peuvent également donner naissance par la suite à des recherches spécifiques, à  du matériel pédagogique, à des stages ou des recrutements d’étudiants.

 

A ce stade, formater  l’offre de  « Chaire » avec les engagements réciproques, permet de structurer la relation de partenariat.

Mais que l’on veuille ou non, développer des partenariats passe par  la construction de relations étroites basées sur la confiance et le long terme, et non uniquement sur la qualité des expertises.

Une certaine forme de générosité dans la relation doit engendrer la capacité des partenaires à être disponibles quand l’un d’entre eux rencontre des difficultés. Tout incident sur la relation avec un partenaire privilégié doit animer une lumière rouge au niveau de la Direction de l’institution. Tout changement dans les interlocuteurs du partenariat doit être géré avec précision et tact.

 

 

L’animation d’un tel réseau  de partenaires exige vigilance, car ces relations sont longues à bâtir et rapides à se défaire. Gérer la symbiose d’une institution avec son milieu est un garant de sa survie et de son développement. Ceci  justifie qu’elle dispose d’une autonomie de gestion bien pensée. Comme pour tout organisme vivant, l’adaptation est un facteur de survie, et pour s’adapter il faut être relativement autonome, et entrepreneur de son destin.

Dans ce blog par la suite nous donnerons  ultérieurement quelques exemples de réalisations.

(voir aussi www.brunodufour.com)

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