Le leadership revisité

 

 

L’instrumentalisation du leadership génère des biais importants. Tout le monde n’a pas envie d’être un leader, et tous les leaders ne dirigent pas de la même façon.

 Leadership Un bel exemple de mots « valise ».

 Les choses se compliquent. Et les talents se font rares. En conséquence, les entreprises essaient de trouver des individus exceptionnels capables de régler tous les problèmes, disponibles, dotés d’une santé à toute épreuve, disposant d’une éthique en acier inoxydable, sachant résister au stress, assumant des prises de décisions difficiles, et excellents gestionnaires etc… Des collaborateurs qui auront donc toutes les qualités, connaîtront parfaitement l’entreprise et ses métiers, seront de bons managers et de bon communicants et tiendront leurs performances et leurs engagements.

Oui, le mot leadership est un mot « valise », surtout quand on regarde tout ce que le leader doit posséder comme qualités. Mais affirmer cela, c’est oublier plusieurs choses : Tout d’abord, le leadership doit s’exercer dans une situation particulière qui va nécessairement privilégier un aspect de l’entreprise. Les facteurs de l’environnement et la culture d’entreprise permettront de porter un regard conjoncturel sur les besoins en leadership.

Le leadership dans une banque d’affaires, n’est pas le leadership dans une banque de détail. Dans le temps, l’attente de rôle en matière de leadership peut évoluer considérablement en fonction de l’évolution de la situation. Ensuite, il est impossible de dissocier le style de leadership du style personnel de l’individu, ou de transformer durablement un introverti en grand communicant. L’impact psychique personnel d’une telle transformation est très élevé. Il peut y avoir des améliorations mais rarement des transformations. Enfin, l’instrumentalisation du leadership, avec le développement des séminaires appropriés, laisse croire que tout le monde a envie d’occuper les fonctions de leader.

Nombre de managers, experts dans leur domaine, préfèrent développer leur niveau d’expertise et ne pas avoir de responsabilité d’encadrement trop exigeante sur le plan personnel. Forcer un manager, c’est prendre le risque de le perdre ! L’expérience avec ceux que l’on appelle les hauts potentiels en entreprise est parlante. 

Promouvoir à tout prix des jeunes talentueux sans prendre en compte les équilibres personnels fondamentaux, c’est augmenter le risque d’incidents. Ceux-ci n’apparaîtront pas forcément dans l’entreprise mais parfois dans la vie familiale. Il faut 50 ans pour faire pousser un chêne. Par ailleurs, chaque étape de la vie engendre des aspirations particulières. Comme le dit le proverbe : il y a un âge pour tout. La starification abusive du rôle de dirigeant amène à traiter ces derniers comme on traite les compétiteurs de haut niveau dans le sport. A la différence que dans le sport, les carrières se terminent plus tôt que dans l’entreprise. C’est d’ailleurs un sujet délicat pour les sportifs de haut niveau qui doivent anticiper assez tôt leur future carrière en dehors de la compétition. N’oublions pas également que derrière le rôle de dirigeant, il y a toujours une partie plus sombre. Le manager est appelé à prendre des décisions délicates qui l’amènent à investir une énergie psychique importante. « Il n’y a pas de bonne façon d’annoncer une mauvaise nouvelle », disait Louis Schweitzer, président de Renault. Celui qui annonce une mauvaise nouvelle en connaît le prix à titre personnel, et doit souvent en assumer les effets annexes. S’y préparer n’est pas du goût de tous les managers.

 

Nouveau modèle de leadership

Les entreprises ont pris conscience de la nécessité de pouvoir faire appel à des hommes d’exception. Bien souvent elles n’ont pas pris soin de les développer, car le processus est assez long. Elles ont tendances à supposer que ces ressources sont abondantes et font appel au marché.

 

La tradition du héros sportif ou militaire, exemplaire, courageux, généreux, intelligent, déterminé, paré de mille vertus, véritable Deus ex machina, charismatique, (du grec karisma : grâce, faveur, n’est pas éloigné du latin caritas : charité. On a des dons et l’on accorde des faveurs, on reçoit et on donne).

 

Toute la problématique du leadership actuelle est dans cette symétrie. Est-on leader pour se servir ou pour servir les autres ? Nombre de dirigeants ont surtout pensé à se servir. Les effets produits à terme sont prévisibles et les media détruisent aussi vite ce qu’ils avaient mis en exergue.

 

Etre un leader de qualité ne signifie pas occuper tous les jours la première page des journaux.

 

Une approche nouvelle doit nous permettre d’intégrer la fonction de leader dans une démarche systémique où à nouveau l’enjeu est de retrouver de la cohérence entre :

 

  • Le style personnel du dirigeant
  • L’attente de rôle des personnes qui vont travailler avec lui (followership)
  • La culture, les valeurs, le projet et la stratégie de l’entreprise
  • L’organisation de l’entreprise (centralisée ou non, matricielle, divisionalisée..)
  • L’attente des actionnaires et des principaux partenaires
  • L’attente sociétale sur l’entreprise (environnement, durabilité)
  • Dans un monde multiculturel et globalisé

 

A ce jour seul le premier point est pris en compte par la plupart des programmes de formation au leadership.

Certes ceci est important, mais ce qui l’est plus c’est la façon d’intégrer les autres dimensions, dont la particularité est de créer autant de zones de conflit et de paradoxes.

 

Il est aussi important de quitter une lecture naïve de la fonction de leader. Machiavel dans Le Prince, et Jean Paul Sartre dans  « Les mains sales », mettent l’accent sur la perte d’innocence qu’implique la fonction de dirigeant. Faut-il tuer une personne pour en sauver 20 ? Suivant l’approche pragmatiste anglo-saxonne ou éthique des philosophes et sociologues allemands, la réponse va varier. Quelle que soit sa décision face à un dilemme le leader devra  « dormir » avec . S’il en perd la santé son leadership et sa cohérence personnelle s’en ressentira, et tous en pâtiront.

 

Le leader ne doit pas chercher à être un homme parfait, car le mieux est l’ennemi du bien, et l’enfer pavé de bonnes intentions. Il doit identifier les paradoxes de sa mission, les traiter au mieux de son éthique personnelle, en cohérence avec l’objectif final et les moyens existants, en fonction de ses connaissances actuelles et des ressources disponibles.

 

Ne pas prendre de décision est une façon d’être pris par les décisions. De perdre donc la maîtrise de la situation.

 

Un leader est par nature manipulateur d’objet, de ressources, d’hommes. Cette fonction de manipulation peut avoir bien des côtés négatifs, mais il s’agit d’une réalité, qu’il faut assumer. Pouvoir parler des sentiments positifs  et surtout négatifs que créent ces situations conflictuelles et paradoxales est un enjeu. Mais il faut pouvoir en parler sans polluer, ses proches ou ses collaborateurs, et sans recréer à son tour un niveau de paradoxe et de manipulation encore plus important. C’est d’ailleurs le principal rôle et bénéfice du coaching que de permettre cet effet cathartique. Parler est aussi une façon de s’approprier et de comprendre.

 

Nous arrivons donc à un modèle de leadership moins angélique, plus proche de la philosophie du tao d’intégration harmonieuse des contraires, que d’une rivalité manichéiste entre le bien et le mal.

 

Etre au service de ses équipes, et non pas l’inverse, permet de donner de la cohérence au discours dominant sur le « centrage client », dans le cadre d’un retournement de préoccupation.

 

Etre un leader au service permet d’aider efficacement les équipes et de s’assurer de la réalisation de leur performance.

 

Mais pour arriver à ces stades de développement qui impliquent tant des maîtrises techniques, que des compétences humaines, sans oublier une bonne dose de résistance au stress, à l’anxiété, et aux paradoxes, il faut de longues années de préparation.

 

Faire pousser des « chênes » pour soutenir ces organisations de plus en plus complexes demande parfois plus de dix ou quinze ans, et tous les bons managers n’ont pas envie de devenir des leaders. Beaucoup se contentent de position d’expert, moins inconfortable. Combien de bon vendeurs sont devenus de piètres Directeurs marketing, combien de bons chercheurs sont devenus de modeste Directeur R et D ?

 

L’entreprise y perd un bon exécutant et ne bénéficie pas d’un bon leader. Deux pertes.

 

 

Préparer ces dirigeants demande du temps et il ne s’agit pas que d’acquérir des connaissances sur soi, sur les autres ou de modifier attitudes et comportement. Il s’agit d’un changement intime qui engendre nombre d’autres changements, en soi, autour de soi. Ces transformations ne sont pas anodines et ont en général des répercussions. La sagesse populaire dit que derrière tout grand homme, il y a une grande femme (ou l’inverse !), pour indiquer que le ressourcement, la possibilité de partager à un niveau élevé ses préoccupations sont importants.

 

Mais si la nature nous a fait inégaux sur le plan intellectuel, physique comme sur le plan psychologique, la vie accompagne différemment chacun de nous sur le plan du développement personnel.

Il faut donc parfois aider la nature et la providence pour construire des viviers de dirigeants.

 

Traditionnellement  les modes de préparation se composaient de programmes plus ou moins institutionnels, ou suivant son grade actuel ou à venir les impétrants passaient. Certes ces programmes existent toujours, notamment dans le cadre des Université d’Entreprise. Mais celles-ci ont tendance à se réduire avec les pressions budgétaires (cf autre chapitre), d’autant qu’en France ces Universités d’Entreprise étaient organisées surtout autour de logistique hôtelières coûteuses (Académie Accor, Cap Gemini, ST Microelectronics, Alcatel..) qui sont remises en cause, et que les entreprises cherchent à rentabiliser ou à vendre.

 

Les modèles actuels sont fort différents :

 

  1. Ils sont centrés sur l’action et les performances,
  2. Sur les solution et non pas sur les connaissances
  3. Sur le développement du leadership dans l’action
  4. S’ils délivrent un contenu, il s’agit surtout de méthodologie de travail en groupe de projet transfonctionnel et virtuel.
  5. La fonction support est une fonction de coaching/mentoring

 

Ces modèles se dispense de lieux physiques, par contre ils nécessitent des moyens informatiques de qualité, et une organisation de premier plan pour suivre la logistique projet et s’assurer des livrables.

 

Ils sont soutenus par la Direction générale, et par des sponsors qui sont les clients du projet. Le produit de ces groupes est au moins quintuple:

 

  • ·         La résolution d’une préoccupation, ou l’aboutissement d’un projet, par des personnes de l’entreprise, donc a priori mieux acceptée et plus facilement généralisable
  • ·         L’identification  de dirigeants potentiels
  • ·         Des économies  substantielles de consultant, et de temps, une plus grande confidentialité
  • ·         L’apprentissage de pratiques et d’outils nouveaux
  • ·         Une plus grande motivation dans l’entreprise (enfin on nous fait confiance !)

 

Sans compter que l’apprentissage – ou apprenance- organisationnel  par ces groupes transverses aura d’autres bénéfices dans l’entreprise.

 

Ceci transforme le rôle de ceux qui occupe la « fonction formation » dont les profils doivent changer, pour devenir plus des consultants, logisticiens et gestionnaires de projet qu’expert de domaine de contenu. On comprend dès lors que la logique de placer  un tel service dans la fonction RH ne s’impose plus comme avant.

 

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