Les 7 types de management ou la fin du « One size fits all »

 

 

Longtemps la littérature sur le management a laissé croire qu’il y avait une formule de management valable pour tous les cas, avec son corollaire « tout peut se résoudre au seul management de la performance », sous entendu la performance commerciale, économique, financière. Examinons ce premier type avant de passer aux autres.

 

 

  1. Le management des opérationnels, le cas le plus classique : management procédural

 

C’est en effet ce que l’on entend le plus souvent par management. On manage pour avoir des résultats, améliorer la performance, développer l’efficacité, mettre au point de meilleurs processus. Le mot est lâché, il s’agit surtout d’un management des processus. Il se traduit par des protocoles, l’organisation du temps, de l’espace, des réunions, des compte rendus, par des évaluations, des contrôles, des outils de motivation pour encourager…Les techniques fondamentales : marketing, comptabilité, contrôle de gestion, finance, RH sont là pour doter les managers de tous ces processus et procédures. Chaque entreprise a à cœur en fonction de sa culture et de ses valeurs, de son métier, de son environnement concurrentiel de mettre au point les protocoles qu’elle entend promouvoir et faire appliquer.

Un effet de taylorisation s’est fait sentir sur les populations concernées et  les résultats des entreprises en sont la preuve.

Faire plus et mieux avec moins, le leitmotiv est classique.

Les qualités que l’on demande à un manager sont surtout : détermination, rigueur, transparence, conviction, respect des règles, adhésion aux valeurs et aux objectifs, loyauté, coopération, obéissance, disponibilité, écoute des « clients internes ou externes » et amélioration des performances.

 

La difficulté survient de ce que les objectifs sont parfois contradictoires et qu’il faut jongler entre les paradoxes.

Un peu de créativité est parfois nécessaire mais sans trop remettre en cause les dites règles. Il existe dans les grandes entreprises des voies « royales « d’accès aux fonctions suprêmes. Dans la grande distribution il est hors de question de devenir dirigeant si l’on n’est pas passé par le terrain : chef de rayon, chef de secteur, directeur adjoint de magasin, directeur de magasin, directeur régional etc..

 

Dans l’automobile, un passage significatif en production est souvent apprécié. Dans le secteur de l’énergie, la production est également un lieu de passage obligé.

Chacun son « mainstream », où l’on va avoir le temps d’observer le candidat, même et surtout le haut potentiel, de le voir se comporter dans différentes situations et incidents.

Les institutions d’enseignement du management apportent leur contribution à cet exercice. Les cabinets de consultants sont riches de solutions à appliquer  facilement, en répliquant les bonnes pratiques identifiées ailleurs et en déroulant leurs processus de diagnostic et de recommandations habituelles. C’est dans la plupart des cas un management qui s’applique à une équipe, avec un présupposé d’égalité de traitement entre les mêmes niveaux managés.

 

Les NTA (Nouvelles technologies d’apprentissage) contribuent à améliore la maîtrise des outils de gestion et permettent d’améliorer la performance et donc l’efficacité des managers. Elles favorisent l’usage de langages communs qui développent compréhension, confiance et meilleur travail collectif.

 

 

 

  1. Le management des experts d’un domaine

 

De plus en plus dans une équipe, il y a les opérationnels et les experts, spécialistes d’un domaine. Les experts se définissent par rapport à leur champ d’expertise. Leur qualification, leur développement n’est que partiellement au sein de l’entreprise caléidoscope d’expertises, mais pas spécialiste d’une seule.

 

Manager les experts implique donc que l’on manage individuellement chacun des experts pour lui apporter la guidance spécifique dont il a besoin. Naturellement, et il ne faut pas le craindre, la communauté d’apprentissage de l’expert, se situera à l’extérieur de l’entreprise : réseaux divers et variés, conférences nationales ou internationales, revues spécialisées, clubs et associations divers.

 

Ceci implique,  pour le manager d’experts, une bonne culture générale, la capacité de comprendre les différents domaines d’expertises, d’en connaître les référents. Il faut également être disponible pour venir en aide aux experts le moment venu, c’est-à-dire lorsqu’ils en ont besoin et non  lorsque le manager le souhaite.

Le management de professionnels répond à cette approche. Il faudra savoir répondre à la frustration qui veut que leur progression professionnelle ne pourra se faire que jusqu’à un certain point dans l’entreprise. Un exemple en est la formation et le management  des équipes des grands restaurants. La confrérie des « chefs étoilés » s’échange les gâte-sauces et autres mitrons en les faisant tourner pour qu’ils puissent apprendre tous les « tours » du métier à différents endroits et acquérir ainsi le maximum de savoir-faire.

Ce type de pratique se retrouve dans les systèmes universitaires avec la pratique des congés sabbatiques  qui permet à un enseignant de rejoindre une équipe de recherche avec laquelle il veut développer un projet.

 

Fréquemment, les experts deviennent de piètres managers d’experts. Promouvoir un excellent chercheur en patron de laboratoire génère deux catastrophes : on perd un bon chercheur et on récupère un mauvais patron de recherche. La recommandation minimale est certainement d’accompagner le futur responsable d’équipe d’expert sur les attentes de rôle, les procédures, et les qualités managériales attendues.

 

 

Pour faire face à des demandes clients de plus en plus complexes, pour des situations prototypiques, pour traiter des problèmes transverses, les organisations ont de plus en plus recours au management de projet. Ce dernier est un exercice encore différent des précédents, demandant des savoir faire spécifiques.

 

 

  1. Le management de projet de plus en plus fréquent, management transverse, ou matriciel, management partagé

La pratique moderne, issue des grands mouvements de la qualité totale, des principes de l’ingénierie concourante, et des préoccupations transverses croissantes dans l’entreprise a considérablement développé la nécessité de management en mode projet.

Il existe désormais une littérature abondante et des formations de qualité sur le sujet.

La catégorie du management de projet est vaste et chacune des sous catégories répond elle-même à des applications et des définitions particulières.

Certains projets nécessitent de mettre en place des équipes pérennes, et le management s’analyse alors comme le premier type opérationnel souvent avec hybridation de management d’expertises.

Certains projets n’ont pas de configuration spatio-temporelle pérenne, et on se trouve alors dans du management transverse que l’on peut qualifier de management matriciel ou partagé.

Ceci tient au fait que les acteurs répondent à plusieurs lignes hiérarchique et qu’il leur faudra répondre à ces différentes lignes.

Certains cas prennent des allures délicates, notamment dans l’ingénierie automobile. Le nombre de ligne de rattachement peut dépasser les trois voire les quatre ou cinq : ligne hiérarchique classique (ingénierie), ligne d’expertise (électronique embarquée), ligne de projet x (Laguna 3) ou y, ligne transverse multi-projet (amélioration de l’électronique embarquée pour tout les segments de marché, voire ligne d’application sur un site donné (ingénierie dédiée sur le site de lancement du nouveau véhicule), sans compter un groupe international multimarque (Renault Nissan). Ce cas de figure engendre des tensions importantes surtout si les dates de « jalon » de projet se catapultent.

Manager des experts dans ce jeu complexe d’organisation qualifiée de « patatoïde » s’approche de l’art du jongleur. La dimension « coaching » et mentoring devient dominante. Les enjeux deviennent vite très importants et peuvent alors rentrer en conflit avec d’autres soucis et projets personnels.

Très souvent de tels experts sont amenés à définir eux-mêmes les priorités de l’agenda tant il est impossible de mettre les différentes lignes hiérarchique en accord.

Des représentations graphiques des expertises nécessaires dans les différents projets peuvent faire apparaître les goulots d’étranglement.

 

Le manager devra s’efforcer d’être à l’écoute, d’aider, d’apporter les ressources nécessaires, de négocier avec les autres lignes hiérarchiques, de définir l’organisation des espaces de collaboration, pour mieux planifier le travail et pour éviter l’éclatement et une forme de travail proche du grand écart et de la schizophrénie.

 

On retrouve des situations qui s’en approchent dans certaines institutions académiques ou cabinets de consultants, où les acteurs doivent servir plusieurs clients internes et externes,  tout en se préservant du temps pour leurs publications, recherches, contact avec les étudiants ou clients, et création de matériel pédagogique ou d’intervention.

 

 

Après le management de la performance, le management d’experts, le management de projet, un autre type de préoccupation apparaît, moins connu mais très important, si l’on veut réduire les coûts de transaction, et optimiser les ressources, dans l’entreprise ou l’organisation et faire travailler en transversal, sans forcément passer par un management de projet classique.

 

 

  1. Le management des réseaux internes et externes

 

De plus en plus les unités au travail dépendent de ressources hors de leur frontières, pour réaliser leurs objectifs. (L’approche organique des systèmes organisationnels (Le Macroscope Joël de Rosnay) montre à quel point les systèmes sont désormais ouverts et comment ils sont devenus interdépendants. Une crise modeste à la bourse de Shanghai engendre une tempête dans le monde boursier international. C’est l’effet « aile de papillon », (ou autrement dit « attracteur étrange »), souvent expliqué par les scientifiques et notamment l’Institut de Santa Fé au Nouveau Mexique, pour expliquer des phénomènes complexes. L’accumulation de petites décisions allant toujours dans le même sens peut en engendrer de grands effets. L’effet de diversité permet de diminuer le risque systémique (type grippe aviaire, SRAS, endogamie).

 

Les organisations ne peuvent gérer en permanence un haut niveau de diversité en leur sein au risque sinon de perdre leur pertinence et leur cohérence.

Mais il faut de la variété pour s’enrichir, combiner, inventer.

Le management de réseaux en interne apporte une bonne partie de management interstitiel que les organigrammes n’apportent pas. Tout ne peut pas passer par les voies (voix) hiérarchiques.

Souvent les séminaires résidentiels sont l’occasion de former au sein de l’entreprise de tels réseaux qui permettront en suite de « mieux travailler ensemble » et de diminuer les coûts de transactions entre unités.

 

Développer des modes de fonctionnement collaboratifs voire collégiaux engendre une réelle valeur ajoutée sans compter un meilleur climat de travail.

 

De la même façon tout ne peut pas être fourni en interne. Il faut donc permettre à ses équipes de se ressourcer par le biais des réseaux externes.

L’important est de bien gérer ces implications et de s’assurer qu’elles soient complémentaires, contributives et cohérentes au plan organisationnel comme au plan individuel.

 

 

 

Etape complémentaire dans le management, le management de l’organisation doit permettre de mettre en alignement les forces vives pour leur permettre d’être le plus efficace. Bien souvent les cultures d’entreprises du monde latin choisissent les dirigeants avec soin et négligent la performance organisationnelle. C’est bien souvent elle qui fait la différence.

 

 

 

  1. Le management de l’organisation, souvent déficient

 

Les « latins » ont généralement des modèles organisationnels assez simplistes issus essentiellement de leur expérience personnelle, c’est-à-dire du modèle familial, militaire ou religieux.

Les entreprises ont quitté ce modèle depuis la mise en place des systèmes d’informations modernes, et sous l’impact de la mise en place de la généralisation du management de projet, et des effets de désintermédiation. Les organigrammes ne sont plus représentatifs de l’organisation. De la même façon que le squelette n’est pas le corps humain.

 

Les organisations doivent correspondre à des missions, souvent liées à la demande de l’environnement concurrentiel et de marché. Lorsque les missions, ou les organes changent, les organisations doivent changer. Les missions changent sous l’impact des évolutions de l’environnement. Ce n’est pas une preuve de faiblesse que de changer les organisations fréquemment, à condition de faire les bons diagnostics et d’expliquer comment ces transformations vont améliorer la réalisation des missions.

Les latins ont besoin de savoir où ils sont dans l’organisation (sur la carte du pouvoir !), parce que souvent cela dit aussi « qui » ils sont, et quelle type de décision ils peuvent prendre. Et la valeur attribuée au statut est créatrice d’identité. On est cadre ! On est employé ! On est patron ! On est à tel endroit dans la structure, donc on existe.

 

Par contre le client, au sens large, n’est pas toujours présent ou représenté dans l’organigramme, comme si l’entreprise pouvait prétendre exister sans relation avec sa clientèle ou ses multiples partenaires.

 

En mettant les partenaires et les clients dans l’organigramme, on introduit l’idée que si leur besoins ou demandes changent l’organisation doit s’adapter. Le monde latin se définit par rapport au statut en interne à l’organisation, le monde anglo-saxon par rapport à son impact sur le monde extérieur. Où porte-t-on son regard et son attention est donc capital ?

 

En organisant son comité de direction, un dirigeant doit surtout se préoccuper de la capacité de ce comité à remonter les informations et traiter les problèmes.

 

Ces principes ne doivent pas laisser de côté les acteurs de l’organisation.

Sous l’impact des effets contradictoires de logique centralisation-décentralisation, de différenciation-intégration, de dialectique métier-région, ou production-vente, ou de l’attention interne-externe, les responsables de l’organisation que sont les managers doivent mettre en place les flux d’information, d’aide, de support, de contrôle adapté à chaque situation.

 

La filiale mâture d’un grand groupe n’a pas forcément besoin du siège pour certaines opérations, car elle peut avoir les compétences requises.

Par contre il faudra peut-être apporter plus de soin à celle d’un pays en développement. Voire inversement suivant les personnes en place.

Le curseur organisationnel d’une fonction centralisée doit bouger en permanence en fonction des circonstances. Le fixer une fois pour toute consisterait pour un chasseur à s’interdire de changer sa visée face à une cible mouvante.

 

Associées à cette réflexion, apparaissent les préoccupations sur la pertinence de la gouvernance. Là aussi force est de constater l’absence d’une réflexion dynamique.

Les modalités de gouvernance sont fixées statutairement une fois pour toute sans possibilité d’analyse critique et de correction. C’est ainsi que l’on voit des conseils de surveillance jouer le rôle de comités de direction et ce détournement de mission se déplacer par un effet de cascade dans toute l’organisation. Chacun fait le travail du niveau inférieur, et donc aucun organe ne fait le travail du conseil de surveillance.

 

 

Il est trivial de parler du management des ressources, mais à l’heure de la réflexion sur le développement durable, et la responsabilité sociale de l’entreprise, ne pas le faire serait  hautement critiquable.

 

 

 

  1. 6.   Le management des ressources matérielles, intellectuelles, temporelles

 

Le management et l’allocation de ressources, est un des rôles important et classique des managers. Outre les financements, ou l’affectation des budgets, les autres ressources importantes concernent les moyens matériels ou techniques, les espaces, les systèmes d’information, les programmes de formation, de coaching, les expertises…Faire de bons résultats, c’est souvent savoir acheter ou économiser.

 

Sans oublier le précieux temps. Comment les managers affectent-ils leur temps ?

A quelles tâches donnent-ils la priorité ? Comment répondent-ils à une demande de rendez vous, en fonction de la qualité du demandeur, de l’importance du problème ? Qui gère leur agenda ?

Qui décide de participer à telle ou telle réunion ? Qui peut modifier l’agenda ?

Par définition cette ressource est limitée, et il est donc important d’en affecter l’usage de façon pertinente.

L’affectation de telle ou telle personne dans l’équipe peut avoir un impact déterminant.

 

Quand une DRH d’un grand groupe décide que les « hauts potentiels » sont la « propriété du groupe » et non pas des filiales, le retrait d’un manager prometteur de la filiale peut avoir des répercussions non négligeable, et la réaction du patron de la filiale est là pour en témoigner, car il en connaît le coût d’une telle décision concernant son unité.

 

L’affectation de la masse salariale, des primes, et autres augmentations, sont dans le champ de cette réflexion et implique que le manager anticipe les évolutions pour en compenser les effets négatifs. Que dire à ceux qui ont fait leur travail correctement et n’ont pas d’augmentation ou de primes ?

 

 

 

 

 

  1. Et enfin le management de soi-même, sous entendu de la relation avec soi-même donc avec ses proches, relation la plupart du temps peu étudiée. Relation de chacun d’entre nous au temps, à l’espace, à l’autorité.

 

Comment en effet arriver à maîtriser et à optimiser toutes ces formes de management sans savoir se manager soi-même et développer des relations saines, ressourçantes et vivifiantes avec ses proches.

 

Même si nous sommes inégaux devant notre patrimoine original de santé physiologique et mentale, il nous appartient de le maintenir sinon de le construire.

Avec l’âge et l’expérience nous savons ce qui nous fait du bien et nous ressource et ce qui nous fatigue. Nous connaissons le coût des expédients et des abus. Chacun gère ses priorités à sa façon et a une représentation personnelle du temps et de la durée.

 

Certains d’entre nous ont plus ou moins besoin de sommeil, résistent plus ou moins au stress, véritable maladie de type immunodépresseur, et connaissent les configurations meurtrières de stress, fatigue, absence de repos et mauvaise alimentation.

 

Les points de fragilité apparaissent et nous donnent des signaux : l’estomac, l’intestin, les poumons… Chacun de ces points correspond à une fragilité particulière.

 

Certes les gratifications narcissiques sont là pour aider les dirigeants à supporter la partie sombre de leurs responsabilités. Mais elles sont autant d’artifices, et sont créatrices de dépendance. Rien de tel que de perdre un poste en vue pour en comprendre l’impact et découvrir le sevrage, ou le deuil.

 

Comprendre ses désirs profonds, avec leur marques sombres, les tempérer, maîtriser ses projections, savoir servir plutôt que se servir, sont autant de signes de la tradition du manager humaniste de notre culture.

 

Chacun doit connaître son mode de ressourcement, et les exercices de recueillement qui lui conviennent. Qu’est ce que j’aime faire , ou ne pas faire, qu’est ce qui me procure de la joie,  de la peine, comment puis je le mieux aider les autres, quel est mon projet de vie, professionnelle, personnelle, que suis-je prêt à sacrifier, quelle est ma relation au pouvoir, à l’argent, à l’amour, à l’autorité, au temps et à l’espace, à l’environnement, autant de sujet de réflexion qu’un manager doit pouvoir renseigner ?

 

Suis-je un séducteur, un leader naturel, ou un manipulateur, ai-je envie de diriger, avec toutes les conséquences de ce choix ou suis je plutôt sur le registre de la contribution par mon expertise ?

 

Reste encore à explorer quelque chose d’aussi intime qui est le registre de la relation avec les proches. Quelle place je leur accorde, et si je ne peux leur donner tout ce qu’ils souhaitent, quelle forme de compensation de qualité puis- je leur apporter ?

 

Car, la vie professionnelle est de plus en plus exigeante et son coût sur les personnes de plus en plus élevé. Les postures héroïques sont admirables, certes, mais elles sont psychiquement coûteuses, et appellent des compensations. Qui, ou quoi procure ces compensations, et dans quelles conditions ?

 

Nous avons désormais dessiné la vie professionnelle comme une compétition de haut niveau, qui se déroule en continu. Les exigences sont croissantes. Sommes nous prêts à les assumer et pendant combien de temps ? Comment pouvons-nous récupérer de ces efforts, autrement que par des subterfuges ? Il serait sain de prendre en compte les évolutions des besoins individuels et s’arrêter de penser que tout le monde veut diriger le plus longtemps possible et même au delà des limites raisonnables. La vie nous apprend que l’on fait avec plaisir certaines choses à certaines époques et d’autres choses à d’autres époques. « A chaque âge son plaisir » devrait pouvoir s’appliquer aussi au type de fonction managériale que l’on souhaite exercer.

 

 

 

 

 

En conclusion, il apparaît que les managers doivent par des réflexes d’anticipation, se préparer à la gestion de toutes ces ressources rares, précédemment décrites, qui sont mises à leur disposition.

Dans des économies dynamiques et complexes les états d’équilibre sont transitoires et éphémères.

Seule une vision prospective anticipatrice, prenant en compte l’intérêt de l’organisation et des partenaires, y compris le décideur lui-même peut parvenir à une optimisation partielle. Il ne s’agit pas forcément d’être excellent, il est surtout question d’arbitrage et de cohérence entre les ressources et les projets, entre les moyens et l’organisation, entre les clients et les fournisseurs. Comme un jongleur le manager doit lancer son action, la conserver autant qu’il est nécessaire et savoir la terminer sans casser les entités qu’il a mises en mouvement. Chaque dimension supplémentaire de la complexité à gérer, génère un niveau d’attention et de soin proportionnellement plus important car il entre en combinatoire avec d’autres déjà en mouvement.

 

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