Universités d’entreprise : ne faites pas n’importe quoi !

 

La mode s’est développée aux États-Unis il y a près de 30 ans, et il existe aujourd’hui environ 2000 universités d’entreprise sur le seul territoire américain.

Une association existe aux Etats Unis dont on peut consulter le site : Corporate University exchange, CUX.

L’European Foundation for Mangement Development (www.efmd.org) à Bruxelles a développé une procédure de certification : CLIP : Corporate Learning Improvement Process.

 

Après quelques années de retard, normal en ce qui concerne les modes managériales, les entreprises d’Europe continentale découvrent ces modalités.

Cela paraît comme la nouvelle panacée qui va résoudre l’ensemble des problèmes de l’entreprise.

 

Une première remarque : il existe autant d’universités d’entreprise que d’entreprise. À chaque entreprise de définir son projet, les personnes concernées, les modalités, le budget, le mode de fonctionnement, la gouvernance.

 

Deuxième remarque : la plupart du temps les entreprises n’ont pas besoin de « château », cela coûte cher, et il est soit inoccupé, quelques fois surbooké, la plupart de l’année. Le temps réellement disponible pour mener des actions représente à peine une centaine de jours ouvrables par an. Il existe d’excellents prestataires pour ce type de service d’hôtellerie de résidence et de séminaire.

 

Troisième remarque : le profil de formateur traditionnel n’est pas toujours le mieux placé pour prendre la responsabilité de cette nouvelle entité, car les universités d’entreprise ne s’occupent pas de formation, mais de développement, et essentiellement de déploiement et d’alignement de la stratégie. Souvent les directions de ressources humaines ont des difficultés avec ce positionnement. La maîtrise de l’anglais est indispensable à ce poste.

 

Quatrième remarque : les réseaux et services RH de l’entreprise doivent fonctionner en synergie avec ce projet.

 

Cinquième remarque : les dirigeants doivent s’investir totalement dans le projet, cf l’expérience de Jack Welch chez Général Electric. Un comité de pilotage ou les membres du comité de direction participent apparaît nécessaire.

 

Sixième remarque : les prestataires sont plus souvent des partenaires de type institutionnel, la relation avec eux s’établir à dans le temps et permettra des foisonnements intéressants.

 

Septième remarque : pour la mise à niveau sur des formations fondamentales les nouvelles technologies d’apprentissage sont plus efficaces que les séminaires résidentiels.

 

Huitième remarque : on ne traite pas les différents niveaux de l’entreprise de la même façon.

 

Neuvième remarque : il est souhaitable que le responsable de l’université d’entreprise soit quelqu’un qui vienne de l’entreprise, la connaisse bien et ait déjà ses réseaux personnels. L’expertise de design et d’architecture de l’université d’entreprise n’est pas obligatoirement en interne, il est préférable de la sourcer.

 

Dixième remarque : la logistique est importante et il ne faut pas la sous-estimer de. Un bon système d’information RH est un atout précieux.

 

Onzième remarque : copier son concurrent est sans doute la solution la plus inefficace.

 

Les différents types d’Université d’Entreprise

 

 

 

  1. 1.   Accompagnement du Déploiement de la stratégie : cet enjeu répond à une problématique liée au besoin de rapidité de mobilisation et d’exécution. Les plans stratégiques à Moyen Terme, n’existent pratiquement plus et il importe de réagir vite. S’il faut six mois pour déployer une adaptation stratégique, tout l’avantage de la réactivité est perdu. Désormais la révision d’un plan doit se mettre en œuvre en quelques semaines. Il faut sans doute distinguer la partie stable de la vision, des plans à plus court terme. La première donne le sens, les seconds la performance. C’est sans doute la que le e-deploiement peut le mieux jouer son rôle en complément des programmes classiques.

 

Le projet est rattaché assez directement au Comité de Direction. Un comité de pilotage vérifie régulièrement la cohérence entre les préoccupations de l’entreprise et les programmes.

 

Un tel projet nécessite une équipe qui connaît bien l’entreprise et ses enjeux et a ses relais dans l’organisation interne pour pouvoir rapidement valider les options d’ingénierie de programme et de contenu. Il ne s’agit pas tant de délivrer des concepts que de clarifier de façon simple les objectifs tout en laissant à chacun le soin de comprendre et d’interpréter sa part de l’action qui lui revient, en lui permettant de mieux se coordonner avec ses partenaires internes.

 

Les populations concernées sont N-1 et N-2 par rapport au comité de direction. Les dirigeants de l’entreprise interviennent dans les programmes en complément des autres intervenants pour mieux communiquer la stratégie et échanger avec les participants.

 

Les prestataires sont généralement des intervenants de haut niveau connaissant le secteur de l’entreprise, capables de faire travailler les participants sur des cas ou des questions pertinentes. C’est généralement l’occasion d’aborder ouvertement certains sujets délicats sur le plan des choix stratégiques ou de l’organisation. Outre la création de réseaux informels un autre sous produit réside dans la création d’un climat de confiance.

 

 

  1. 2.   Amélioration de la performance : très souvent demandée par une Direction générale soucieuse de rapprocher ses investissements formation du retour sur investissement, approche fréquente dans les actions concernant les forces de vente voire les clients notamment lorsqu’ils sont installateurs ou prescripteurs. Dans ce cas les indicateurs sont assez évidents et l’évaluation des participants par leur hiérarchie un élément dominant de la mesure d’efficacité. Des formations par NTA  nouvelles technologies d’apprentissage) sur des fonctionnalités spécifiques font gagner du temps.

 

Traditionnellement les thématiques de ces instances sont centrées sur : marketing-ventes, finance-gestion, supply chain-approvisionnement, TQM (total quality management : délai, coût, qualité), maîtrise des nouveaux produits-services.

L’objectif est d’améliorer la satisfaction du client final tout en améliorant la performance de l’entreprise.

 

Il ya généralement un client interne, souvent le responsable de la fonction concernée. C’est avec lui que le responsable de l’Université définit le programme, choisit les intervenants, identifie les participants, et les modalités du déploiement de l’action.

 

Les intervenants sont la plupart du temps des consultants spécialistes du sujet et qui ont mis en place de tels programmes dans d’autres entreprises.

 

Les méthodes pédagogiques sont souvent classiques, avec beaucoup d’exposés et de slides, car il y a des messages forts à faire passer. Souvent c’est aussi l’occasion de mettre en œuvre de nouveaux processus ou de nouvelles procédures de travail.

 

Il s’agit la plupart du temps de redéfinir des objectifs et des indicateurs ambitieux, en disant comment cela va être fait. Concomitamment, des réorganisations aux fins d’efficacité et de meilleurs résultats, sont associées à cette opération. (Ex Renault en 1998 : moins 30% sur les coûts de fabrication, diminuer le nombre de fournisseurs par deux, 50% des gains en interne, 50% avec les fournisseurs, 10% d’économies budgétaires dans toutes les unités par an sur trois ans, 5% de réduction de nombre de poste par an sur trois ans). En définissant un objectif très ambitieux on s’oblige à repenser les organisations et les façons de faire.

 

Des points réguliers sont fais avec l’ensemble des participants pour vérifier que l’on suit la trajectoire prévue, ou sinon que l’on met en place les correctifs appropriés.

 

  1. 3.   Création de culture commune et de réseaux, mobilisation collective, amélioration du travail transverse, désilotage, partage des meilleures pratiques et des connaissances (Knowledge management), l’objectif est la diminution des coûts de transaction en interne. La plateforme NTA permet de faire passer les éditoriaux du Président et renvoie à certains modules.

 

Ce type de besoin apparaît surtout quand il y a développement par acquisition et fusion. L’enjeu est de recréer le plus rapidement une « affectio societatis » basée sur la confiance d’une appartenance commune pour faciliter l’intégration.

 

L’exemplarité des dirigeants est importante, car tout écart par rapport au projet sera un signe de défiance. Généralement le principal sponsor est le Président qui n’hésite pas à payer de sa personne pour venir expliquer le nouveau projet et la façon dont il va se dérouler, et par l’exemple témoigner des valeurs qu’il souhaite voir se développer.

 

Ce type d’opération peut concerner un nombre important de personne dans l’entreprise N-1,2,3,4…La complexité peut venir des disparités des cultures d’origine, et des pratiques fort différentes d’une entreprise à l’autre, y compris dans le même secteur économique. Bien souvent dans de tels rapprochements, les équipes se reforment, sur des modalités qui ne sont pas essentiellement de nature économique, mais plutôt culturelle. 20 ans après la fusion chez RVI on reconnaissait les Saviem des Berliet.

 

Animer un tel programme nécessite de bonnes qualités d’anthropologue pour comprendre les différentes composantes des cultures en présence, identifier les points de non-compréhension, et les possibles terrains d’entente ou de transaction.

 

Ce type d’instance a une durée de vie limitée, et il faut savoir passer après coup à d’autres programmes sur un projet différent. Ce qui implique une géométrie adaptable sur le plan des moyens. Le travail en réseaux sur des problèmes communs présente alors un intérêt si l’on sait bien composer les groupes de travail. (cf modalité suivante)

 

 

  1. 4.   Traitement de projets concrets, fréquent dans le cas d’action learning ou problem based learning,  l’université se concentre sur le traitement de cas concrets pour l’entreprise et non sur des contenus académiques. L’apport des intervenants extérieurs est sur la méthodologie de travail et de communication et aussi sur les questions de leadership dans le travail de groupe. Le client est le Comité de Direction qui désigne un sponsor en son sein pour chacun des projets étudiés. Les modules de NTA permettent d’harmoniser les niveaux avant le démarrage. Cf Mastering Executive Education Prentice Hall 2006 Ch 33)

 

Cette approche correspond également au besoin pour l’entreprise d’identifier un retour sur investissement relativement rapide.

 

Le responsable de l’Université interne, par sa connaissance de ses clients, doit être capable d’identifier sponsors et sujets, et de les faire valider par le Comité de direction.

 

Le top départ est donné par le comité de direction, comme d’ailleurs le top d’arrivée qui verra sa conclusion avec le rendu des travaux.

Cette mise sous tension est un des facteurs cruciaux du dispositif. Se déployant généralement sur 6/8 mois les travaux vont vivre différentes phases, avec des hauts et des bas, pour ne pas dire des creux et des bosses.

Les aléas sont importants. La dynamique du groupe au travail doit être pilotée de près.

 

Après un démarrage généralement mobilisateur, les participants (N-1, N-2) sont un peu livrés à eux-mêmes, parfois isolés, au milieu de leurs préoccupations quotidiennes. Il est dur pour eux de se réserver du temps pour travailler sur la partie qui leur a été confiée et qui peut nécessiter des contacts, des entretiens, des études hors de leur champ habituel. Ils se retrouvent virtuellement et physiquement pour faire le point, et pour finir devront se réunir pour préparer avec des facilitateurs, leur intervention finale devant le comité de direction. Stress assuré.

 

Le rôle du responsable de l’université a la lourde tâche de superviser le processus en intervenant le moins possible, tout en s’assurant qu’il y a respect des engagements.

 

  1. 5.   Réinvention et dynamisation de l’entreprise et de sa stratégie : transformation de la culture, de l’organisation et du « business model », développement personnel, développement du leadership, identification des hauts potentiels, développement organisationnel. Souvent quand il ya des changements importants à la tête de l’entreprise, le client est à la fois le Comité Exécutif et le Directeur RH. Utilisation de modules NTA avant de démarrer l’action pour harmoniser le vocabulaire et faire partir le projet sur toute l’entreprise.

 

A certains moments de leur existence les entreprises se trouvent dans périodes de doute et de fléchissement. Un concurrent entre sur le marché avec une nouvelle technologie, un changement d’actionnaire dont on ne connaît pas les projets, un business model à redéfinir, un dirigeant vieillissant qui a tendance à bloquer sur des solutions dépassées, des résultats en chute etc…

 

Il importe alors de redynamiser les équipes et d’apporter un nouveau souffle. Il faut donner à l’entreprise l’énergie pour qu’elle se réinvente à partir des points essentiels forts qui ont constitués les éléments phare de sa réussite. Innovation et tradition sont souvent les maîtres mots qui apparaissent.

 

Se remettre en projet, s’autoriser à se réinventer, élaguer, choisir, se focaliser, retrouver des leaders, sont souvent les objectifs.

Le comité de direction se doit de piloter et d’être exemplaire sur un tel projet.

Les programmes sont à base de développement personnel et organisationnel, il faut savoir accompagner par la confiance cette étape de remise en cause qui va également appeler de l’expérimentation, donc de la prise de risque.

 

Bien souvent il sera question de prendre en compte ce que pensent les clients, qu’ils ont également eu l’occasion d dire à de multiples reprises, mais que l’on n’a pas toujours voulu entendre. Un peu d’observation sur le terrain, chez les concurrents, une mobilisation bottom up, pour savoir ce que pensent les collaborateurs, suivi d’aller retour avec des groupes de travail, en mode projet concourant permet de remobiliser rapidement.

 

Les participants, suivant le degré de difficulté, peuvent comprendre des niveaux couvrant l’ensemble de la hiérarchie.

 

Le responsable de l’université interne doit être un fin connaisseur des problématiques de changement et transformation, pour assurer un accompagnement de qualité.

 

Un comité de pilotage avec des membres du comité de direction est important. Des assemblées plénières permettent d’informer sur le déroulement du projet. La qualité de l’information remontante et descendante est capitale et, en ce sens il faut accompagner les échelons intermédiaires et notamment les managers de premier rang.

Il importe que la culture de l’entreprise se prête à ses modalités plus transparentes que les traditionnelles actions top down. Les collaborateurs vont formuler une exigence de qualité d’ouverture, d’échange avec les dirigeants. Indiquant par là qu’ils sont prêts à changer si les dirigeants le sont aussi.

 

 

©Bruno Dufour

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